In de huidige concurrerende markt is het leveren van een uitstekende gebruikerservaring (UX) cruciaal voor het succes van een product. Een goed ontworpen UX kan leiden tot een hogere gebruikerstevredenheid, meer betrokkenheid en uiteindelijk een grotere merkloyaliteit. Maar hoe kunnen productontwerpers, ontwikkelaars en organisaties gebruikerservaringen creëren die echt opvallen en een blijvende indruk op gebruikers maken? In deze interviewreeks spreken we met UX-professionals, productontwerpers, ontwikkelaars en opinieleiders om “De 5 beste manieren om de gebruikerservaring van je product te verbeteren” te verkennen. Als onderdeel van deze serie hadden we het bijzondere genoegen om Joe Kleinwaechter te interviewen.
Joe Kleinwaechter
Joe Kleinwaechter is wereldwijd vice-president UX bij ADP, waar hij leiding geeft aan een team van meer dan 300 ontwerpers, onderzoekers, tekstschrijvers en operationele specialisten die wereldwijd verantwoordelijk zijn voor zowel externe als interne producten.
Hartelijk dank dat je aan deze interviewreeks wilt deelnemen! Voordat we beginnen, zouden onze lezers graag meer over je te weten komen. Kun je ons vertellen wat je ertoe heeft gebracht om voor dit specifieke carrièrepad te kiezen?
Als softwareontwikkelaar en later als leidinggevende werd ik altijd wel toegewezen aan projecten die bedoeld waren om een bedrijf een andere richting op te sturen of zijn koers te veranderen. Dit waren doorgaans kleine teams die enigszins geïsoleerd waren van wat alle anderen deden. Met een vrij sterke passie voor de cognitieve wetenschappen was ik meestal degene in het team die het meest geïnteresseerd was in het oplossen van het juiste probleem in plaats van het creëren van de coolste technologie. Daarom was ik degene die het veld in ging, alle vragen stelde en probeerde te achterhalen wat mensen nodig hadden in plaats van wat ze wilden. Nadat verkopers me jarenlang op de vingers hadden getikt vanwege de vragen die ik stelde, besefte ik al snel dat ik mijn passie meer onderbouwd moest maken. Ik werd student van de discipline die nu bekendstaat als UX. En zo zijn we hier beland.
Heb je mentoren of ervaringen gehad die je benadering van productontwikkeling en gebruikerservaring in het bijzonder hebben beïnvloed?
Ik ben niet iemand die echt helden heeft. Ik merk dat iedereen wel iets belangrijks te leren heeft en ik probeer er alleen maar voor te zorgen dat ik ontdek wat dat is. Het is een soort spel. Er zijn wel twee grote denkers die de manier waarop ik tegenwoordig werk sterk hebben beïnvloed. Marcus Buckingham heeft mijn leiderschapsstijl vanaf het allereerste moment dat ik “Breek eerst alle regels” las ingrijpend beïnvloed. Ik was dan ook erg enthousiast toen ik bij ADP kwam werken en ontdekte dat Marcus hier deel uitmaakte van het personeel. De andere persoon waar ik helemaal enthousiast over ben, is Daniel Kahneman, de vader van de gedragseconomie. Voor mij vielen veel puzzelstukjes op hun plaats toen hij veel van de paradoxen verklaarde die ik tijdens mijn eerste onderzoeken met gebruikers van onze producten had gezien.
Er wordt weleens gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon?
Wauw, je doet wel een beroep op mijn geheugen om me te herinneren wanneer ik net begon. Nog vóór het tijdperk van mobiele telefoons werkte ik aan een product dat veel leek op de oude portofoons met drukknop, behalve dat onze mobiele radio ervoor zorgde dat je verbinding kon maken met iedereen in de VS. Deze apparaten waren exclusief ontworpen voor eerstehulpverleners, om hen te helpen bij rampen. Een van de uitdagingen in die tijd was hoe je een gesprek bij hoge snelheden tussen twee zendmasten kon overdragen. In onze specificatie stond dat we een gesprek bij 95 MPH correct moesten kunnen overdragen. Ik denk dat je wel kunt raden hoe mijn testplan eruitzag. Ik stapte in de auto en reed naar een landelijke weg met een radio in mijn hand. Je zou denken dat de agent die me aan de kant zette milder zou zijn geweest als hij had geweten dat ik een apparaat testte dat hem ten goede zou komen. Ik heb veel geleerd over het letterlijk nemen van testplannen en dat simulatoren, hoewel ze minder leuk zijn, je een boete kunnen besparen.
Welk moment beschouw je als het bepalende moment in je carrière?
Ooit solliciteerde ik naar een functie waarin ik leiding zou geven aan een vrij nieuw team dat probeerde een echt gaaf apparaatbeheersysteem voor geldautomaten over de hele wereld te ontwerpen. Het probleem was dat dit project al jaren was blijven liggen. Zoals me op mijn eerste werkdag werd verteld: “Als we een compiler hadden die PowerPoint in code kon omzetten, zouden we er goed voor staan.” Ik wist dat dit project al drie jaar vertraging had toen ik begon en dat vele anderen hadden gefaald, maar juist dat maakte me enthousiast. Ik zou degene worden die het roer zou omgooien. Mijn ego schreef cheques uit die ik niet kon verzilveren. Er waren zeer goede redenen waarom de anderen hadden gefaald. Het waren geen onbekwame mensen die vóór mij aan het project hadden gewerkt — het waren slimme mensen. Ik denk dat ik dacht dat ik slimmer was. Na anderhalf jaar kwam er een einde aan mijn kortste dienstverband. Hoewel we enige vooruitgang hadden geboekt, was die bij lange na niet voldoende. Het systeem zelf was zo ingericht dat het zou mislukken en mijn ego trapte in de val.
Tot op de dag van vandaag kijk ik, voordat ik aan een project met een roerige geschiedenis begin, veel dieper naar de context. Ik doe mijn eigen onderzoek naar de werkelijke reden waarom het is mislukt en of die omstandigheden nog steeds een rol spelen. Ik heb geleerd welke projecten ik moet vermijden, tenzij de context veranderlijk is. Ik heb geleerd dat het gevaarlijkste moment in het hoofd van een leider aanbreekt wanneer die net een groot succes heeft geboekt.
Kun je ons vertellen over de moeilijke tijden waarmee je te maken kreeg toen je net aan je loopbaan begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de omstandigheden zo zwaar?
Niet toen ik net begon, maar halverwege. Als technisch leider had ik het geluk dat ik een aantal ongelooflijk getalenteerde teams had, met name bij een start-up die succesvol werd. Op een dag vroeg mijn baas, die ook een goede vriend was, me om daarop voort te bouwen door leiding te geven aan een product dat we hadden overgenomen en dat er maar niet in slaagde succesvol te worden. Velen anderen hadden het geprobeerd en de strijd verloren. Nadat ik een jaar lang zonder succes leiding had gegeven, net als de anderen voor mij, riep mijn baas me bij zich op kantoor en vertelde hij me dat ik op een “speciaal project” werd gezet. We weten allemaal wat dat betekent. Ik belandde in een identiteitscrisis van twee weken, totdat ik op een dag besloot dat ik niet op zoek zou gaan naar een andere baan. In plaats daarvan zou ik deze opdracht behandelen alsof het de belangrijkste baan binnen het bedrijf was. Een jaar later verraste ik iedereen die dacht dat ik het bedrijf zou verlaten en werd me gevraagd het allereerste UX-team voor het bedrijf op te richten.
Kort daarna herinner ik me dat ik mijn eerste gesprek had met onze nieuwe COO en hem vroeg wat het eerste was waar hij naar keek bij het aannemen van talent. Hij zei: “Klappen opvangen.” Als een leider nog geen existentiële crisis op het werk heeft meegemaakt en niet heeft laten zien dat hij daar op een krachtige manier mee kan omgaan, is hij nog niet klaar om voor hem te werken. Die twee woorden ben ik nooit vergeten.
Hoe geef je prioriteit aan gebruikerservaring bij het ontwikkelen van een nieuw product, en welke stappen neem je om ervoor te zorgen dat het uiteindelijke product voldoet aan de behoeften en verwachtingen van je doelgroep?
Nou, dat is eenvoudig. Omdat ik leiding geef aan UX binnen ons bedrijf, geef ik altijd prioriteit aan gebruikerservaring boven al het andere. Bij ADP luidt onze slogan: Altijd ontwerpen voor mensen. Wanneer je een bedrijf hebt dat zo sterk gericht is op ontwerp dat het bereid is dat aan iedereen te laten zien, wordt het veel gemakkelijker om prioriteiten te stellen.
Bij het ontwikkelen van een nieuw product richten we ons echt op het triademodel van levensvatbaarheid, haalbaarheid en wenselijkheid. Dat betekent dat product-, UX- en ontwikkelleiders vanaf het allereerste begin nauw met elkaar verbonden zijn. Dat is niet altijd zo geweest. We kwamen uit een organisatie die door dienstverlening werd geleid en zijn goed op weg om een technologiebedrijf te worden dat door ontwerp wordt geleid. Dat is een behoorlijk grote mentaliteitsverandering en ik ben er erg trots op hoe snel dat is gegaan.
Ervoor zorgen dat het product voldoet aan de behoeften van onze doelgroep draait volledig om iteratieve evaluatie. Ontwikkel de hypothese en test die hypothese zo snel mogelijk — en regelmatig — met de doelgroep. Pas de koers aan waar nodig. Het is echt niet zo moeilijk. De tijd van grote verrassingen is voorbij, waarbij je niet zeker wist of je product zou werken zoals de klant verwachtte, omdat klanten al vroeg werden betrokken bij het testen van prototypes.
Kun je strategieën delen die je gebruikt om gebruikersfeedback effectief te verzamelen en te analyseren?
Dat zijn er zoveel, maar uiteindelijk draait het om één fundamenteel idee: zorg dat de wetenschap klopt. De uitdaging bij UX is dat iedereen terecht een mening heeft over wat goed of slecht is. Die meningen worden bovendien ondersteund door meer dan 300 verschillende cognitieve vooroordelen. We moeten die meningen vaak het hoofd bieden met: “We hebben geen onderzoek nodig, het is overduidelijk.” Ik heb een hekel aan het woord overduidelijk. Ja, soms kun je op iets inzetten dat minder riskant is dan andere opties, maar als het gaat om echt begrijpen wat een consument nodig heeft, is niets overduidelijk totdat je de gegevens hebt verzameld. Daarom moet elk onderzoek dat we uitvoeren bestand zijn tegen kritische toetsing. Als we de wetenschap niet goed toepassen, zijn onze resultaten niet beter dan de mening van iemand anders. Doe de wetenschap. De inzichten volgen vanzelf.
Kun je een voorbeeld geven van een moment waarop je gebruikersfeedback ontving die je ertoe aanzette aanzienlijke veranderingen aan te brengen in de gebruikerservaring van een product, en hoe pakte je het verwerken van die feedback in het ontwikkelingsproces aan?
Toen creditcardaanbieders de grote overstap maakten naar kaarten met een chip, moesten de meeste terminals worden voorzien van een nieuwe softwarekern. Dit kon alleen worden gedaan door een USB-apparaat in de onderkant van de betaalterminal te steken, waarna een langdurige download van nieuwe software volgde. Ons UX-team had uitgebreide instructies geschreven over hoe dit proces met meerdere stappen moest worden uitgevoerd. Die instructies werden vervolgens getest met een aantal van onze klanten. Normaal gesproken zou dit een vrij eenvoudig proces zijn. Omdat we onvoldoende aandacht hadden besteed aan de demografische gegevens, zagen we niet in dat een groot deel van onze doelgroep bestond uit eigenaren van kleine familiebedrijven die veel ouder waren dan de gemiddelde bevolking. We ontdekten al snel dat het inbrengen van het kleine USB-apparaat behoorlijk moeilijk was, vooral voor mensen met beperkte motorische vaardigheden. We beseften ook dat veel van onze klanten op zeer afgelegen plaatsen woonden, waar ze gebruikmaakten van satellietverbindingen of extreem trage en onbetrouwbare verbindingen. Bij die lage snelheid werd de kans dat de download mislukte veel te groot en we ontdekten dat deze mensen de software niet konden downloaden.
Beide situaties waren fysiek/technisch, maar vormden een kernonderdeel van de ervaring. We moesten overstappen op een groter USB-apparaat en het downloadproces herstructureren, met de verwachting dat er dingen zouden misgaan en dat we het proces zouden moeten kunnen hervatten waar we waren gebleven.
Hoe breng je de behoefte aan eenvoud en gebruiksgemak in evenwicht met complexere of geavanceerde functies in een product, en welke strategieën gebruik je om ervoor te zorgen dat gebruikers door die functies kunnen navigeren zonder overweldigd te raken?
Ah, dit is een van mijn favoriete onderwerpen, omdat het een uitdaging is die bijzonder vaak voorkomt bij ADP, waar we vergelijkbare problemen proberen op te lossen voor bedrijven met 5 werknemers én voor bedrijven met 60.000 of meer werknemers. We hebben een intern operationeel model ontwikkeld dat we “progressieve complexiteit” noemen. Het zou even duren om uit te leggen wat daar allemaal bij komt kijken, maar de kern ervan is een strikt begrip van en een sterke focus op de werkelijke taken die moeten worden uitgevoerd.
JTBD blijven, volgens de definitie van Ulwick en wanneer ze correct zijn gedefinieerd, gedurende een zeer lange periode onveranderd. Wat verandert, is de technologie die eraan ten dienste staat en de UX waarmee ze worden aangeboden. Er zijn dus inderdaad taken die hetzelfde zijn voor een bedrijf met 5 medewerkers als voor een bedrijf met 60.000 medewerkers. Ja, veel dingen verschillen sterk in de manier waarop ze worden uitgevoerd door factoren zoals specialisatie van rollen, nalevingsregels enzovoort, maar over het algemeen proberen we gewoon geld van een bedrijf naar een individu over te maken als reactie op uitgevoerd werk. Progressieve complexiteit is het in kaart brengen van deze gemeenschappelijke JTBD met elke nieuwe complexiteit die zich voordoet naarmate het bedrijf groter wordt. Het gaat niet om digitale stappen, maar om voortdurende aanpassing.
Welke strategieën heb je gebruikt om je product ‘plakkeriger’ te maken en het gebruikersbehoud te vergroten?
Ik haat het woord “plakkerig”. Spinnenwebben zijn plakkerig. Suikerspin is plakkerig. Tenzij je bij 3M werkt, houden maar weinig volwassenen van plakkerigheid. Ik heb ooit gewerkt voor een bedrijf dat software voor banken maakte waarmee rekeningen konden worden betaald. Dit was een verlieslokker voor banken, die bereid waren dit te accepteren omdat de gebruiker, zodra die al zijn rekeningen had ingevoerd, al snel ontdekte dat hij aan de bank vastzat, omdat het veel moeite kostte om alles weer ongedaan te maken. Toen ik vertrok, lukte het me om mensen niet meer over plakkerigheid te laten praten door het woord “gijzelaar” in plaats van plakkerig te gebruiken. Het werkte.
De beste manier om het gebruikersbehoud te vergroten, is gebruikers simpelweg te helpen hun taken beter uit te voeren dan je concurrentie. Dat maakt deel uit van de visie van ons team: “Betrouwbare ervaringen bieden die mensen helpen hun taken tot een goed einde te brengen.” Daar leven we elke dag naar. Pas daarna, en alleen daarna, kun je het deel van de behoeftenhiërarchie bereiken waarin de software persoonlijk en betekenisvol voor hen wordt.
Wat zijn volgens jouw ervaring enkele van de effectiefste manieren om het succes van de gebruikerservaring van een product te meten, en hoe kunnen deze gegevens worden gebruikt om het product in de loop der tijd voortdurend te verbeteren?
De enige manier om het succes van de gebruikerservaring van een product te meten, is aan de hand van taakresultaten. Al het andere is slechts potentieel succes. Wij hebben er, net als veel anderen, voor gekozen het Google HEART-framework te gebruiken, omdat hiermee kan worden gemeten wat volgens ons werkelijk de belangrijkste resultaten zijn. Het geeft ons ook de flexibiliteit om te bepalen wat we moeten meten om tot HEART-scores te komen, aangezien al onze producten verschillende kritieke punten hebben.
Wat zijn op basis van je ervaring jouw “5 beste manieren om de gebruikerservaring van je product naar een hoger niveau te tillen”?
- Neem onverzadigbaar nieuwsgierige mensen aan. Nieuwsgierigheid lost veel problemen in productontwikkeling op. Deze mensen zijn nooit tevreden, luisteren veel beter dan anderen en hun drang om meer te leren werkt zeer aanstekelijk.
- Beperk ontwerp niet tot alleen UX. Ja, wij zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke ontwerpkwaliteit en beschikken doorgaans over het definitieve ontwerp, de onderzoeksgegevens en de inhoud. Laat je productmanagers of ontwikkelaars prototypes tekenen van wat ze in gedachten hebben. Laat ze je vertellen over het “onderzoek” dat ze zelf hebben gedaan. Ze zijn gewoon ideeën aan het uitwerken, en zelfs als het idee of de gegevens onhoudbaar zijn, is de kans groot dat je iets ontdekt in de interactie. Het is vaak in deze interacties en worstelingen dat ze ook gaan inzien wat een UX'er bijzonder maakt in zijn vak.
- Vecht met alles wat je hebt om ervoor te zorgen dat er geen blokkade bestaat tussen jou en de gebruiker van je product. Ik ben al fan van Teresa Torres sinds de dag waarop ze begon te schrijven. Haar modellen voor voortdurende ontdekking slaan de spijker op zijn kop. Haar doel om elke week met ten minste één klant te praten, vormt de kern van het werk van elke UX'er, maar wordt vaak belemmerd door bureaucratie of de complexiteit van een bedrijf, vooral naarmate het groter wordt. Vind een model waarmee je dat kunt bereiken. Het is essentieel.
- Hoewel er veel kunst schuilt in innovatie en ontwerp, moet je trouw blijven aan de wetenschappelijke methode: een hypothese opstellen, testen, leren en steeds opnieuw aanpassen. Houd er rekening mee dat we echt moeten weten hoe we correct meten en hoe belangrijk het weerleggen van een hypothese is op weg naar het juiste resultaat.
- Word verliefd op het probleem, niet op de oplossing. Zodra je een ontwerp maakt, is het niet langer van jou. Zoek kritiek, accepteer uitdagingen en ga door totdat je het probleem echt hebt opgelost op het niveau waarop het moet worden opgelost. Als je je oplossing als een weerspiegeling van jezelf beschouwt, zul je in dit vak een ellendige ervaring hebben.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?
Dat zou absoluut de dirigent van het Boston Philharmonic Youth Orchestra en auteur van mijn favoriete boek, “The Art of Possibility”, Ben Zander moeten zijn. Ben heeft mijn wereldbeeld radicaal veranderd: van een schaarstedenken naar een denken vanuit overvloed. Ik ben gestopt met denken in nulsomspellen. Nu speel ik vaak piano met één bilhelft van de stoel af. Ik praat met mijn teams en heb hen uitgenodigd voor de oefening om aan het begin van het jaar een A te geven. Ik let op glanzende ogen. Echt een verbazingwekkende denker.
Voor meer inhoud zoals deze, abonneer je je op de nieuwsbrief voor productmanagers.
