Lisa Tubb van Gallagher Security over 5 hulpmiddelen die in de gereedschapskist van elke productmanager thuishoren

Daarvoor werkte ik in een functie binnen de bedrijfsservice bij Visa Europe, waar ik verantwoordelijk was voor budgetten, strategie en algemeen personeelsbeheer, en ik vond het geweldig om voor zo’n grote organisatie te werken. Na 12 jaar in het buitenland verhuisde ik onverwacht terug naar huis in Nieuw-Zeeland. Daardoor kreeg ik de kans om een stap terug te doen en te kijken hoe ver ik in mijn carrière was gekomen en waar ik vervolgens naartoe wilde. Ik wist dat ik iets wilde waarin de technische invalshoek van een product of dienst werd gecombineerd met de zakelijke kant van operations.

Ik vind het prettig om goed op de hoogte te zijn van de technische kant van een bedrijf, zodat ik voordelen aan klanten kan uitleggen, maar wat ik echt geweldig vind, is ervoor zorgen dat die communicatie in beide richtingen verloopt. Klantproblemen vertalen naar duidelijke uitleg voor ontwikkelingsteams, zodat zij begrijpen waarom we iets doen en kunnen bepalen wat de beste manier is om die problemen op te lossen, is een erg leuke uitdaging. Ik wilde een functie waarin ik met klanten praatte, niet waarin ik hen iets verkocht, en waarin ik die gesprekken vervolgens terug kon brengen naar de organisatie. Toen ik hoorde over mijn huidige functie bij Gallagher Security en zag dat die voldeed aan alle voorwaarden van wat ik wilde doen, waagde ik de sprong en stortte ik me volledig op productmanagement. En ik ben zo blij dat ik dat heb gedaan, want ik ben dol op deze functie.

Er wordt weleens gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon?

Ik heb veel fouten gemaakt! Ik denk dat je niet hard genoeg werkt of jezelf niet genoeg uitdaagt als je dat niet hebt gedaan. Een verhaal dat me is bijgebleven, gebeurde toen ik bijna drie jaar geleden bij Gallagher Security begon. Ik stapte voor het eerst in de cyberbeveiligingssector en kreeg een nieuwe functietitel — ik had last van het impostor-syndroom. Ik wist dat ik mijn vaardigheden op de functie kon toepassen, maar ik wist helemaal niets over het product of over de manier waarop Gallagher werkte, dus ik voelde de behoefte om mijn bestaansrecht te bewijzen.

Daarom besloot ik een diavoorstelling te maken en creëerde ik een enorme presentatie waar ik al mijn tijd aan besteedde. Een paar weken later ging ik koffie drinken met een marketingmanager die tegelijkertijd met mij was begonnen, en we vertelden elkaar dat we ons allebei als een vis op het droge voelden. Ik vertelde dat ik deze enorme presentatie aan het voorbereiden was, waarop zij me de eenvoudigste vraag stelde: voor wie is die bedoeld? Op dat moment besefte ik dat ik het niet wist. Niemand had me gevraagd om die presentatie te maken; ik had gewoon het gevoel dat ik iets zou moeten produceren. Ik had uren en uren en uren werk gestoken in iets wat niemand nodig had. 

Als ik erop terugkijk, moet ik erom lachen, want wanneer je aan een nieuwe functie begint, verwacht niemand dat je alles weet. Die eerste weken — eigenlijk maanden — draaien volledig om het opnemen van alles wat er te leren valt over het bedrijf, de sector en je producten of diensten. Maar deze ervaring maakte heel duidelijk dat het net zo belangrijk is om te weten waarom je iets doet als om het werk daadwerkelijk te doen. Je moet je afvragen waarom je iets doet, want als je dieper graaft, ontdek je misschien dat de waarde die je creëert niet opweegt tegen de tijd en moeite die je in de taak steekt. 

Wat beschouw je als je ‘bepalende moment in je carrière’? 

Ik denk dat mijn belangrijkste bepalende moment in mijn carrière het gevolg was van een ingetrokken baanaanbod. 

Ik was net tijdens de wereldwijde financiële crisis naar Londen verhuisd en werk zoeken was een lang en vermoeiend proces. Na een uitputtende zoektocht kreeg ik een vaste functie aangeboden en werd me gevraagd om over drie weken te beginnen. Ik stopte met zoeken naar werk en bracht mijn dagen door met genieten van Londen voordat ik aan mijn nieuwe functie zou beginnen. Toen kreeg ik letterlijk de dag voordat ik zou beginnen te horen dat de baan was ingetrokken. Het was verpletterend — ik woonde in een van de duurste steden ter wereld en had zo hard gewerkt om een functie te vinden, en net toen ik dacht dat alles geregeld was, moest ik weer op zoek naar werk. 

Ik werkte samen met een wervingsbedrijf dat zich ontzettend slecht voelde over wat er was gebeurd, dus droegen ze me voor allerlei functies voor. Uiteindelijk kwamen ze bij me met een contract van 3 maanden voor Visa Europe, maar toen ik de functiebeschrijving las, dacht ik: ‘Ik heb geen idee wat dit allemaal betekent.’ Ik kende de afkortingen die ze gebruikten niet en was niet bekend met veel van de verantwoordelijkheden van de functie—ik voelde me niet gekwalificeerd voor de baan. Maar de recruiters wilden me graag voordragen en ik wist dat ik tijdens het werk kon leren wat ik nog niet wist, dus verzamelde ik mijn moed en ging ervoor. 

En ik ben zo blij dat ik dat heb gedaan, want dat contract van 3 maanden werd uiteindelijk 9 jaar bij Visa Europe, waar ik de kans kreeg om verschillende functies te vervullen en nieuwe vaardigheden te leren die mijn loopbaan echt hebben gevormd. Het laat maar weer eens zien dat kansen zich zelfs op de vreemdste plekken voordoen en dat je altijd op jezelf moet vertrouwen. Het voelde als een risicovolle beslissing, maar het enige wat nodig was, was mijn bereidheid om me in het begin een beetje ongemakkelijk te voelen en hard te werken om te leren wat ik nog niet wist. Het is een les die ik heb meegenomen en die ik graag met anderen deel.

Kun je ons een verhaal vertellen over de moeilijke tijden waarmee je te maken kreeg toen je net aan je reis begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de dingen zo moeilijk?

Mijn achtergrond ligt in de financiële dienstverlening, maar de vereisten en certificeringen voor dat soort functies kunnen per land sterk verschillen. Toen ik naar het Verenigd Koninkrijk verhuisde, merkte ik dat ik een andere richting moest inslaan en een manier moest vinden om mijn ervaring te laten opvallen, zodat ik niet werd overgeslagen voor functies omdat ik geen diploma had. Het vinden van een goede balans tussen ervaring en kwalificaties is gedurende mijn loopbaan een terugkerend thema geweest. Zoveel mensen worstelen met dat gevoel van het bedriegerssyndroom, en functies waarvoor je aanvankelijk denkt dat je niet voldoende gekwalificeerd bent, kunnen uiteindelijk perfect aansluiten bij je vaardigheden. 

Maar diep vanbinnen heb ik altijd geweten dat ik het in me heb om te leren en te groeien, en zodra mensen zien dat ik het werk doe, weet ik dat ik indruk op hen kan maken. Wat er op papier staat, doet er niet per se toe, want functiebeschrijvingen kunnen veranderen. Het is belangrijker om mensen je zelfvertrouwen, je bereidheid om te leren en je persoonlijkheid te laten zien. Je moet eerst in jezelf geloven voordat je anderen ervan kunt overtuigen in jou te geloven.

Hoe houd je de voortgang van je team bij en zorg je ervoor dat iedereen naar dezelfde doelen toewerkt?

Het allerbelangrijkste is communicatie—ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk dat is. Aan het begin van elk jaar bepaalt ons leiderschapsteam de richting en de grootste uitdagingen die we als doelstellingen willen aanpakken en overwinnen. Deze worden breed gecommuniceerd en zijn beschikbaar voor ons team op onze interne SharePoint-pagina. Vervolgens hebben we elk kwartaal planningscycli die Big Room Planning worden genoemd, waarin we initiatieven vaststellen om de doelen te bereiken die we aan het begin van het jaar hebben geformuleerd. Deze worden ook op onze SharePoint-pagina geplaatst, samen met de ontwikkelingsprioriteiten voor het kwartaal.

Vanuit teamperspectief hebben we dagelijkse korte teamoverleggen, sprintplanning en terugblikken. Het klinkt misschien alsof het veel vergaderingen zijn, maar open communicatie en transparantie zijn essentieel om ervoor te zorgen dat iedereen bij zijn taak blijft, zich gesteund voelt en erkenning krijgt voor zijn werk. Het betekent ook dat ik altijd weet waar mensen mee bezig zijn, voor welke uitdagingen ze staan en hoe hun bijdragen van invloed kunnen zijn op de bredere doelen. Ik houd ook bij wat het team doet via tools zoals Jira en DuraBoard en we communiceren via Microsoft Teams en Slack om georganiseerd te blijven, wat nog een heel belangrijke overweging is bij het volgen van de voortgang. 

Omdat we breed en voortdurend communiceren, kunnen we ook van koers veranderen wanneer dat nodig is en ons snel aanpassen aan veranderingen. Iedereen in ons team weet wat onze uiteindelijke doelen zijn, dus als we van richting moeten veranderen en iedereen weet waarom, kunnen we dat snel voor elkaar krijgen. 

Kun je een voorbeeld geven van een moment waarop je gegevensanalyse hebt gebruikt om een belangrijke productbeslissing te onderbouwen, en welke tools je hebt gebruikt om die gegevens te verzamelen en te analyseren? 

We gebruiken gegevensanalyse voor elke nieuwe functie of functionaliteit die we aan ons systeem toevoegen, vooral binnen onze klantenapp. Het is een van de taken die vóór elke release of kort daarna wordt uitgevoerd. Met deze analyses kunnen we volgen hoe mensen onze functies en functionaliteiten gebruiken. We hebben ook een verantwoordelijke voor gebruikerservaring binnen het team die voorspelt welke klantreizen klanten naar verwachting zullen maken en die deze informatie terugkoppelt aan het team, zodat we ervoor zorgen dat onze planning aansluit bij de manier waarop gebruikers ons product ervaren.

Zo ontdekten ze niet zo lang geleden bijvoorbeeld dat onze klanten veel tijd besteedden aan het invullen van bepaalde gegevens op een instellingspagina. Dat had een vrij snelle taak moeten zijn, omdat ze alleen wat basisinformatie hoefden in te voeren. We gebruikten die informatie om te onderzoeken hoe we het proces konden versnellen. Dat leidde tot de introductie van een stapsgewijs proces om hen door de taak te begeleiden en deze sneller te laten verlopen. Dit soort inzichten helpt ons om onze producten te verbeteren en ze eenvoudiger, gemakkelijker en intuïtiever in gebruik te maken. 

Hoe blijf je op de hoogte van trends in de sector en nieuwe technologieën die van invloed kunnen zijn op je product?

Ik denk dat elk bedrijf een balans moet vinden tussen het volgen van trends in de sector en luisteren naar wat je eigen gegevens je vertellen. Het is goed om te weten wat concurrenten doen en ik lees alle vakpublicaties die er zijn, maar ik denk dat het belangrijker is om te luisteren naar de bredere teams binnen je bedrijf en te volgen wat je analysetools je vertellen over wat je klantenbestand echt nodig heeft. 

Onze verkoopteams zijn bijvoorbeeld een ongelooflijke informatiebron, omdat ze ons vertellen wat er in de markt gebeurt en, als we aanbestedingen aan concurrenten verliezen, kunnen ze ons vertellen waarom. Ze weten waar klanten naar op zoek zijn wanneer ze klaar zijn om een aankoop te doen en welke vragen ze over onze producten stellen. Het lijkt misschien een voor de hand liggende suggestie, maar praten met je verkoopteams is een veel waardevollere informatiebron dan vertrouwen op externe bronnen om je te vertellen wat belangrijk is.

Wat zijn enkele van de belangrijkste samenwerkingsstrategieën die je gebruikt met je team, belanghebbenden en andere afdelingen, en hoe zorg je ervoor dat iedereen op één lijn zit?

Ons team heeft ontwerpsprints erg nuttig en effectief gevonden. Wanneer we klaar zijn om een nieuwe functie te ontwikkelen, plannen we een ontwerpsprint in. Dat is een workshop van drie tot vijf dagen waarin we ons intensief alleen op dit ene doel richten. We brengen het hele team samen—onze ontwikkelaars, testers, marketingmedewerkers, gebruikerservaringsexperts, interne verkoopmedewerkers, eindgebruikers, enz. - en werken samen uit hoe deze functie eruit zou moeten zien. We voeren een concurrentieanalyse uit, praten met klanten en partners, overleggen met onze verkoopteams, bestuderen de markt en hebben aan het einde van de workshop een prototype dat we aan klanten kunnen laten zien. Het is een geweldige manier om vooruitgang te boeken en het samenwerkingsgevoel binnen je team op te bouwen. 

Hoe volg je feedback van klanten en functieverzoeken op en geef je daar prioriteit aan, en welke hulpmiddelen of processen gebruik je om die feedback te verwerken in je productroutekaart?

Nogmaals, we praten met ons verkoopteam. We werken samen aan een spreadsheet waarin ons verkoopteam feedback uit de markt invoert, en vervolgens hebben we regelmatig geplande vergaderingen met hen en onze ontwikkelings-, gebruikerservaring- en technologieleiders, die we Feedbackvrijdag noemen. We bekijken die spreadsheet en beoordelen wat we moeten oppakken, wat we laten liggen en hoe we deze beslissingen aan onze klanten gaan communiceren. Elk kwartaal vragen we het verkoopteam om de belangrijkste opmerkingen of verzoeken te gebruiken die ze van onze klanten hebben gehoord, en verwerken we die feedback op basis van onze prioriteiten en kansen

We bouwen alleen dingen wanneer daar behoefte aan is, en het meeste van wat we hebben geproduceerd komt rechtstreeks voort uit een klantkans. We kunnen waarschijnlijk 90% van onze aanstaande functieontwikkelingen filteren op basis van kansen of doelmarkten die we tijdens deze sessies als breder team hebben vastgesteld.

Wat zijn volgens jouw ervaring de “5 hulpmiddelen die in de gereedschapskist van elke productmanager zouden moeten zitten”? 

1. Geef prioriteit aan het nemen van beslissingen 

Verlamming door analyse vormt een reële bedreiging binnen productmanagement. Daarom is het cruciaal om het vertrouwen te hebben om beslissingen te nemen en het momentum voorwaarts te behouden. Vooruitgang gaat boven perfectie, en vaak kan het ontbreken van een beslissing schadelijk zijn. Je neemt beslissingen op basis van de informatie die je op dat moment hebt en gaat verder. Daardoor leer je in de toekomst betere, beter geïnformeerde beslissingen te nemen.

2. Heb het vertrouwen om "nee" te zeggen

Vaak word ik de “Nee-mevrouw” genoemd. Er zijn zoveel dingen die we zouden kunnen ontwikkelen, maar we hebben beperkte tijd en middelen. Het is dus mijn taak om ervoor te zorgen dat die middelen worden toegewezen aan de belangrijkste prioriteiten. Het is belangrijk dat de verkoopteams en klanten niet wachten op iets waar niet aan gewerkt zal worden—het is altijd beter om nee te zeggen dan mensen te laten wachten.

En een nee kan altijd een ja worden met meer informatie of als prioriteiten later veranderen. 

3. Neem iedereen mee op de reis

Als je wilt dat je team, de bredere organisatie, partners en klanten achter je beslissingen staan en pleitbezorgers voor je product worden, moet je hen meenemen op de reis. Dit betekent dat je duidelijk communiceert waarom je ervoor hebt gekozen om met een product of functie verder te gaan of, nog belangrijker, waarom je ervoor hebt gekozen dat niet te doen. Wanneer mensen begrijpen waarom je beslissingen hebt genomen en waar je vervolgens naartoe wilt, is het gemakkelijker voor hen om vertrouwen te hebben in je routekaart.

4. Probeer niet alles voor iedereen te zijn.

Dit betekent dat je de ontwikkeling opdeelt in stukken waarde. Wanneer een verbetering of nieuwe functie is ontwikkeld tot een niveau waarop sommige van je klanten er waarde uit kunnen halen, breng je die uit. Wacht niet totdat je een functie hebt die alles voor iedereen biedt—anders krijg je nooit iets uitgebracht. Hierdoor kun je ook testen, leren en bijsturen voordat je het volgende stuk waarde uitbrengt.

5. Stel de klant centraal, maar richt je niet uitsluitend op de klant.

Het is heel belangrijk om de klant centraal te stellen in je beslissingen en doelstellingen, maar hun wensen mogen niet de enige focus zijn. Als je je alleen richt op wat de klant zegt, kun je missen hoe het product in hun bedrijfsprocessen past of welke bredere kansen er zijn om hun problemen op te lossen. Vaak kan wat een klant zegt te willen verschillen van wat diegene echt nodig heeft, en het is jouw taak als productmanager om oplossingen te leveren die aan hun behoeften voldoen.

Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?

Sara Blakely en Jesse Itzler. Ze zijn getrouwd, dus ik dacht: als ik met een van hen lunch, krijg ik ze waarschijnlijk allebei! Sara is zo bescheiden over haar prestaties met Spanx en ze is altijd bereid iets terug te doen—ze lijkt een ongelooflijke persoonlijkheid te hebben. En Jesse heeft als ondernemer opmerkelijke dingen gedaan, en ik hou van zijn concept van de regel van Kevin, waarbij hij elke twee maanden tijd vrijmaakt om iets nieuws of ongewoons te doen om zichzelf uit te dagen. Ik vind hun beide verhalen inspirerend en zou graag met hen beiden gaan zitten en praten.

Voor meer inhoud zoals deze kun je je abonneren op de nieuwsbrief voor productmanagers.