John Purcell van DoiT International over de 5 hulpmiddelen die in de gereedschapskist van elke productmanager thuishoren

Er wordt gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kunt u een verhaal vertellen over de grappigste fout die u maakte toen u net begon?

Ik heb in ELKE stap van mijn carrière fouten gemaakt—het leren houdt nooit op! En al heel vroeg in mijn carrière als productmanager maakte ik een paar opvallende fouten. Ik herinner me die niet per se als grappig, maar ze waren op zijn minst vormend. De eerste daarvan maakte ik toen ik de verantwoordelijkheid overnam voor een nieuw product dat zich al in de laatste ontwikkelingsfase bevond. Ik ging ervan uit dat het mijn taak was om het over de finish te krijgen, maar naarmate de lancering dichterbij kwam, begon ik te beseffen dat de markt er niet op zat te wachten!

Als beginnend productmanager, vol verwachting en enthousiasme over het product, wist ik niet echt hoe ik moest ingrijpen en het plan moest wijzigen, dus bleef ik gewoon dezelfde koers volgen. U kunt zich wel voorstellen wat er gebeurde–-we lanceerden het product, maar van klantacceptatie was vrijwel geen sprake. Ik incasseerde die klap—een belangrijk leermoment. Klanttests, feedback, validatie en adoptie zijn de belangrijkste vormen van kapitaal waarover een productmanager kan beschikken—zonder die zaken zal een fout zoals de mijne zich steeds opnieuw voordoen.

Wat is volgens u uw ‘bepalende moment in uw carrière’ geweest?

Ik ben inmiddels aan mijn vierde werkdecennium bezig in een gevarieerde carrière, dus ik heb, zoals u zich kunt voorstellen, heel wat bepalende momenten in mijn carrière meegemaakt. De beslissing om kort na mijn afstuderen uit Ierland te emigreren en naar de VS te komen was duidelijk het eerste moment, en eerlijk gezegd wist ik niet wat ik deed. Het klonk leuk, ik had de VS altijd al willen bezoeken en ik kreeg de kans om hier te komen werken. 25 jaar later ben ik er nog steeds! Als ik erover nadenk, was dat zowel bepalend voor mijn leven als voor mijn carrière.

Ik heb gewerkt bij grote beursgenoteerde bedrijven, kleine start-ups in een vroeg stadium die door durfkapitaal werden gefinancierd, en gevestigde snelgroeiende bedrijven die door private equity werden ondersteund. Ik heb van elk van hen iets wezenlijks geleerd, dus u zou kunnen stellen dat elk bedrijf een bepalend moment in mijn carrière heeft gecreëerd. Ik heb gewerkt voor leiders die me inspireerden en voor anderen die me frustreerden—elke situatie heeft me iets geleerd dat bepaalde en vormde hoe ik vandaag de dag werk. Ik heb veel geluk gehad dat ik mensen ben tegengekomen die me nieuwe richtingen op hebben geduwd; naar dingen die ik nog niet eerder had gedaan. Misschien is dat op hoofdlijnen wel een van de fundamenteel bepalende kenmerken van mijn carrière—ik ben zelden lang genoeg in een functie gebleven om me comfortabel te voelen.

Ik merk voortdurend dat ik met nieuwe dingen en nieuwe ervaringen te maken krijg—een partner bij een durfkapitaalfirma in Boston vertelde me onlangs dat dat niet ophoudt naarmate u seniorer wordt—er is altijd iets nieuws te leren en iets waarbij u zich ongemakkelijk voelt!

Kunt u ons een verhaal vertellen over de moeilijke tijden waarmee u te maken kreeg toen u net aan uw reis begon? Heeft u ooit overwogen om op te geven? Waar haalde u de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de omstandigheden zo moeilijk?

Ik heb gedurende mijn hele loopbaan ontzettend veel geluk gehad, zelfs in die allereerste functies. Natuurlijk waren ze soms moeilijk—nieuwe dingen doen en jezelf voortdurend in ongemakkelijke situaties brengen kan mentaal en emotioneel uitdagend zijn. Maar ik kan geen moment doen alsof ik daadwerkelijk “moeilijke tijden” heb meegemaakt. Er zijn mensen met banen en in sectoren die veel zwaarder zijn dan alles wat ik ooit heb gedaan. We hoeven alleen maar terug te denken aan de afgelopen drie jaar van COVID-19 en aan wat onze essentiële medewerkers moesten doorstaan om die realiteit te erkennen. Ik veronderstel dat mijn persoonlijke gedrevenheid op het werk altijd is voortgekomen uit deze onverzadigbare honger om vooruit te blijven gaan, me te blijven ontwikkelen, de volgende stap naar de volgende nieuwe uitdaging te zetten en dat allemaal te doen met mensen die ik respecteer en van wie ik leer. Een positieve houding behouden kan moeilijk zijn, maar ik put energie uit de mensen met wie ik werk, of ze dat nu beseffen of niet! Met het juiste team is het verbazingwekkend welke magie er kan ontstaan. 

Hoe houd je de voortgang van je team bij en zorg je ervoor dat iedereen naar dezelfde doelen toewerkt?

Ja, dit is een lastige kwestie voor het team waar ik nu deel van uitmaak. We zijn een volledig op afstand werkend team, verspreid over verschillende tijdzones, van ongeveer 85 mensen die 7 à 8 verschillende functies vertegenwoordigen. Elke functie heeft zijn eigen manier om dagelijkse taken en opleveringen bij te houden. Daarom richt ik me op twee belangrijke uitdagingen: 1) ervoor zorgen dat elke functie prioriteit geeft aan die taken op basis van een eenduidige, overkoepelende strategie die goed wordt gecommuniceerd en eenvoudig te begrijpen is; en 2) een systeem iteratief verbeteren en afstemmen waarmee managers en leidinggevenden snel inzicht krijgen in de status en voortgang richting het doel, zonder pagina's en pagina's aan statusrapporten te schrijven of elke week urenlang statusvergaderingen bij te wonen. Ik weet zeker dat je kunt waarderen hoe uitdagend dat is bij een bedrijf waar mensen zelden in dezelfde ruimte zijn!

We geven richting door onze productinvesteringen stevig te plaatsen in de context van onze geprioriteerde bedrijfsdoelstellingen—als we succesvol zijn, krijgen productmanagers, softwareteams, ontwerpers, klantensuccesmanagers (enzovoort) de ruimte om dagelijks prioriteringsbeslissingen te nemen. Als het werkt, hoef ik geen individuele medewerker of team te vertellen waaraan ze moeten werken; ik hoef alleen af en toe kritisch te toetsen waarom ze hun werk op die manier hebben geprioriteerd, met kleine koerscorrecties als dat nodig is. We ondersteunen en versterken dit proces door het OKR-raamwerk te gebruiken om doelen op hoger niveau te vertalen naar persoonlijke en teamdoelstellingen en mensen vervolgens verantwoordelijk te houden voor het meten van hun eigen voortgang. 

Tot slot nog iets over de status. Hoewel niemand ooit graag eindeloze statusvergaderingen bijwoont, zetten we ons ervoor in om altijd overkoepelend inzicht te bieden. Ik kan hier niet beweren dat we dat al perfect hebben ingericht—noem het een werk in uitvoering. Het goede nieuws is dat we steeds beter worden in het vastleggen, delen en communiceren van belangrijke updates. We zetten ons allemaal serieus in voor het idee om verrassingen te voorkomen.

Kun je een voorbeeld geven van een moment waarop je data-analyse hebt gebruikt om een belangrijke productbeslissing te onderbouwen, en welke tools je hebt gebruikt om die gegevens te verzamelen en te analyseren?

Zoals de meeste productteams waar ik ooit deel van heb uitgemaakt, proberen we hier bij elke productbeslissing die we nemen gedisciplineerd mee om te gaan. Ik zei eerder dat inzicht in en verbondenheid met de klant de meest waardevolle vorm van productmanagementkapitaal is, dus onze prioriteit is altijd om instrumentatie toe te passen, te meten, te testen en te valideren, inzichten met onze klanten te delen en feedback te verzamelen, en zoveel mogelijk van deze methoden te gebruiken om onze beslissingen te onderbouwen. Dat gezegd hebbende, denk ik wel dat een van de dingen waaraan geweldige productmanagers moeten wennen, het nemen van moeilijke beslissingen op basis van onvolledige informatie is. Zelden kun je er 100% zeker van zijn dat je het juiste hebt opgeleverd wanneer je snel beweegt. Maar dat is het geheim—beweeg snel. Experimenteer snel. Formuleer je hypothese en neem elke hindernis weg die je tegenkomt om die snel te testen. Raak niet geobsedeerd door een minimaal levensvatbaar product (MVP); richt je op het verkorten van de tijd tot het opleveren van het eerste bruikbare resultaat waarmee je feedback kunt verzamelen en kunt testen. Verwerk dit al vroeg in je proces.

Daarnaast gebruiken we verschillende analysetools waarmee je ongetwijfeld bekend bent, zoals FullStory voor sessieanalyse van de gebruikerservaring, MixPanel of Google Data Studio om het gebruik van producten en functies te meten, Navattic voor interactieve websitedemo's om de interesse te meten, en natuurlijk CRM-gegevens om gebruiks- en omzetgegevens met elkaar te verbinden. We ondervragen klanten met producten zoals SurveyMonkey of eenvoudige Google Forms, maar niets vervangt de impact van een livegesprek met een klant die met een probleem zit. 

Het is een balans, of misschien is compromis hier een beter woord. Als je het geluk hebt om bij een bedrijf te werken dat zo sterk groeit en zo snel beweegt als DoiT, is snelheid een vereiste. Ik deel dit voortdurend met mijn medewerkers: als je een idee hebt, deel het dan snel en breed. Verzamel in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk feedback en reacties. Misschien zul je het nooit zeker weten. Lever dus de eenvoudigste uitwerking van je idee op en laat de klant je vertellen of het werkt. 

Hoe blijf je op de hoogte van trends in de sector en nieuwe technologieën die invloed kunnen hebben op je product?

Het succes van DoiT is voor een groot deel gebaseerd op de hechte band die we snel met onze klanten opbouwen. We zijn vandaag een bedrijf met iets meer dan 500 medewerkers. Maar in 2022 hadden we meer dan 10.000 klantinteracties. Zoals ik in dit interview al een paar keer heb gezegd, is DIT de belangrijkste bron van marktinformatie waarop we vertrouwen. Onze klanten zijn snelgroeiende, digital-native bedrijven die vrijwel volledig in de publieke cloud werken. Per definitie betekent dit dat ze snel bewegen en elke dag met andere problemen te maken krijgen. Het is onze taak om te begrijpen waar ze naartoe gaan, die problemen te voorspellen en te helpen. We vertrouwen op diepgaande, zeer diepgaande kennis en begrip van publieke-cloudtechnologieën en de contexten waarin ze worden gebruikt. Daarom blijven we natuurlijk dicht bij de hyperscalers van de publieke cloud zelf—we blijven voortdurend leren en verbeteren. 

Wat zijn enkele belangrijke samenwerkingsstrategieën die je gebruikt met je team, belanghebbenden en andere afdelingen, en hoe zorg je ervoor dat iedereen op één lijn zit?

In een volledig op afstand werkend, over tijdzones verspreid bedrijf is DIT hetgene dat me 's nachts wakker houdt. In de nasleep van COVID-19 lijkt het erop dat we ons binnen de technologiesector toch waarschijnlijk zullen vestigen in een hybride werkmodel. Elk bedrijf dat werk op locatie en op afstand combineert, zal worstelen met het idee en de praktische aspecten van samenwerking. Net als de meeste bedrijven vertrouwen we op videoconferenties voor “rechtstreekse” samenwerking en op hulpmiddelen zoals Slack, Miro, StackOverflow en Atlassian voor communicatie, het uitwisselen van ideeën en het delen van kennis. Informatie stroomt vrijelijk door ons bedrijf, maar we werken er hard aan om ervoor te zorgen dat die transparantie behouden blijft naarmate we groeien. Voor bedrijven zoals DoiT is het cruciaal om samenwerking op te schalen en alle teamleden te inspireren zich met de missie te verbinden. Als je dat als vanzelfsprekend beschouwt of niet bewust investeert, zal het bedrijf falen. 

Hoe volg en prioriteer je feedback van klanten en verzoeken om nieuwe functies, en welke hulpmiddelen of processen gebruik je om die feedback te verwerken in je productroadmap?

We hebben hiervoor verschillende gesystematiseerde benaderingen geprobeerd. We hebben portalen voor verzoeken om nieuwe functies, maar hebben gemerkt dat die wat problematisch zijn wat betreft openheid, spam en hygiëne. We zijn daar nog steeds actief en experimenteren met enkele ideeën om dat kanaal te versterken. Ik noemde al dat we in 2022 meer dan 10.000 interacties met klanten hadden—heel eenvoudig gezegd leverde elk daarvan iets interessants op dat het overwegen waard was! De truc is om te proberen alles te ordenen en te categoriseren, zodat je niet alle 10.000 hoeft door te nemen! We hebben bij DoiT een aantal ongelooflijk getalenteerde mensen, en zij experimenteren met enkele technieken voor de verwerking van grote hoeveelheden gegevens om daar betekenisvolle inzichten uit naar voren te halen. 

Dat gezegd hebbende, gelooft onze productorganisatie diepgaand in de magie die ontstaat door rechtstreeks contact met klanten. Het maakt niet uit of ze met je willen praten over datgene wat jij wilt weten! Je zult eenvoudigweg NOOIT een gesprek met een klant voeren waarin je niets leert dat je manier van denken beïnvloedt. We proberen binnen het productteam kwantitatieve doelstellingen te hanteren met betrekking tot klantinteracties—spiergeheugen opbouwen en manieren vinden om die spieren elke dag te gebruiken, als dat mogelijk is. Vanaf dat moment is het eenvoudig om “ouderwetse” methoden voor het bijhouden van feedback, zoals Google Docs of Slack-workflows, te gebruiken om alles te organiseren. 

Welke zijn volgens jouw ervaring de “5 hulpmiddelen die in de gereedschapsriem van elke productmanager thuishoren”?

1. Nieuwsgierigheid - Niet echt een technologisch hulpmiddel, dus misschien speel ik vals. Dat gezegd hebbende: als je nieuwsgierigheid behoudt in ALLES wat je doet, zul je nooit stoppen met ontdekken en leren. Neem mensen aan die dit laten zien, beloon mensen die het vertonen en benut het als je het hebt.

2. Google Slides/Powerpoint - Niet het meest glamoureuze hulpmiddel in de gereedschapsriem, maar ik geloof dat goed vertellen een onschatbare vaardigheid is voor geweldige productmensen. Wanneer je een groot deel van je tijd besteedt aan het beïnvloeden van mensen zonder formele zeggenschap, brengt het vermogen om een goed verhaal te vertellen en dat duidelijk en op overtuigende wijze over te brengen je HEEL ver!

3. Takenvolger - Dit is een verzamelterm, dus waarschijnlijk speel ik opnieuw vals. Productmanagers besteden een aanzienlijk deel van hun tijd aan het prioriteren, opnieuw prioriteren en verfijnen van werklijsten, of die nu in een Jira-backlog, een Asana-Kanbanbord of simpelweg in een Trello-project staan. Ik heb het altijd nuttig gevonden om daarnaast een methode te hebben om mijn persoonlijke taken bij te houden en mijn acties duidelijk en geordend te houden. Ik heb notitieboeken, Google Tasks, Trello en zelfs Jira zelf geprobeerd! Inmiddels ben ik uitgekomen bij een product met de naam Notion, een ongelooflijk flexibele, krachtige en intuïtieve toepassing. 

4. Communicatie-instinct - Sorry, opnieuw een niet-technologisch hulpmiddel! De beste productmanagers zijn vaak ook de beste communicatoren. Ik heb het hier niet over hulpmiddelen (zie nummer twee hierboven)—ik heb het over gedragskenmerken. Binnen onze organisatie gebruiken we de uitdrukking: zuurstof en zonlicht—we hebben beide nodig om te leven. Ideeën en werk hebben hetzelfde nodig. Geweldige ideeën sterven in het donker. De grootste fouten gebeuren in het donker. Een inzet voor openheid en actieve, frequente communicatie is het antwoord. Wanneer je je daarvoor inzet, gaat het leren sneller, worden fouten gevonden en gecorrigeerd, worden ideeën beter door debat en feedback en voorkom je over het algemeen dat je iemands dag verpest.

5. Geduld - De beste bedrijven zijn gevuld met mensen die om het product geven en ideeën willen delen over waar het “naartoe moet”. Als productmanager kan dat angst veroorzaken, overweldigend aanvoelen, frustratie opbouwen en je op een emotionele achtbaan sturen. De beste productmanagers handelen snel, maar zijn geduldig wanneer dat nodig is. Ze komen nooit te hoog of te laag uit en bewaren balans in hun werk. Dit is een van mijn grootste dagelijkse uitdagingen. Gelukkig ben ik omringd door mensen van wie ik dit kan leren!

Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?

De productpodcast die me door de pandemie heen heeft geholpen, is Pivot met Kara Swisher en Scott Galloway. Het blijft de enige podcast waarvan ik altijd volledig op de hoogte ben en richt zich op het leven op het snijvlak van bedrijfsleven, technologie en soms politiek. Deze twee inspireren me op verschillende manieren. Kara heeft sinds het begin van de jaren negentig elke technologische golf meegemaakt en erover geschreven, en Scott is een van de slimste economen en bedrijfsleiders ter wereld. Hun verschillen en onderscheidende kenmerken leggen hun rauwe menselijkheid bloot. Ik zou met elk van beiden gaan ontbijten, maar bij voorkeur met allebei!

Voor meer inhoud zoals deze, abonneer je je op de nieuwsbrief voor productmanagers.