In de hedendaagse snelle en concurrerende zakelijke omgeving moeten productmanagers de juiste hulpmiddelen inzetten om hun producten effectief te beheren en succes op de markt te behalen. In deze interviewreeks, genaamd “5 hulpmiddelen die in de gereedschapskist van elke productmanager thuishoren”, praten we met ervaren productmanagers, professionals uit de sector en opinieleiders om inzichten uit hun ervaring te delen over de belangrijkste hulpmiddelen die een productmanager nodig heeft om succesvol te zijn. Als onderdeel van deze reeks hadden we het bijzondere genoegen om te spreken met Frederick Li.
Frederick Li
Frederick Li is productvicepresident bij BlackLine, het toonaangevende SaaS-platform voor het beheer van financiële activiteiten. Als B2B-productleider heeft hij talloze producten gelanceerd op het gebied van boekhouding, e-commerce, hypotheken en vastgoed. Fred is een expert in het opbouwen van schaalbare teams die “niet-essentiële”-producten transformeren in “onmisbare”-producten die ten goede komen aan enkele van de bekendste bedrijven ter wereld. Door zich te richten op de strategische behoeften van klanten om meer capaciteit te creëren en bedrijfsprestaties te verbeteren, hebben hij en zijn teams meer dan $500 miljoen aan groei in jaarlijks terugkerende omzet gegenereerd.
Hartelijk dank dat u aan deze interviewreeks wilt deelnemen! Voordat we erin duiken, zouden onze lezers graag meer over u te weten komen. Kunt u ons vertellen wat u op dit specifieke carrièrepad heeft gebracht?
Ik heb mijn hele leven al belangstelling gehad voor software en wilde leren hoe ik goede producten kon bouwen. Productmanagement was geen bekende discipline toen ik begon, dus ik zocht naar mogelijkheden om te leren hoe softwareproducten worden gebouwd en gelanceerd. Mijn reis bracht me tot het inzicht dat goede producten het resultaat zijn van goede mensen, ondersteund door goede processen en geweldige leiders. Het is nu mijn passie geworden om geweldige teams op te bouwen die geweldige producten kunnen ontwikkelen, waarbij ze worden ondersteund door processen en leiders die een betekenisvol verschil maken voor mensen.
Er wordt gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kunt u een verhaal vertellen over de grappigste fout die u maakte toen u net begon?
In het begin van mijn carrière als consultant was ik bij een klant op kantoor om de strategie te presenteren die we voor hen hadden ontwikkeld. De avond ervoor had ik een USB-stick nodig om het presentatiebestand op te slaan, en de enige USB-stick die ik kon vinden bleek er een te zijn met de naam en het logo van hun concurrent erop. Onze klant zag de USB-stick toen ik hem wilde aansluiten. Het spreekt voor zich dat ze er niet van onder de indruk waren dat hun bedrijfseigen strategie was opgeslagen op iets dat eruitzag alsof het van hun concurrent was. Sindsdien heb ik geleerd om aandacht te besteden aan zulke kleine details, omdat ze invloed kunnen hebben op de perceptie van mensen.
Wat beschouwt u als uw ‘bepalende moment in uw carrière’?
Ik dacht altijd dat B2C-bedrijven de plekken waren om over innovatie te leren, omdat ze doorgaans meer media-aandacht krijgen. Toch was het een B2B-bedrijf waarmee ik samenwerkte, BeBanjo, dat mij kennis liet maken met toonaangevende innovatiepraktijken. Zij zetten mij op een traject waarop ik andere organisaties ging zoeken die praktijken toepassen zoals testgestuurde ontwikkeling, continue integratie en continue levering. Ik ben de enorme hoeveelheid innovatie in B2B-software gaan waarderen, waar problemen complexer kunnen zijn en de impact op individuele gebruikers zeer tastbaar is.
Kunt u ons vertellen over de moeilijke tijden waarmee u te maken kreeg toen u aan uw reis begon? Heeft u er ooit aan gedacht om op te geven? Waar haalde u de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de dingen zo moeilijk?
Toen ik net begon, had ik banen die verre van glamoureus waren en overwoog ik om een verandering aan te brengen. Ik richtte me er echter op om waardevolle lessen uit elke baan te halen, prioriteit te geven aan de doelstelling die voorlag en alles te leren wat ik kon over verschillende bedrijven. Ik denk vaak aan het vroege leven van Andrew Carnegie en aan de manier waarop hij elke ervaring benutte om zo veel mogelijk te leren, zonder ooit te weten wanneer zijn opgedane kennis nuttig zou blijken. Deze aanpak leidde er uiteindelijk toe dat hij een van de rijkste mensen in de geschiedenis werd.
In de loop der tijd zijn ervaringen uit het verleden en opgedane kennis vaak opnieuw naar boven gekomen, waardoor ik voordeel heb gehad op manieren die ik nooit had kunnen voorzien. Zo was ik medeoprichter van een start-up waarvoor ik een bedrijfseigen e-commercewebsite bouwde. Hoewel dat geen enorm succes werd, leidde het kort daarna tot mijn eerste productgerelateerde functie bij een SaaS-platform voor e-commerce. Er zijn meer voorbeelden zoals dit in mijn carrière geweest, waardoor ik erop vertrouw dat aandacht voor de leerreis tijdens moeilijke tijden leidt naar gewenste bestemmingen.
Hoe houdt u de voortgang van uw team bij en zorgt u ervoor dat iedereen naar dezelfde doelen toewerkt?
Ik gebruik formele en informele methoden om de voortgang bij te houden en voor afstemming te zorgen. Formeel gebruik ik regelmatige bijeenkomsten en vergaderingen, zoals beoordelingen van de productroutekaart, beoordelingen aan de hand van prestatiekaarten, planningsbijeenkomsten en afdelingsvergaderingen. Informeel richt ik me op 1-2 geplande vergaderingen per week met directe medewerkers en gesprekken elke 1-2 weken met collega's binnen het bedrijf. Voortgang gaat niet alleen over mijn team; het gaat er ook om ervoor te zorgen dat het hele bedrijf op één lijn zit. Als leider besteed ik het grootste deel van mijn tijd aan het bevorderen van afstemming en duidelijkheid om onze doelen te versterken, in plaats van aan het nemen van beslissingen.
Kunt u een voorbeeld geven van een moment waarop u data-analyse gebruikte om een belangrijke productbeslissing te onderbouwen, en welke hulpmiddelen u gebruikte om die gegevens te verzamelen en te analyseren?
Tijdens de pandemie moesten we zorgvuldig kiezen waarin we investeerden. Ik verzamelde gegevens om beslissingen te ondersteunen over de strategische richting van onze producten en waarop we ons moesten richten. Wat hulpmiddelen betreft, koos ik voor een eenvoudige aanpak. Ik ging in gesprek met de mensen die het dichtst bij de problemen stonden die we probeerden op te lossen en identificeerde gegevensbronnen die ik later met Excel analyseerde. Hoewel deze aanpak belangrijke inzichten opleverde, zie ik ook de waarde in van het gebruik van hulpmiddelen zoals Heap voor productanalyse.
Hoe blijf je op de hoogte van trends in de sector en nieuwe technologieën die mogelijk invloed hebben op je product?
De meest directe aanpak is het aannemen van experts uit de sector die zich uitsluitend richten op het volgen en begrijpen van trends in de sector. Daarnaast heb ik een onverwachte methode ontdekt om trends in de sector af te leiden: headhunters. Wanneer een headhunter contact opneemt over vacatures, kom ik vaak meer te weten over nieuwe bedrijven die vergelijkbare uitdagingen aanpakken of nieuwe technologieën introduceren om problemen voor onze klanten op te lossen.
Wat zijn enkele van de belangrijkste samenwerkingstactieken die je gebruikt met je team, belanghebbenden en andere afdelingen, en hoe zorg je ervoor dat iedereen op één lijn zit?
Ik gebruik in gesprekken graag de benadering van de kansen- en oplossingsboom die door Teresa Torres populair is gemaakt. Deze maakt het voor belanghebbenden snel duidelijk dat alles uiteindelijk een experiment is en helpt om de focus te behouden. De benadering geeft visueel weer hoe investeringen te dun kunnen worden verspreid of waar er mogelijk te veel wordt geleund op één gebied.
Hoe houd je feedback van klanten en verzoeken om functies bij en prioriteer je deze, en welke hulpmiddelen of processen gebruik je om die feedback te verwerken in je productroutekaart?
Voor feedback en verzoeken probeer ik het eenvoudig te houden door me te richten op 3 hoofdfactoren: omzet, klantbereik en toezeggingen. Toezeggingen kunnen zaken zijn die zijn beloofd om een grote verkoop af te sluiten. Ik ben ook een voorstander van het gebruik van de prioriteringsmatrix voor waarde versus complexiteit, omdat deze de discussie richt op het vergelijken van functies met elkaar – zie hieronder meer hierover.
Welke zijn op basis van je ervaring de “5 hulpmiddelen die in de gereedschapskist van elke productmanager zouden moeten zitten”?
De 5 hulpmiddelen die ik aanbeveel komen overeen met elk van de 5 fasen van de levenscyclus van een product: onderzoek & ontwikkeling [Zaadfase], productisering [Inkubatiefase], lancering [Lanceringsfase], verbetering van activiteiten & onderhoud [Opschalingsfase] en voortdurende functieontwikkeling [Versnellingsfase].
1) Onderzoek & ontwikkeling [Zaadfase]
De zaadfase is uitsluitend gericht op snelle en iteratieve bewijsvoering van waarde en concepten van toekomstige mogelijkheden – zowel technisch als op het gebied van functies – en op het bewijzen (of weerleggen) van de levensvatbaarheid van projecten die binnen deze fase worden uitgevoerd.
Deze fase is volledig gericht op inspanningen voor “Horizon 3”, wat toekomstige kansen en bedrijfsgroei betekent. Daarom zullen veel van deze inspanningen een onzekere toekomst hebben. Dat is het doel van de zaadfase: de mogelijkheid bewijzen, inzicht krijgen in de waarde en het gebruik en beginnen met het bepalen van de levensvatbaarheid van een bepaald project binnen de zaadfase.
Belangrijk hulpmiddel voor productmanagers: generatief onderzoek voor ontdekkingsdoeleinden (bijv. bedrijfsmodelcanvas)
Malcolm Gladwell was tijdens een bedrijfsbijeenkomst een jaar lang onze hoofdspreker. In zijn toespraak sprak hij over mysteries – situaties waarin er een gebrek aan informatie is en meer gegevens nodig zijn om meer zekerheid te verkrijgen en een beslissing te nemen. Nieuwe innovaties beginnen vaak op deze manier en productmanagers moeten ideeën beoordelen om beslissingen te nemen over welke ideeën ze willen nastreven. Generatief onderzoek uitvoeren en vervolgens een bedrijfsmodelcanvas invullen is een goede manier om belangrijke dimensies van potentiële nieuwe producten te evalueren.
2) Productisering [Inkubatiefase]
De inkubatiefase is gericht op het brengen van een hoogconceptueel of bewezen prototype van idee naar implementatie, met de nadruk op het ontwikkelen van een klantenbestand en een bedrijfsplan rond de levensvatbaarheid van een bepaalde functie of tool.
Kort gezegd is het belangrijkste doel van de inkubatiefase om te “productiseren” en “productierijp te maken”. Net als bij het idee van technisch prototypen in de zaadfase richt de inkubatiefase zich op zakelijk prototypen, waarbij een vraag moet worden beantwoord: Is het product vanuit zakelijk perspectief levensvatbaar? Kan het een voldoende groot klantenbestand aantrekken om zelfvoorzienend te worden?
Belangrijk hulpmiddel voor productmanagers: evaluatief onderzoek voor kaderstelling (bijv. serviceblauwdruk)
Malcolm Gladwell sprak ook over puzzels – situaties waarin er een overvloed aan gegevens is en de uitdaging bestaat uit het filteren van ruis. Evaluatief onderzoek is een belangrijke vaardigheid van een goede productmanager en het opstellen van een serviceblauwdruk kan helpen om de focus op functies te behouden bij het bouwen van een nieuw product. Weten welke taken een gebruiker moet uitvoeren en waar de pijnpunten liggen, kadert de kans en maakt duidelijk welke problemen het waard zijn om op te lossen.
3) Lancering [Lanceringsfase]
De lanceringsfase is gericht op het naar de markt brengen van dat ene initiatief, waarvan is bewezen dat het mogelijkheden biedt voor marktwerving, uitbreiding van het gebruikersbestand of omzetrealisatie.
Deze fase voedt de inspanningen voor “Horizon 2”, wat in essentie betekent dat die ene baanbrekende innovatie op schaal wordt gebracht, met een hoge mate van vertrouwen dat deze binnen 12-36 maanden rendement op de investering zal opleveren.
Belangrijk hulpmiddel voor productmanagers: ondersteuning van de lancering (bijv. demo’s)
Om een nieuw product aan een bredere groep belanghebbenden, een groep klanten en de markt te presenteren, moet je in staat zijn een demo van je product te geven. Dit is ook essentieel voor interne ondersteuning, zodat andere functies binnen je bedrijf je product begrijpen en je bovendien kunt aantonen dat je je product kent. Dit is een van de eerste dingen die we van nieuwe productmanagers vragen wanneer zij een nieuw product overnemen.
4) Verbetering van activiteiten & onderhoud [Opschalingsfase]
De Schaalfase is gericht op het verfijnen van prestaties en benutting, en op het volledig productierijp maken van de applicatie. Dit is gericht op het verlagen van de totale technische eigendomskosten en tegelijkertijd op voortdurende optimalisatie.
Deze fase is volledig gericht op het voeden van "Horizon 1"-inspanningen, wat betekent dat projecten worden geoptimaliseerd voor bedrijfsgroei en daardoor innovatie en bedrijfskritieke activiteiten kunnen blijven ondersteunen.
Belangrijk hulpmiddel voor productmanagers: Blauweoceaanstrategie (bijv. strategiecanvas)
In een eerdere fase van mijn loopbaan hielp ik Fortune 500-bedrijven innovatie te stimuleren met concepten uit het boek van Renée Mauborgne en W. Chan Kim, Blauweoceaanstrategie. Een van de modellen in het boek is het strategiecanvas, dat helpt bepalen waarin moet worden geïnvesteerd om onderscheidend vermogen te creëren. Om het te simplificeren: een strategiecanvas is een manier om de concurrentiefactoren in een sector duidelijk te zien. Bij het opschalen van een product kan kennis van de unieke waardepropositie van je bedrijf ten opzichte van concurrenten helpen bij het bepalen van prioriteiten.
5) Voortdurende functieontwikkeling [Aandrijffase]
De Aandrijffase is het belangrijkst bij gevestigde bedrijven, omdat deze producten vaak het grootste deel van de bestaande omzet genereren. Deze fase richt zich op verbeteringen van de levenskwaliteit voor klanten, optimalisaties en het maximaliseren van de voordelen/winst uit klanten en functies.
Deze zone opereert in "Horizon 1", met een duidelijke focus op substantiële omzet en als doel de behoefte aan ondersteuning voortdurend verder te verminderen.
Belangrijk hulpmiddel voor productmanagers: Prioritering (bijv. raamwerk voor waarde versus complexiteit)
Bij een eerder bedrijf was dit altijd de laatste stap nadat een oplossing was afgebakend en afzonderlijke functies prioriteit hadden gekregen. Het helpt het gesprek te sturen rond de afweging tussen waarde (of complexiteit) en de gewenste gebruiksresultaten, in plaats van rond de specifieke functies zelf. Dit is essentieel voor een volwassen product, wanneer verschillende behoeften mogelijk niet hetzelfde impactvolle resultaat opleveren.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?
Ik zou Adam Grant graag ontmoeten. Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in organisatiepsychologie en heb bewondering voor de manier waarop hij complexe ideeën kan terugbrengen tot begrijpelijke onderdelen. Ik zou graag mijn ervaringen met hem delen en hem tijdens een gezellige maaltijd op enkele van zijn ideeën uitdagen.
Voor meer inhoud zoals deze schrijf je in voor de nieuwsbrief voor productmanagers.
