De zakelijke waarde van psychologische veiligheid

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Mensen verlaten geen slechte banen, ze verlaten slechte managers. We hebben het allemaal gehoord en we hebben het allemaal meegemaakt. Maar het is niet voor niets een cliché, en wanneer jij de leider bent die wordt verlaten, is het moeilijk om dat niet een beetje persoonlijk op te vatten. Mensen managen is tenslotte echt moeilijk, en onze teams hebben zelden zicht op de werkelijke omvang van het werk dat erbij komt kijken. We zijn vaak zo druk bezig om onze planningen op koers te houden dat het gemakkelijk wordt om de menselijke verbinding en de ondersteuning die je team van je nodig heeft minder prioriteit te geven. Wanneer je team zich niet verbonden voelt, wordt het des te verleidelijker om je helemaal van het bedrijf los te maken.

Mijn gast vandaag is PM-coach Nancy Chu. Nancy heeft meer dan 20 jaar ervaring in productmanagement, heeft productteams geleid voor grote bedrijven zoals Meta en Roku, en heeft gezien hoe interpersoonlijke dynamiek productteams op elk niveau beïnvloedt, inclusief bedrijfsresultaten. We spraken over de rol van medeleven en effectief leiderschap, waarom dit in de grote techwereld veel te schaars is en hoe het bevorderen van een ondersteunende cultuur een langetermijnproces is met echte beloningen. Laten we beginnen.

Welkom terug, luisteraars. Ik ben Hannah Clark van The CPO Club, en wij zijn een gemeenschap van vastberaden productleiders die hier samen de last van het opschalen van je product dragen. Onze leden zijn SaaS-gerichte productmanagers die oprecht van hun werk houden en anderen willen helpen succesvol te zijn. Dus als dat bij jou past en je meer wilt horen, ga dan naar theproductmanager.com/membership.

Vandaag spreken we met PM-coach Nancy Chu.

Nancy, heel erg bedankt dat je te gast wilt zijn in de show.

Nancy Chu: Heel erg bedankt voor de uitnodiging, Hannah. Ik kijk enorm uit naar dit gesprek.

Hannah Clark: Ja, ik kijk er ook erg naar uit.

Kun je ons om te beginnen iets over jezelf vertellen en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

Nancy Chu: Zeker. Mijn naam is Nancy Chu. Het is mijn missie om productleiders die zeer veeleisende rollen hebben te ondersteunen en hen te helpen hun doelen sneller en met meer gemak te bereiken. En hoe ben ik hier terechtgekomen? Ik was niet van plan om PM-coach te worden, maar het ene leidde tot het andere en hier ben ik.

Hannah Clark: Vandaag richten we ons op meelevend leiderschap binnen de context van een productteam. Om te beginnen: waar hebben we het eigenlijk over wanneer we het woord medeleven gebruiken?

Nancy Chu: Ik heb de definitie van medeleven eigenlijk moeten opzoeken, omdat het aanvoelde als empathie. Het voelde als vriendelijkheid. Maar wat ik leerde toen ik dit opzocht, is dat ze allemaal vergelijkbaar zijn, maar dat er bijvoorbeeld een verschil is tussen medeleven en empathie: medeleven gaat één stap verder dan empathie.

Empathie betekent dat je meevoelt met anderen. Maar medeleven betekent dat je daadwerkelijk een stap zet om een ander te helpen. Dit is dus niet mijn eigen definitie. Het is wat ik leerde toen ik me op deze podcast voorbereidde.

Hannah Clark: Wat zie jij dan als de rol en waarde van medeleven in leiderschap?

Nancy Chu: Ik wilde eigenlijk praten over het meest fundamentele aspect van wat mensen nodig hebben, en niet alleen over wat productmanagers nodig hebben.

Vanuit psychologisch oogpunt zijn we er gewoon op ingesteld om verbinding te zoeken. Dat hebben we van onze voorouders geleerd. Vanuit evolutionair perspectief ontdekten onze voorouders dat onze overlevingskans exponentieel toenam als we op andere mensen konden leunen, van hen konden leren en hen konden vertrouwen. Onze hersenen zijn in de loop der tijd dan ook geëvolueerd om verbinding, gemeenschap en netwerken te zoeken.

Het gaat om overleving. Als we dus kijken naar wat mensen in het algemeen nodig hebben, in de meest basale zin, zouden mensen voedsel, onderdak en water noemen. Maar wat mensen meestal niet noemen wanneer we vragen wat mensen nodig hebben binnen de meest fundamentele behoeftenhiërarchie, is het gevoel erbij te horen.

Erbij horen komt echt voort uit het gevoel dat we worden gezien en gehoord. Als we dat terugbrengen naar het onderwerp van vandaag, namelijk meelevend leiderschap, gaat het om niets meer dan de behoefte aan gemeenschap, de behoefte om gezien en ondersteund te worden, ongeacht of we op het werk of thuis zijn.

Hannah Clark: Ja, dat is logisch. Ik denk dat we onze menselijke behoeften soms uit het oog kunnen verliezen wanneer we ons in een werkomgeving bevinden.

Maar praktisch gezien: hoe ziet het gebruik van medeleven in leiderschap eruit?

Nancy Chu: Het is eigenlijk geen leiderschapsactie. Het is gewoon een vaardigheid in de omgang met mensen: leren hoe je aardig kunt zijn voor anderen.

We denken er in termen van leiderschap over na omdat niet iedere leider medelevend is. We voegen dus meerdere concepten samen, maar op het meest basale niveau gaat het er gewoon om of we elkaar kunnen helpen, wat we ook doen. Onze overlevingskans zou exponentieel toenemen als we elkaar kunnen helpen.

Veel leiders in de zakenwereld richten zich tegenwoordig niet echt op elkaar helpen. Er heerst een soort ieder-voor-zichmentaliteit. Er bestaat ook het idee dat deze wereld beperkte middelen heeft. Wanneer we elkaar helpen, concurreren we met elkaar om dezelfde middelen, en daarom zie je dit tegenwoordig niet vaak in organisaties.

Maar wat hier belangrijker is, is dat we de echt goed presterende teams bestuderen en kijken hoe zij werken. Dit is wat ik leerde toen ik onderzoek deed voor deze podcast. Het best presterende team bestaat waarschijnlijk niet in de zakenwereld, omdat het daar niet echt om overleven gaat. Het best presterende team vind je waarschijnlijk bij het leger, bijvoorbeeld bij de Navy SEALs of de mariniers, omdat zij daadwerkelijk vechten om te overleven.

Als je kijkt naar hoe zij werken, zie je dat dit heel anders is dan de manier waarop wij in de zakenwereld werken. Een belangrijk onderdeel van hun manier van werken is teamwork: echt teamwork, waarbij de leider de mensen ondersteunt zodat zij daadwerkelijk kunnen doen wat ze moeten doen.

Hannah Clark: Ja, dit is een heel interessante vergelijking, want ik denk dat we het leger zien als nog harder en meedogenlozer dan de zakenwereld.

Maar het klopt dat je echt leunt op de mensen in je eigen squadron of hoe dat ook heet. Ik ben niet zo bekend met militaire termen, maar in die context kunnen de belangen toch niet groter zijn?

Nancy Chu: De belangen zijn groot. Laten we het een stap lager bekijken en naar de medische wereld kijken. Artsen, verpleegkundigen en zorgverleners redden daadwerkelijk levens. En hoe zij levens redden, is door te doen wat ze moeten doen. Als de leiding echt wil optimaliseren voor het redden van levens, moeten de leiders in een ziekenhuis de artsen, verpleegkundigen en medewerkers echt in staat stellen en ondersteunen, zodat zij de zorg kunnen leveren.

Het zijn niet de leiders die de patiënten verzorgen; het zijn de medewerkers die die zorg leveren. En als de medewerkers niet goed worden verzorgd, kunnen zij geen zorg verlenen.

Hannah Clark: Ja, en ik denk dat dit heel herkenbaar is: soms zien we nogal oppervlakkige pogingen om teamgenoten te ondersteunen, zoals gratis snacks aanbieden.

Wat zou volgens jou een betere aanpak zijn als we bijvoorbeeld spreken met een startup- leider die zijn team aan het opschalen is en nu op grotere schaal meelevend moet zijn of voor een groter team moet zorgen? Wat kan iemand in die positie doen om echt dat gevoel van steun te bevorderen waardoor mensen hun volledige potentieel kunnen bereiken?

Nancy Chu: Eerst moeten we begrijpen waarom het belangrijk is. We moeten ook begrijpen dat we hier een lang spel spelen. Het is geen kortetermijnspel. Als we ons sterk op de korte termijn richten, hoeven we niet echt te investeren in het opzetten van het juiste ondersteuningssysteem. Het verschil is dat tussen een sprint en een marathon.

In het bedrijfsleven is er niet echt een einde aan je bedrijf, ervan uitgaande dat het bedrijf blijft bestaan. Je kunt niet zomaar stoppen. Idealiter wil je doorgaan. En als je weet dat het spel dat je speelt oneindig is, moet je de infrastructuur op orde hebben. Je mentaliteit zal heel anders zijn wanneer je sprint dan wanneer je een marathon loopt.

Hannah Clark: Ik zie dat terug in het soort leiders dat er bestaat. Volgens mij is er één mentaliteit die zegt: ik moet mijn team nu tot de hoogst mogelijke output pushen. En er is een andere mentaliteit die zegt: ik moet voor mijn teamleden zorgen, zodat ze zes maanden of een jaar na hun start niet opgebrand zijn en ik ze niet voortdurend hoef te vervangen. Dat is in ieder geval wat ik steeds weer zie.

Denk je dat er waarschuwingssignalen zijn waar we op kunnen letten als we een leiderschapspositie hebben? Zijn er rode vlaggen waarop we onszelf moeten controleren om er zeker van te zijn dat we niet te ver naar één kant van het spectrum afdrijven?

Nancy Chu: Het is moeilijk, want in de zakenwereld moet je resultaten behalen. Net als bij het lopen van een marathon moet je bepaalde mijlpalen bereiken. Maar het verschil is dat als we mensen belonen op basis van de kortetermijnimpact die ze per mijlpaal realiseren, ze dat gedrag steeds opnieuw zullen vertonen.

Zo werken we nu eenmaal. We herhalen gedrag als het wordt beloond. Je kunt mensen dus belonen op basis van impact, of je kunt ze belonen op basis van gedrag. De hypothese hier is dat bepaalde soorten gedrag mensen in staat stellen het lange spel te spelen.

Je ziet misschien geen kortetermijnwinst. Het lijkt op investeren op de aandelenmarkt. Wanneer je investeert, heb je een plan voor een bepaalde beleggingshorizon. Als je je op de korte termijn richt, zullen je investeringskeuzes conservatiever zijn. Maar als je voor de lange termijn investeert, bijvoorbeeld tien of twintig jaar, maak je andere keuzes.

Hetzelfde geldt hier. Wanneer je een leiderschapspositie hebt en in mensen investeert, moet je jezelf afvragen: richt ik me op de korte termijn of op de lange termijn? De meeste leiders richten zich op een korte, of in ieder geval kortere, termijn.

Hannah Clark: Dat is logisch, want de meesten van ons moeten nu waarschijnlijk opereren vanuit de vraag: wat brengt ons op dit moment in een concurrerende positie? De wereld verandert zo snel, er zijn voortdurend nieuwe concurrenten en nieuwe technologieën die ons bedrijf bedreigen. Het is heel verleidelijk om reactief te handelen.

Hoe vindt een goede leider volgens jou de balans tussen de korte termijn in de gaten houden en tegelijkertijd de verantwoordelijkheid nemen voor de kortetermijndoelen die cruciaal zijn voor het overleven van het bedrijf?

Nancy Chu: Door heel bewust te zijn van wat je doet.

Het is volkomen aanvaardbaar en redelijk om in overlevingsmodus te zitten. Als we moeten overleven, nemen we bepaalde beslissingen vanuit die overlevingsbehoefte. Mijn favoriete model voor overleving en de behoeftenhiërarchie is de piramide van Maslow. Onderaan de piramide staan de fundamentele behoeften.

In menselijke termen gaat het om voedsel, water, onderdak en erbij horen. In zakelijke termen is de vraag: kunnen we dit kwartaal overleven? Het is prima om in die modus te zitten, maar wees je er bewust van. En weet dat we, zodra we uit de overlevingsmodus zijn, niet altijd op dezelfde manier dezelfde beslissingen hoeven te nemen.

Maar ik weet niet of leiders zich daadwerkelijk bewust zijn van de keuzes die ze maken.

Hannah Clark: Deze aflevering wordt mogelijk gemaakt door Sprig. Wat als je productteam precies wist wat het moest bouwen om de moeilijkste doelen te bereiken, zoals conversies verhogen of betrokkenheid stimuleren? Maak kennis met Sprig, een platform voor productbeleving dat door AI aangedreven kansen genereert om je product voortdurend op schaal te verbeteren.

Sprig legt eerst je productbeleving in realtime vast via heatmaps, herhalingen, enquêtes en feedbackonderzoeken. Vervolgens analyseert de toonaangevende AI van Sprig al je gegevens over de productbeleving onmiddellijk en genereert realtime inzichten. Sprig AI gaat nog verder met concrete aanbevelingen om omzet, klantbehoud en gebruikerstevredenheid te stimuleren.

Sluit je aan bij productteams van Figma en Notion door op schaal AI-aangedreven productkansen te ontdekken. Ga naar Sprig.com/TheProductManager om een demo te boeken en een cadeaubon van $75 te ontvangen.

Ik kan me voorstellen dat het erg moeilijk is om je tegelijk te richten op de doelen voor het bedrijfsresultaat en op wat het beste is voor het welzijn van je medewerkers. Ik denk dat dit voortdurend een uitdaging is voor leiders op elk niveau.

Nancy Chu: Klopt. Het betekent ook dat je als medewerker, wanneer je bij een organisatie komt, wilt weten of die organisatie in overlevingsmodus verkeert.

Als je bij een organisatie komt en weet dat die in overlevingsmodus verkeert, zullen je verwachtingen anders zijn. Je kunt er met open ogen instappen, wetende dat het sprint na sprint wordt en dat je op die manier voor jezelf zorgt. Maar vaak bestaat er een mismatch in verwachtingen.

Medewerkers hebben soms hoge verwachtingen. Ze willen dat hun managers aandacht besteden aan hun ontwikkeling. Of ze willen dat het management hen wil laten groeien. Maar als je organisatie in overlevingsmodus verkeert, zal dat niet hun prioriteit zijn.

Hannah Clark: Ik zie hoe het kennen van de modus, doelen of doelstellingen van een organisatie op het moment dat je erbij komt, grote invloed kan hebben op de match en op de vraag of je vaardigheden goed aansluiten bij de organisatie.

We hadden onlangs een heel goed gesprek met Josh Doody over precies dat onderwerp: vanaf het begin leren wat de doelen, belangrijkste pijnpunten en uitdagingen van een organisatie zijn. Volgens mij gaat dat niet alleen over wat jij kunt bieden, maar ook over de vraag of die doelen aansluiten bij je vaardigheden en of je het verschil kunt maken op een manier die betekenisvol is voor de huidige prioriteiten van het bedrijf. Dat is een interessante manier om ernaar te kijken.

Je zei dat het voor veel leiders geen prioriteit is om na te denken over medeleven tegenover het bedrijfsresultaat en de bedrijfsresultaten. Maar ik heb wel het gevoel dat teamwork, als je het anders wilt formuleren, een enorm potentieel heeft voor bedrijfsresultaten, zoals blijkt uit je verwijzing naar het leger en andere voorbeelden.

Hoe kunnen leiders hun kijk op medeleven herformuleren wat betreft de plaats ervan in die piramide?

Nancy Chu: Medeleven staat waarschijnlijk niet onderaan de piramide, omdat je niet per se medeleven nodig hebt om te overleven. Maar je hebt zeker het gevoel nodig dat je erbij hoort om te overleven. Zodra je het gevoel hebt dat je erbij hoort en dat je bij de juiste stam hoort, is de kans groter dat je denkt: ja, ik hoor hier. En zodra je je in die toestand bevindt, kun je het je veroorloven medelevend te zijn.

We begonnen met de definitie van medeleven, namelijk het helpen van de mensen naast je. Dat komt voort uit een gevoel van zekerheid over je eigen positie binnen deze stam. Als je in overlevingsmodus verkeert, heb je geen middelen om anderen te helpen. Wanneer je omringd bent door mensen die alleen proberen te overleven, zal er dus weinig medeleven zijn. In die omgeving is dat niet logisch.

Hannah Clark: Dit is een interessante gedachtegang, want ik heb ook het gevoel — en ik ben het niet met je oneens — dat je zelfs in organisaties die in overlevingsmodus verkeren genoeg in je medewerkers moet investeren zodat zij dat gevoel van verbondenheid hebben, zich verbonden blijven voelen met de missie en niet gefrustreerd raken en vertrekken.

Wat zijn manieren waarop we, zelfs met bijvoorbeeld een zeer beperkt emotioneel budget, dat gevoel van erbij horen kunnen bevorderen en mensen het gevoel kunnen geven dat ze bijdragen aan een organisatie die zich in overlevings- of crisismodus bevindt?

Nancy Chu: Ik heb onderzocht wat het betekent om het gevoel te hebben dat je erbij hoort, en dat valt uiteen in vier verschillende factoren.

De eerste is frequente interactie met mensen uit je stam. Stel dat je op afstand werkt en niet echt contact hebt met je stam. Dan zal die frequente interactie vrij laag zijn. Dat beïnvloedt je gevoel van verbondenheid. Dat is dus één van de vier hefbomen.

De tweede is positieve interactie. Als je het gevoel hebt dat je jezelf kunt zijn zonder telkens een masker op te zetten wanneer je met een collega praat, is de kans groter dat je positieve interacties hebt. Dat is de tweede factor. De derde is stabiliteit. Stel je voor dat mensen links en rechts worden ontslagen of dat je voortdurend van richting moet veranderen.

Er zijn voortdurend reorganisaties. Dan heb je geen stabiliteit. Een gebrek aan stabiliteit werkt het gevoel van erbij horen tegen. Dat gevoel kost tijd. Het groeit in de loop der tijd. Stabiliteit is dus de derde factor. De vierde is betekenisvolheid. Stel dat je je favoriete beroemdheid op Instagram volgt. Je voelt je verbonden met hun berichten, maar dat zal niet erg betekenisvol aanvoelen.

Een ander voorbeeld: je hebt misschien frequente en positieve interacties, maar ze zijn niet betekenisvol. Het is iemand in een winkel die zegt: bedankt dat je hier winkelt. Dat is ook geen erg betekenisvolle interactie.

Maar het is wel frequent en positief. Je hebt dus deze vier dingen nodig om het gevoel te hebben dat je erbij hoort: frequentie, positieve interacties, stabiliteit en betekenisvolheid. Wanneer deze vier bouwstenen aanwezig zijn en mensen beginnen te voelen dat ze hier thuishoren, kun je eraan werken om medelevend naar elkaar te zijn. Eerst komt het gevoel van erbij horen, daarna komen empathie en medeleven.

Hannah Clark: Ik vind dit model met deze vier bouwstenen geweldig.

Ik ben vooral benieuwd naar het aspect van betekenisvolheid, omdat ik me die meer onbeduidende interacties kan voorstellen. Wat zou een voorbeeld zijn van een betekenisvolle interactie die deze vier bouwstenen compleet maakt?

Nancy Chu: In een zakelijke omgeving kan een relatie heel gemakkelijk transactioneel aanvoelen. We hebben bijvoorbeeld onze wekelijkse vergadering. Je begint de vergadering, je beëindigt de vergadering en dat is het. Je hebt geen andere gesprekken. Dat zal niet erg betekenisvol aanvoelen.

Het voelt positief om rekening te houden met ieders agenda. Het gebeurt elke week en is dus frequent. Maar het is niet betekenisvol. Voor mij ontstaat betekenisvolheid door één-op-ééngesprekken en door aandacht te besteden aan hoe het met je collega’s gaat. Een voorbeeld dat bij me opkomt, is een wekelijkse vergadering die ik leidde. Ik was die dag waarschijnlijk niet de beste versie van mezelf.

Maar een collega nam contact met me op en vroeg gewoon hoe het ging. Hij zei: hé, gaat alles goed? Je klonk anders. Door die eenvoudige uitwisseling voelde ik: o mijn god, ik word gezien. Mensen geven echt om me. Dat is het niveau van interactie dat je in een zakelijke omgeving kunt hebben en dat echt bijdraagt aan de vier bouwstenen die samen leiden tot een gevoel van erbij horen.

Hannah Clark: Dat is een geweldig voorbeeld. Ik denk ook dat we zo opgaan in de details van onze rol dat het moeilijk is om de tijd te nemen om te erkennen dat iemand een slechte dag heeft gehad of een echt belangrijke bijdrage heeft geleverd. Er zijn ook tools die in Slack of iets dergelijks kunnen worden geïntegreerd om dit systematischer te maken en mensen aan te moedigen meer te delen.

Maar ik vind het mooi om dit te zien als iets dat behoorlijk essentieel is en mensen in staat stelt zich betrokken te voelen en het gevoel te hebben dat ze bij een organisatie horen.

Nancy Chu: Ik had een heel interessante ervaring met mijn assistent. Ik heb een bedrijf met één persoon, maar besloot onlangs dat ik hulp nodig had. Ik begon met een assistent te werken en had niet echt nagedacht over hoe ik haar welkom kon heten. Ik had geen plan om deze relatie echt te optimaliseren.

Ik volg gewoon de stroom, en het is ook mijn allereerste assistent, dus ik leer nog steeds. Omdat ik graag iemand heb om mee te sparren en haar mening vraag — wat vind je hiervan? Wat vind je daarvan? — voelt dat voor mij als een heel normale vorm van interactie.

Maar ik had niet verwacht dat zij zou zeggen: o mijn god, bedankt dat je het me vraagt. Het blijkt dat mensen ervan uitgaan dat je als assistent alleen maar uitvoert wat je wordt opgedragen. Ik vroeg haar gewoon om haar mening, en dat maakte verschil. Dat wist ik niet.

Soms denk je dus niet na over die kleine dingen die echt het verschil kunnen maken. Op zichzelf maken ze waarschijnlijk geen groot verschil. Maar elke kleine interactie telt in de loop der tijd op, en zo bouw je een relatie op. Zo kun je teamwork en een gevoel van erbij horen bevorderen.

Hannah Clark: Dat vind ik geweldig. Het is ook een mooie manier om ernaar te kijken: wij zijn allemaal makers van de cultuur die we op het werk hebben. We dragen allemaal bij aan wat de cultuur is door wat we doen, zeggen en hoe we met anderen omgaan.

Dat sluit volgens mij aan bij het concept emotionele veiligheid of psychologische veiligheid, iets waar we het in de podcast al regelmatig over hebben gehad en waar we volgens mij echt over moeten nadenken.

Hoe kunnen leiders een balans vinden tussen het bevorderen van emotionele veiligheid binnen hun teams en ervoor zorgen dat het team efficiënt en effectief blijft werken?

Nancy Chu: Hoewel ik hier geen gegevens over heb, kun je logischerwijs zeggen dat je, wanneer je je veilig voelt en dus niet meer in overlevingsmodus verkeert, toegang krijgt tot het creatieve deel van je brein. Daardoor kun je nieuwe ideeën bedenken en zien of je exponentieel kunt innoveren. Emotionele en psychologische veiligheid stellen ons in staat boven het overlevingsniveau te functioneren.

Binnen de behoeftenhiërarchie komt dat nadat je je daadwerkelijk veilig voelt. Daarom zijn emotionele en psychologische veiligheid zo belangrijk. Wanneer je uit de overlevingsmodus bent en weet dat er geen tijger achter je aan zit, kun je in de boom klimmen en de appel pakken die je zo lekker vindt.

Als we het in termen van holenmensen bekijken: de appel aan de boom is een extraatje. Je hebt de appel niet nodig om te overleven, maar hij is wel heerlijk. Zodra er echter een tijger achter je staat of bij de boom staat, ga je rennen. Je laat al je dromen en creatieve ideeën varen, omdat je in overlevingsmodus verkeert.

Wanneer we ons niet veilig voelen, zijn we dus volledig gefixeerd op die tijger. We denken niet meer aan de appel. Daarom is veiligheid belangrijk. En nogmaals: wij spelen het lange spel.

Hannah Clark: Ik ben het volledig met je eens. Uit mijn ervaring blijkt ook dat mensen hun beste werk leveren wanneer ze niet voortdurend onder druk staan, maar zich veilig, gesteund en toch verantwoordelijk voelen.

Ik denk dat daarin de delicate balans zit: je wilt niet dat mensen het gevoel hebben dat er een tijger achter hen aan zit, maar je wilt wel dat ze verantwoordelijkheid nemen voor hun werk, hun best willen doen en het gevoel hebben dat ze jouw vertrouwen hebben verdiend en dat ze hun best terug willen geven om de relatie in stand te houden.

Nancy Chu: Verantwoordelijkheid is interessant, want er zit bijna een ondertoon in dat mensen ter verantwoording moeten worden geroepen. In een ideale wereld hoef je mensen niet ter verantwoording te roepen, omdat iedereen al verantwoordelijk is voor zichzelf en voor het team. De behoefte om mensen ter verantwoording te roepen komt opnieuw voort uit angst.

Het is alsof je zegt: als ik je niet ter verantwoording roep, doe je niet je best. Maar wat als iedereen er al van nature op gericht is om zijn best te doen? Dan hoef je geen energie te besteden aan manieren om mensen verantwoordelijk te houden.

Hannah Clark: Ja, dat is een heel goed punt. Mensen er voortdurend op wijzen hoe verantwoordelijk ze zijn, kan volgens mij bijdragen aan of afbreuk doen aan dat gevoel van veiligheid. Het kan voelen alsof ze denken: ze vertrouwen er niet op dat ik mijn beste werk lever.

En misschien komt de relatie daardoor in gevaar en ben ik misschien niet veilig.

Nancy Chu: Nogmaals, al deze kenmerken ontstaan wanneer we ons niet veilig voelen. De leider kan zich bijvoorbeeld onveilig voelen. Die kan denken: o mijn god, mijn mensen kunnen ieder moment vertrekken. Ik moet hen verantwoordelijk houden.

Dat komt voort uit angst, of uit het idee dat ik er niet op vertrouw dat mijn team goed presteert. Dan denk je: ik moet hen verantwoordelijk houden. Maar wat als het team van nature intrinsiek gemotiveerd is om zo goed mogelijk te presteren? Ik geloof dat mensen van nature goed willen doen voor hun stam, al zijn er natuurlijk altijd uitzonderingen.

Zodra je het gevoel van erbij horen hebt ervaren, wil je mensen bijna niet teleurstellen. Het is een relatie van geven en nemen. Wanneer je iets ontvangt van je stam, wil je vanzelf ook iets teruggeven.

Hannah Clark: Daar ben ik het helemaal mee eens. Volgens mij blijkt dat in heel veel verschillende contexten.

Heb je advies voor nieuwe peoplemanagers die voor de uitdaging staan om een sterke werkdynamiek met hun teams op te bouwen?

Nancy Chu: Ik wil twee dingen toevoegen. Eén: veel van de cultuur komt van bovenaf. En opnieuw heeft dat te maken met hoe mensen van nature zijn ingesteld. We zijn van nature geneigd de leider te kopiëren.

We hoeven niet eens zo hard ons best te doen om de leider te kopiëren. We kijken vanzelf op naar de mensen die ons zouden moeten leiden en proberen hun gedrag na te bootsen. Dat is heel natuurlijk. Wanneer je een leiderschapspositie hebt, weet je dus dat mensen jouw gedrag zullen modelleren. Dit is je kans om te beslissen en invloed uit te oefenen op de manier waarop je deze cultuur wilt vormgeven.

Je speelt nu een grote rol in het vormgeven van de cultuur. Mensen leren bovendien via allerlei zintuigen. Als de leider dingen op een bepaalde manier zegt, gaan wij dingen op die manier zeggen. Als de leider zich op een bepaalde manier gedraagt, gaan wij ons ook zo gedragen. Als we zien dat de leider kortetermijnwinst prioriteit geeft, leren wij dat ook te doen, omdat dat binnen onze stam de juiste manier is.

Dat is de veilige manier om te handelen. Dat is een natuurlijke manier van functioneren, omdat we mensen zijn, mensen sociale dieren zijn en we ons zo gedragen in een tribale omgeving. We doen dit omdat we niet uit de stam gezet willen worden. Uit de stam worden gezet betekent automatisch gevaar.

Het is veiliger om deel uit te maken van een stam. We moeten ons dus aanpassen en dingen doen op de manier waarop de stam ze het liefst doet. Isolatie is een zeer gevaarlijke plek. Ik herinner me dat ik Alcatraz bezocht. Daar waren isolatiecellen voor mensen die zich blijkbaar niet op de verwachte manier gedroegen. Ze werden in die cellen geplaatst. Dat is de zwaarste vorm van straf, omdat je geïsoleerd bent.

Daar verslechteren ook je lichamelijke en geestelijke gezondheid. Hier zijn onderzoeken naar gedaan. Wanneer je je geïsoleerd en alleen voelt, valt je immuunsysteem stil, verouderen je cellen sneller en ontstaan allerlei problemen. Ik heb dit daadwerkelijk gezien bij een van de organisaties waar ik werkte.

Iedereen met wie ik sprak had een of ander gezondheidsprobleem. Het was allemaal onverklaarbaar. Dat was in feite een signaal dat er iets gebeurde waardoor mensen ziek werden, en dat is geen goede plek om te zijn. Samengevat: we modelleren gedrag door te kijken hoe onze leiders zich gedragen. Wanneer we een leiderschapspositie hebben, moeten we dus weten dat anderen ons gedrag zullen overnemen. Dat is één ding.

Het tweede is een citaat dat ik vond en met je wilde delen. Het komt uit The Alchemist, een zeer klassiek boek. Het citaat luidt: Wanneer we liefhebben, streven we er altijd naar beter te worden dan we zijn. En wanneer we ernaar streven beter te worden dan we zijn, wordt alles om ons heen ook beter. Ik vond dat een mooie manier om samen te vatten wat medeleven is.

Hannah Clark: Ja, ik denk dat dit de perfecte manier is om alle belangrijkste lessen samen te vatten: door anderen liefde te tonen, laten we zien wat we willen terugzien in onze werkcultuur, in ons persoonlijke leven en in de wereld.

Nancy Chu: Een rimpeleffect.

Hannah Clark: Absoluut. Dat is prachtig. Heel erg bedankt dat je bij ons was. Dit gesprek was bijna meditatief. Ik heb er echt van genoten.

Waar kunnen mensen je online volgen?

Nancy Chu: Volg me op LinkedIn. Dat is de beste plek.

Hannah Clark: Geweldig.

Nancy Chu: Heel erg bedankt, Hannah.

Hannah Clark: Dank je wel.

Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en toolreviews op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.