Productmanagement in de publieke sector (met Seán Massey van DWP Digital)

Michael Luchen

De omgeving waarin we een product ontwikkelen is net zo belangrijk als het product zelf. Deze kan invloed hebben op het besluitvormingsproces van een organisatie, de snelheid van ontwikkeling en de resultaten die het product oplevert voor de gebruikers die het bedient. Als productmanagers kijken we doorgaans naar het werken aan producten in de publieke of private sector.

Veel van het advies en de inzichten over het ontwikkelen van producten richten zich tegenwoordig voornamelijk op de aanpak in de private sector. Maar hoe zit het met de publieke sector? Blijf luisteren, want vandaag hebben we een deskundige Lead Product Manager te gast die met ons praat over productmanagement in de publieke sector.

Dit is de podcast van The CPO Club, de stemmen van een gemeenschap die het draaiboek voor productmanagement, ontwikkeling en strategie schrijft. We worden gesponsord door Crema, een bureau voor digitale producten dat individuen en bedrijven helpt te floreren op het gebied van creativiteit, technologie en cultuur. Meer informatie vind je op crema.us. Blijf luisteren voor praktische, authentieke inzichten waarmee je succesvol kunt zijn in de wereld van productmanagement.

Hallo allemaal! Vandaag ben ik erg blij dat ik Seán in de show mag verwelkomen.

Seán is Lead Product Manager voor de schuldhulpdiensten van DWP Digital. Hij werkt samen met user researchers, content-, interactie- en servicedesigners om digitale diensten sneller, eenvoudiger en efficiënter te maken voor de miljoenen mensen die er gebruik van maken en om miljarden ponden aan schulden te beheren.

DWP staat voor het Department for Work and Pensions in het Verenigd Koninkrijk. Bij DWP Digital richten Seán en zijn team zich op het transformeren van de publieke diensten waar miljoenen mensen op vertrouwen. Dat is een enorme uitdaging, aangezien de digitale diensten van DWP bijna iedereen in het Verenigd Koninkrijk op enig moment raken. Seán brengt zowel diepgang als breedte in zijn ervaring met het oplossen van problemen en het optimaliseren van de manier waarop organisaties werken, met name in de publieke sector.

Hoi Sean, welkom bij de show!

Seán Massey

Hoi Michael! Hoe gaat het met je?

Michael Luchen

Goed. Goed. Ik moet zeggen dat ik erg benieuwd ben naar dit gesprek. Er is veel overlap en er zijn enkele unieke verschillen tussen productmanagement in de private sector en in de publieke sector. En ik vraag me af: kun je, gezien je loopbaan in de publieke sector, beginnen met te vertellen hoe je bent gekomen waar je vandaag bent?

Seán Massey

Ja, ik denk dat het, net als bij veel productmanagers, lijkt alsof je een half leven besteedt aan het vinden van het juiste voor jou, en ik gebruik veel van mijn ervaringen voortdurend. Ik begon in onze operationele afdeling binnen het Department for Work and Pensions. Dat is de welzijnsafdeling van het Verenigd Koninkrijk.

Daar leerde ik allereerst dat elke individuele gebruiker — in onze wereld noemen we die klant of burger — uniek is. Ze hebben een individueel probleem dat je moet aanpakken. En hun verhalen zijn echt en ingewikkeld. Tegelijkertijd werkte ik toen eigenlijk in een administratieve wereld.

Maar weet je, we hebben lange tijd geprobeerd dingen te automatiseren. Dat diepe begrip van hoe processen werken, omdat je letterlijk een stuk papier verplaatst en naar een andere plek brengt, is echter een geweldige basis. Daarna ging ik projectmanagement doen. In die tijd was PRINCE2 een methodologie die de Britse overheid had ontwikkeld en die daarna over de hele wereld werd verspreid.

Maar zelfs toen leerde ik dat methodologieën op zichzelf prima zijn, maar dat het uiteindelijk om mensen gaat. Sommige fundamenten uit die tijd zijn nog steeds hetzelfde.

Daarna ben ik opgeleid tot interne auditor. Dat was een tijdlang mijn beroep. En dat is een heel goede basis voor iedereen in de wereld van productmanagement, omdat je gewend raakt aan het volgen van een proces. Als je een nieuw gebied van een bedrijf betreedt, moet je ernaar kijken, de problemen onderzoeken, begrijpen wie de belangrijkste belanghebbenden zijn en hun perspectieven begrijpen, maar niet zomaar alles voor waar aannemen.

Veel analyse, veel gegevens, maar uiteindelijk gaat het erom te kijken waar de problemen liggen en waar mogelijke oplossingen zijn die waarde toevoegen om de organisatie te helpen haar effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. Dat zijn dus allemaal dingen waarvan je zou zeggen: als ik je vertel dat ik die heb gedaan, ben ik een productmanager.

Dat is wat ze betekenen. Daarna maakte ik een vrij eenvoudige overstap naar governance binnen het departement. Je kunt je een zeer groot overheidsdepartement voorstellen. We hadden daar bijna honderdduizend medewerkers. Er gebeurde van alles, en het ging erom hoe beslissingen worden genomen.

Dat was op bestuursniveau, als secretaris van het bestuur, waar je sprak met niet-uitvoerende bestuurders en ministers over wat zij moesten weten en wat voor hen belangrijk was. En ik denk dat dit iets is wat, als je productmanager bent, bijzonder nuttig is om te leren.

Zelfs als dat betekent dat je alleen maar bij bepaalde zaken aanschuift, want vaak kun je volledig opgaan in je eigen kleine probleem. Als je echter de grotere context kunt zien — de strategie, hoe alles samenhangt en wat mensen op dat niveau echt belangrijk vinden — kan dat je enorm helpen bij het managen van belanghebbenden. Soms loop je daardoor ook een stap vooruit op zaken die later op je pad komen.

Daarna maakte ik opnieuw een ogenschijnlijk eenvoudige overstap naar kennis- en informatiemanagement. Een belangrijk onderdeel daarvan was de digitale kant, dus ons bedrijfsintranet. Zo ben ik eigenlijk in het vak terechtgekomen. Er waren ook veel andere zaken rond archiefbeheer, maar ook rond hoe mensen leren en hoe stilzwijgende informatie van de ene persoon naar de andere wordt doorgegeven.

Het soort dingen waarvan we nu weten dat je, als je mensen in een samenwerkingsomgeving bij elkaar brengt en ze hun ideeën laat delen, er meer uit haalt dan met een gestructureerde aanpak met vergaderingen, agenda’s en dergelijke.

Dat leerde ik daar. Maar vooral die wereld van het intranet: we begonnen interne sociale media te gebruiken. We gebruikten Yammer, voor degenen die dat nog kennen. Nog voordat we mensen productmanagers noemden, was dat mijn rol. We hadden een IT-functie die alle hardware- en technische zaken deed, en wij bepaalden hoe we die konden gebruiken, hoe we ze het beste konden inzetten en hoe we er het meeste uit konden halen.

En toen sprong ik uiteindelijk over en vond ik mijn weg naar huis, zoals men zegt, en vond ik mijn stam.

Michael Luchen

Ja. Weet je, het is echt interessant, want je hebt een zeer lange en succesvolle loopbaan gehad. Het is interessant om te zien dat je, toen je formeel nog geen productmanager was en enkele stappen verwijderd was van waar je nu bent, al opmerkte dat je bepaalde verantwoordelijkheden van productmanagement uitvoerde.

Het was een natuurlijke ontwikkeling die je naar je thuis bracht, zoals je zegt. En ik denk dat het interessant is, omdat het laat zien hoe breed en generalistisch de rol van productmanagement moet zijn om succesvol te zijn. Je moet de details kennen, maar ook weten hoe je met de strategie op hoog niveau en de betrokken belanghebbenden op dat niveau werkt.

Tegelijkertijd moet je openstaan voor meer samenwerkingsgerichte vormen en vrij stromende samenwerking, zoals je vertelde.

Seán Massey

Absoluut. Ik wil geen generalisaties maken over collega’s die andere rollen vervullen, maar ik denk dat er meer dan in welke andere rol dan ook niet één type productmanager bestaat.

Mensen moeten begrijpen dat je niet mijn ervaring of die van iemand anders hoeft te hebben om productmanager te worden. Wat je moet doen, is de beste onderdelen van wat je eerder hebt gedaan meenemen. Maar je moet ook openstaan voor het feit dat je een bepaald soort productmanager bent. Je zou producten moeten zoeken, of producten die zich in een bepaalde fase van hun levenscyclus bevinden, die passen bij je vaardigheden en bij wat je doet.

Ik ben vooral iemand die zich bezighoudt met discovery, dingen live brengen en dingen opstarten. Ik probeer mensen ervan te overtuigen wat de volgende stap moet zijn. Andere mensen zijn juist heel geschikt voor het beheren van liveproducten en begrijpen hoe ze het meeste kunnen halen uit wat er al is. Doe dus waar je goed in bent.

Michael Luchen

Ja. Ja. Je raakt hier een onderwerp aan waar we een hele podcast over zouden kunnen vullen: de verschillende fasen van de levenscyclus van een product waarvoor productmanagers als individu misschien het meest geschikt zijn.

Maar ook de aanpak die verschillende productmanagers kunnen kiezen, ongeacht de levenscyclus. De een is misschien meer procesgericht, en dat is op een bepaalde manier heel gezond voor dat product. Een ander is misschien meer gericht op discovery, wat ook heel gezond kan zijn voor dat product. Het ene is niet beter dan het andere.

Het komt er zeker op neer hoe elke productmanager zijn of haar individuele sterke punten inzet, ongeacht de omgeving waarin die werkt. Ik ben benieuwd naar de omgeving waarin productmanagers werken. Je hebt veel ervaring met productontwikkeling in de publieke sector.

Kun je op hoofdlijnen iets vertellen over de belangrijkste verschillen tussen productmanagement in de private sector en productmanagement in de publieke sector?

Seán Massey

Ja. Het belangrijkste is — dit is geen volledig zwart-witverschil. Het is meer een spectrum, waarbij de publieke en private sector waarschijnlijk aan verschillende uiteinden staan. Ten eerste ben je vaak een monopolie.

Er is maar één dienst voor het aanvragen van een rijbewijs, het bestellen van een paspoort, het aanvragen van je staatspensioen, wat het ook is. Dat heeft voordelen: je hebt de opdracht en hoeft er niet voor te vechten. Je hoeft niet te vechten om ervoor te zorgen dat het wordt gedaan.

Maar daar komt veel bij kijken. Als je geen concurrenten hebt, is het behoorlijk moeilijk om te bepalen hoe je ervoor staat. Er is geen concurrentieanalyse en je kunt geen functies van anderen overnemen. Tot op zekere hoogte kan dat wel met andere landen. Ik kijk veel naar andere landen en netwerk met mensen uit de Verenigde Staten, Australië en heel Europa.

Maar vaak zijn de omstandigheden net iets anders en zijn de dingen op een andere manier begonnen. Je staat er dus tot op zekere hoogte alleen voor. Je hebt geen maatstaf voor marktaandeel, waardoor het moeilijk kan zijn om aan te tonen dat je het beter doet. En je hebt gebruikers die eerlijk gezegd geen keuze hebben.

Ze moeten je dienst gebruiken. Of ze tevreden zijn of niet, ze hebben vrijwel geen alternatief. Het is dus moeilijk om te meten hoe je het doet. Het andere is dat mensen zich vaak in een zeer moeilijke fase van hun leven bevinden wanneer ze overheidsdiensten gebruiken: een overlijden, een geboorte, allerlei soorten gebeurtenissen.

Vaak omvat hun klantreis veel verschillende diensten van verschillende departementen tegelijk. Dat in kaart brengen en voor hen verbeteren is moeilijk.

Een ander groot verschil is dat je niet alleen de gemakkelijke gevallen kunt bedienen. Je moet er een dienst zijn voor iedereen. Je kunt niet voor de 80 procent bouwen; je moet voor 100 procent bouwen. En vaak zijn de mensen die het de moeilijkste toegang tot je diensten hebben, juist degenen die je hulp het hardst nodig hebben.

We zullen waarschijnlijk nog wat meer praten over die verschillen in hoe je dingen bouwt en waarop je je richt.

Andere dingen die je niet overal hebt, zijn mensen met een soort uitvoerende bevoegdheid. Een directeur die denkt dat hij weet hoe je een website ontwerpt — ik weet zeker dat iedereen zoiets meemaakt. Maar ten eerste denk ik niet dat dit vreemd is voor de meeste mensen die in andere landen luisteren of kijken: wij hebben ministers die er zijn om te doen wat zij willen.

Ik kan denken dat iets het juiste is om te doen, maar zij zijn gekozen om beslissingen te nemen en wij zijn er om die uit te voeren. Dat is dus wat we doen. Ze veranderen van gedachten, dus daar moeten we mee omgaan. De regering verandert en daar moeten we ook mee omgaan. We krijgen veel toezicht, of het nu gaat om de hoeveelheid geld die we aan zaken uitgeven, wat we doen of verzoeken om informatievrijheid.

We moeten behoorlijk transparant zijn over wat we doen. In de private sector kun je je daar misschien enigszins achter verschuilen. Dus ja, er zijn hierin veel grote verschillen.

Michael Luchen

Dat toezicht en die veranderende belanghebbenden hebben enige overeenkomsten, maar het klinkt zeker alsof de publieke sector fundamenteel anders met dit soort zaken moet omgaan.

Hoe manage je dat vanuit productmanagementperspectief als je een roadmap beheert, een ontwikkelroadmap, en er vervolgens een beleidswijziging komt of een nieuwe leider aantreedt die je richting verandert, terwijl je misschien al voor 80 procent klaar bent?

Hoe ga je daarmee om?

Seán Massey

Ik denk dat je door dat soort risico’s vanaf het begin overal bij betrokken moet zijn, als dat mogelijk is. Als beleidsmensen ideeën voor ministers verzamelen, als zaken in de pers verschijnen en als je veranderingen ziet aankomen.

Als er een nieuwe regering komt of verkiezingen zijn, kijk je naar de verkiezingsprogramma’s van elke partij. Dit is overigens niet uniek voor productmanagement in de publieke sector. Iedereen die daar iets doet, moet vooruitkijken. Je moet de strategie heel goed begrijpen, de verschillende mogelijkheden kunnen onderzoeken en vervolgens extrapoleren wat dat voor je producten kan betekenen.

Kijk hoeveel je kunt voorkomen dat je de huidige situatie inbouwt, zodat je in de toekomst klaar bent. Je moet flexibel zijn. Je moet flexibel zijn.

Michael Luchen

Over flexibiliteit gesproken: heeft Agile een plaats in de publieke sector?

Seán Massey

Zeker. Het is interessant: de Britse overheid heeft via de Government Digital Service echt een eigen aanpak voor Agile-ontwikkeling. We zijn daar een paar jaar geleden mee begonnen. De aanpak is samen met veel individuen over de hele wereld geëxporteerd, met die focus op de gebruiker.

Bouwen, klein bouwen, itereren, leren en je aanpassen aan veranderingen: die aanpak past goed. En we hebben geluk dat we dat hebben gedaan, want we zouden niet uniek zijn. De wereld is groter geworden. Ik denk niet dat we de dingen die tijdens de pandemie zijn geleverd zonder die aanpak hadden kunnen leveren.

De mogelijkheid om je vaccinatie te boeken, te laten zien dat je bent gevaccineerd, een test te boeken en al dat soort zaken: dat hadden we niet kunnen doen. Een paar jaar geleden zou elk van die dingen waarschijnlijk een project van twee of drie jaar zijn geweest, met een service-integrator erbij.

Dus Agile en de cloud zijn echt van vitaal belang geweest. Het is niet altijd vanzelfsprekend voor de overheid en de publieke sector. We hebben nog steeds veel mensen die zich richten op toezicht. Mensen willen plannen, opleveringen, kwartaalrapportages en alles wat ze al tientallen jaren hebben leren waarderen.

Er is dus binnen veel zaken sprake van een cultuurclash. Overheidsorganisaties zijn over het algemeen behoorlijk risicomijdend, terwijl Agile juist draait om fouten maken, snel falen en ervan leren. Dat maakt het lastiger. Maar Agile heeft absoluut een sterke plaats.

Ik kan me nu niet voorstellen dat we een project zouden starten en het op een traditionele, watervalachtige manier zouden bouwen. Ik denk dat we daar volledig van zijn afgestapt. Ik denk niet dat we terug kunnen.

Michael Luchen

Voor mij draait veel van productontwikkeling om de cultuur van het productteam. Je verwees naar die cultuurclash en naar de successen die jullie de afgelopen jaren hebben kunnen behalen, die misschien zelfs vijf jaar geleden nog niet mogelijk waren.

Tegelijkertijd bestaat er, althans vanuit het perspectief van belanghebbenden en beleidsmakers, de neiging om terug te keren naar roadmaps met een vaste scope en vaste opleveringen. Hoe balanceer je die spanning, zoals onze rollen dat vaak vereisen, zodat je productontwikkelingsteam zich empowered en samenwerkend voelt, terwijl je ook de spanning vermindert rond weten wat er gaat gebeuren, kwaliteit waarborgen, deadlines halen enzovoort?

Seán Massey

Dat is een heel goede vraag. En een vraag waar ik momenteel mee leef, net als de meesten van ons. Ik denk dat het begint met een duidelijke visie waar de belanghebbenden achter staan en die gericht is op de gebruiker. De visie moet niets zeggen over het vervangen van zaken of het besparen van een bepaald bedrag, maar daadwerkelijk gericht zijn op een probleem dat je voor een gebruiker oplost.

Als je dat vooraf hebt afgesproken, ben je volgens mij minstens een kwart op weg. Ik werk met een roadmap voor nu, daarna en later. Dat betekent drie maanden nu, drie maanden daarna en zes maanden later. We gebruiken daar ook wat schaalbare Agile voor, met productincrementen van ongeveer drie maanden.

Ik kan dus vrij zelfverzekerd tegen een belanghebbende zeggen: dit gaat er de komende drie maanden gebeuren. In hun hoofd herkennen ze dat normaal gesproken als een plan. Maar ik zeg niet dat alles daarin zal gebeuren, of in de volgorde waarin ik het heb opgeschreven.

Het kan in een andere volgorde gebeuren en misschien gebeurt niet alles. Een deel kan in de volgende periode gebeuren. Maar grotendeels is dit wat je krijgt. Vervolgens hebben we via LinkedMap een koppeling gemaakt met epics in JIRA, niet één-op-één, zodat je kunt zeggen: hier werken we nu aan, dit staat op de roadmap en dit is de waarde die het oplevert.

Het belangrijkste is vervolgens werken in het openbaar: laten zien wat je regelmatig doet en vertrouwen geven dat je de juiste richting op gaat. Dat kun je doen. Ik denk niet dat je, als het een strijd is, die ooit definitief wint.

Het gaat er meer om de angst van mensen te managen. Als je het ritme kunt vinden van zeggen wat je gaat doen, het doen, de waarde laten zien en doorgaan, denk ik dat je er uiteindelijk komt.

Michael Luchen

Ja. Ik vind het mooi dat je zei dat het nooit echt klaar is. Iets wat ik zeker heb geleerd door met veel klanten te werken, is dat het uiteindelijk draait om het beheersen van een soort gespannen aandacht — hopelijk gezonde spanning. Maar het blijft spanning, iets wat nooit op de ene of de andere manier volledig klaar is.

Als we wat dieper ingaan op de gebruiker: hoeveel gewicht heeft user research vanuit het perspectief van de publieke sector, zeker in een omgeving waarin je eigenlijk geen concurrenten hebt?

Seán Massey

Het is voor ons enorm belangrijk, gedeeltelijk juist omdat we geen andere manier hebben om te leren of we het goede doen.

Onze echte maatstaf kan eigenlijk alleen zijn: voldoen we aan de behoeften van gebruikers? En verminderen we daarmee de wrijving tussen burgers en overheden, waardoor we geld besparen? Of bereiken we betere beleidsresultaten, of wat het ook is dat je dienst probeert te bereiken.

Om een idee te geven van hoeveel waarde we eraan hechten: we hebben een servicebeoordeling. Aan het einde van elke fase van de levenscyclus doen we een servicebeoordeling. Die bestaat momenteel uit twaalf verschillende punten. Twee daarvan gaan over user research wanneer we de beoordeling uitvoeren, die bijna de hele dag duurt.

Ik zou zeggen dat minstens de helft van de tijd wordt besteed aan praten over user research. Begrijp je je gebruiker? Weet je wie ze zijn? Begrijp je hun leven en de problemen die ze hebben? Het is voor mij belangrijk om te zeggen dat er twee soorten user research zijn en dat we beide doen.

Je hebt het UX-gedeelte: bruikbaarheid en de vraag of iets doet wat het moest doen. Maar we investeren ook zwaar in het begrijpen van het leven van mensen, waar ze zich bevinden, hoe andere zaken om hen heen invloed op hen hebben en vanaf welke plek ze onze diensten gebruiken.

Vaak is dat niet thuis. Het kan een openbare bibliotheek zijn of iets dergelijks. Welke dingen doen ze nog meer? Van welke andere diensten maken ze gebruik? Wie zal problemen ondervinden? Dat alles is essentieel voor ons. Het is belangrijk dat je dit begrijpt terwijl je ontwerpt en voortdurend itereert.

Michael Luchen

Interessant. Het klinkt alsof je een sterke empathische houding moet aannemen bij dat user research.

Seán Massey

Zeker. We behandelen het als een teamsport. We hebben zeer goede professionele user researchers, maar we zorgen ervoor dat iedereen bij user research betrokken is, inclusief ontwikkelaars en testers. Iedereen moet zijn gebruiker begrijpen om een goed werkend product te maken.

Michael Luchen

Over het begrijpen van je gebruiker gesproken: hoe belangrijk is toegankelijkheid?

Seán Massey

Opnieuw: enorm belangrijk. Ik moet daar betere formuleringen voor bedenken. Als je je herinnert dat we het hadden over het verschil tussen de publieke sector en andere sectoren: wij moeten aan iedereen leveren. Niet alleen omdat dat het juiste is om te doen.

Niet alleen omdat het de wet is. We moeten wettelijk gezien een toegankelijke dienst aanbieden, maar we bereiken de resultaten die we nodig hebben ook niet als we dat niet doen. We gebruiken de WICG-standaarden voor een deel daarvan, maar het gaat om veel meer.

Onlangs hebben we toegankelijkheidstests gedaan met mensen met dyslexie en kleurenblindheid. In het verleden hebben we gekeken naar mensen met ADHD en allerlei andere zaken, want een beperking is een breed begrip. Maar een beperking en toegankelijkheid zijn ook niet hetzelfde.

Het kan zijn dat mensen onze diensten gebruiken vanuit een openbare bibliotheek of op hun mobiele telefoon in een lawaaierige bus. We moeten die omstandigheden begrijpen, ervoor zorgen dat mensen de dienst kunnen gebruiken waar dat nodig is en dit testen.

Hetzelfde geldt voor onze medewerkers die onze interne diensten gebruiken. Een van mijn voormalige collega’s, die inmiddels naar een andere organisatie is vertrokken, plaatste vandaag iets op Twitter over de vraag of toegankelijkheid een toevoeging is of niet. Voor mij is het absoluut geen toevoeging.

Toegankelijke diensten zijn goede diensten. Toegankelijk ontwerp is goed ontwerp. Zij zei dat de kwaliteit vanaf het begin moet zijn ingebakken. Dat is onze aanpak. Als je een toegankelijke dienst ontwerpt, is die voor iedereen beter.

Als je kijkt naar de patronen van de Britse overheid die we gebruiken vanuit de Government Digital Service, zien die er voor veel mensen heel sober uit. Maar ze zijn zeer toegankelijk en maken het voor iedereen eenvoudiger, zoals we in de loop der tijd hebben geleerd.

Michael Luchen

Ja. Het is een goed voorbeeld van hoe de publieke sector misschien een sterkere pleitbezorger van toegankelijkheid kan zijn dan sommige organisaties in de private sector zich kunnen veroorloven.

Seán Massey

Dat denk ik wel. Als je een overheid bent en wetten over toegankelijkheid maakt, moet je je er natuurlijk zelf aan houden. We kunnen anderen niet aanspreken op iets wat we zelf niet goed doen.

Maar waarschijnlijk kunnen we, omdat we geen winstoogmerk hebben, zeggen dat we iets meer kunnen investeren. Sommige mensen brengen hun producten heel snel op de markt om het rendement op investering te behalen dat aandeelhouders, kapitalistische investeerders of durfkapitalisten verwachten.

Wij weten dat we onze diensten vroeg bij mensen moeten krijgen. Dat betekent niet dat we altijd perfect zijn. Ik wil niet doen alsof we een soort toegankelijkheidsnirvana zijn.

We moeten eraan werken zoals iedereen, maken fouten en daarvan leren en verbeteren.

Michael Luchen

Heel goed. Voordat we afronden, wil ik graag een paar persoonlijke vragen uit de bliksemronde stellen, als dat goed is?

Seán Massey

Zeker.

Michael Luchen

Welke persoonlijke gewoonte heeft het meest bijgedragen aan je succes?

Seán Massey

Ik zou nieuwsgierigheid zeggen, als dat als gewoonte telt.

Michael Luchen

Ja. Dat is een goede.

Seán Massey

Als ik één eigenschap moest kiezen om te bepalen of iemand productmanager is in een ruimte vol mensen, dan zou ik een test voor nieuwsgierigheid bedenken. Dat zou een heel goed begin kunnen zijn.

Naar iets kijken, het niet zomaar op het eerste gezicht aannemen, niet ieders woord voor waar aannemen, nadenken over de randen ervan en bedenken welke gegevens je kunt verzamelen om het beter te begrijpen. Hoe kan ik de achterkant eraf halen en binnenin kijken? Dat soort dingen.

Productmanagers zijn waarschijnlijk mensen van wie al het speelgoed in onderdelen lag toen ze kinderen waren, omdat ze wilden uitzoeken hoe het werkte. Ze zouden ingenieur of productmanager worden, denk ik.

Michael Luchen

Ja. Dat is een geweldige observatie. Ik vind het geweldig. Als ik productmanagers interview, is een van mijn favoriete vragen: wat is een van je favoriete apps die je gebruikt?

Dat antwoord kan heel onthullend zijn. Misschien is het een bekende app en gaan ze helemaal op in specifieke details. Of misschien is het een heel gespecialiseerde app vanwege de sterke gebruikerservaring die een onafhankelijke ontwikkelaar heeft gemaakt, en waren ze nieuwsgierig naar die interacties.

Seán Massey

Ja, daar ben ik het mee eens.

Michael Luchen

Over tools gesproken: wat is je favoriete tool die je regelmatig gebruikt?

Seán Massey

We gebruiken er veel. We zijn sterk op JIRA gericht en tijdens de lockdown hebben we een paar digitale whiteboardtools gebruikt. Maar voor mij is er één. Ik weet niet hoe wijdverspreid die in verschillende markten is: het is een bedrijf dat ProdPad heet. Ik gebruik het voor onze roadmap.

Het sluit aan bij wat ik eerder zei en lijkt goed te werken voor belanghebbenden. Er zijn ongetwijfeld andere tools beschikbaar; dit is geen reclamecampagne voor hen. Maar het werkt op dit moment heel goed voor ons en het is gekoppeld aan onze JIRA.

Het delen van die reis van visie naar waar we aan werken, het koppelen van de OKR’s eraan en mensen de mogelijkheid geven om feedback te geven, werkt goed. We zijn een zeer grote productfunctie binnen DWP. We kunnen elkaars roadmaps zien. Die consistentie is nuttig: belanghebbenden zien de ene roadmap, vervolgens een andere en herkennen wat er gebeurt.

Michael Luchen

Geweldig. Geweldig.

Seán Massey

Morgen heb ik weer een andere favoriet.

Michael Luchen

Ja. Ik sprak eerder vandaag met iemand over hoe vaak je van tools wisselt en dergelijke.

Tot slot: wat is voor iemand die vandaag aan zijn of haar productreis begint één advies dat je zou geven?

Seán Massey

Laat je niet op een zijspoor zetten. Iedereen zal je vertellen hoe dingen zijn, wat kan en niet kan vanwege de technologie, de processen of de tijdschalen. Daarbij zul je nooit iedereen tevredenstellen. Eigenlijk is de kans groot dat je niemand volledig tevredenstelt.

Je zult alleen een compromis tussen iedereen moeten vinden. Voel dus niet dat je moet doen wat iedereen van je verwacht. Gebruik je nieuwsgierigheid om het uit te zoeken en eis de tijd op die nodig is om het juiste te doen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, maar het is wel belangrijk.

Michael Luchen

Goed gezegd. Heel goed gezegd. Ik ben het er volledig mee eens.

Heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was, Seán.

Seán Massey

Dank je wel, en veel succes met je toekomstige podcasts.

Michael Luchen

Geweldig. Bedankt.

Voor iedereen die luistert: meer informatie over het werk van Sean vind je op de blog van DWP Digital, of je kunt hem vinden op LinkedIn. Nogmaals heel erg bedankt, Sean, dat je vandaag bij ons was. En bedankt aan iedereen die heeft geluisterd of de video heeft bekeken.

Laat vooral een beoordeling achter als je dat wilt; het helpt ons om onze aanpak voor toekomstige podcasts te verbeteren. Volg ook onze community en word er lid van via theproductmanager.com. Bedankt!