Producten lanceren (met Rebecca Kalogeris van het Pragmatic Institute)

Michael Luchen

We weten dat er enorm veel komt kijken bij het bouwen van geweldige producten, maar wat komt er kijken bij het lanceren ervan? Hoe zorg je ervoor dat de lancering succesvol is en dat je product klaar is? Blijf luisteren, want vandaag gaan we onderzoeken hoe je producten voorbereidt en lanceert.

Dit is The CPO Club Podcast, de stemmen van een community die het draaiboek voor productmanagement, -ontwikkeling en -strategie schrijft. We worden gesponsord door Crema, een digitaal productbureau dat individuen en bedrijven helpt floreren door middel van creativiteit, technologie en cultuur. Lees meer op crema.us.

Blijf luisteren voor praktische, authentieke inzichten die je helpen succesvol te zijn in de wereld van productmanagement.

Om vandaag met ons te praten over het lanceren van producten hebben we Rebecca Kalogeris, vicepresident Marketing en Productstrategie bij het Pragmatic Institute, waar zij en haar team deskundige trainingen verzorgen voor data-, design- en productteams.

Rebecca is een ervaren marketingdirecteur en specialist in bedrijfstransformaties. Ze heeft haar carrière gemaakt door zich aan te sluiten bij technologiebedrijven en marketingafdelingen van wereldklasse op te bouwen die resultaatgericht zijn en stevig gefundeerd op inzicht in de markt en de behoeften daarvan. Bij het Pragmatic Institute leidt Rebecca marketing en productstrategie. Ze zet zich ervoor in kopers en hun processen volledig te begrijpen en campagnes en programma’s voortdurend te ontwikkelen die niet alleen nieuwe mensen bij dat proces betrekken, maar hun reis naar een aankoop ook versnellen.

Voor haar tijd bij Pragmatic bekleedde Rebecca leidinggevende marketingfuncties bij verschillende software- en dienstenbedrijven, waaronder Shift4 Corporation, Client Development Services en eCommLink.

Hoi Rebecca, welkom bij de show.

Rebecca Kalogeris

Hoi Michael. Bedankt voor de uitnodiging.

Michael Luchen

Bedankt dat je erbij bent. Kun je misschien om te beginnen met onze luisteraars delen hoe je bent gekomen waar je vandaag bent?

Rebecca Kalogeris

Zeker. Ik ben begonnen als student reclame en heb bij reclamebureaus gewerkt. Ik hield echt van de creatieve aspecten daarvan.

Daarna stapte ik over naar marketing bij verschillende softwarebedrijven. Wat ik zo leuk vond aan marketing was die combinatie van creativiteit en het voeden van dat deel, maar ook het echt begrijpen van de strategie en het bedrijf en wat we probeerden te bereiken. Ik werkte dus bij verschillende softwarebedrijven binnen de marketingafdeling.

Daarna werkte ik bij Shift4, een bedrijf voor betalingsverwerking. En zoals bij zoveel loopbanen was het een bedrijf van een oprichter die een probleem in de markt zag. Hij creëerde een geweldig product en als bedrijf probeerden we op dat moment te bepalen wat we daarna moesten bouwen. Ik sprak daarom met mijn vader, die in de software werkte, en hij zei: weet je, je hebt een productmanagementgroep nodig.

Ik deed onderzoek en dacht: dat is het, dat klopt. We hebben een productmanagementgroep nodig, want wij binnen het bedrijf weten niet zeker wat we moeten bouwen. Maar laten we daarbuiten uitzoeken welk volgende probleem we moeten oplossen. Mijn CEO zei: ja, ga er zo een bouwen. En ik dacht: ja.

Maar ik wist eigenlijk niet goed hoe ik dat moest doen. Daarom volgde ik een training. Mijn vader had eerder een training van Pragmatic gevolgd. Hij raadde die aan en ik volgde hem vervolgens ook. Dat veranderde de manier waarop ik naar zowel marketing als productmanagement keek. Daarna nam ik wat ik daar had geleerd mee naar verschillende softwarebedrijven.

Het veranderde echt de richting van mijn carrière en ook de richting van de producten waaraan ik werkte. Ik was er zo enthousiast over. Ik had mijn handleidingen en boeken van de eerste cursus en nam ze mee naar elk bureau. Toen kreeg ik tien jaar geleden de kans om bij Pragmatic te komen werken, omdat ze iemand zochten om hun marketingafdeling te leiden.

Ik dacht: het komt niet vaak voor dat je bij een bedrijf kunt gaan werken en iets kunt vermarkten waar je echt gepassioneerd over bent en waarvan je weet dat het werkt, toch? Voor mij is Pragmatic een beetje als cola light: er is Pragmatic, en er is cola light, en ik wil niet naar Atlanta verhuizen. Dus Pragmatic was de absoluut perfecte plek voor mij om te werken.

Zo ben ik hier terechtgekomen. En in de tien jaar dat ik hier ben, zijn we overgenomen, hebben we bedrijven overgenomen en zijn we enorm gegroeid. Het is dus ontzettend leuk geweest.

Michael Luchen

Dat is geweldig. Een heel mooi verhaal. En voor onze luisteraars die het niet weten: wat is het Pragmatic Institute?

Rebecca Kalogeris

Het Pragmatic Institute is een trainingsbedrijf en een bedrijf voor bedrijfstransformatie.

We werken met B2B-bedrijven, voornamelijk in de technologiesector, die hun product-, data- en designteams willen transformeren. We zorgen ervoor dat die teams echt markt- en datagedreven werken en de strategische impact hebben die deze groepen binnen een organisatie kunnen hebben.

Michael Luchen

Kun je iets vertellen over de pragmatische aanpak die centraal staat in dat alles?

Rebecca Kalogeris

De kern van wat we onderwijzen is het pragmatische raamwerk. Dat raamwerk bestaat uit 37 vakken en activiteiten die belangrijk zijn voor het bouwen van geweldige producten. Het centrale onderdeel, het onderdeel dat essentieel en fundamenteel is, bestaat echter uit marktproblemen.

Het uitgangspunt is dat je, als je je marktproblemen begrijpt, weet wat je moet doen. En met markt bedoel ik niet alleen je klanten. Het gaat om je klanten, de klanten van je concurrenten, beoordelaars, potentiële klanten en de bredere markt. Als je die markt begrijpt, is dat je belangrijkste rol. Vervolgens kun je die informatie gebruiken om te beslissen wat je bouwt, hoe je het prijst, waar je het op de markt brengt, hoe je het vermarkt en aan wie je het verkoopt. Alles moet zijn gebaseerd op dat inzicht in marktproblemen.

Michael Luchen

Ja. Ik kan me voorstellen dat daar veel details in zitten die je moet achterhalen. Misschien verwijst dat naar de 37 onderdelen van het raamwerk die je noemde.

Rebecca Kalogeris

Ja, er zijn veel details. Marktproblemen vormen als het ware het DNA dat overal doorheen loopt. Maar vervolgens moet je bepalen hoe je die informatie gebruikt om bedrijfsplannen te maken. Hoe ziet een goed bedrijfsplan eruit? Hoe gebruik je die informatie om goede lanceringsplannen te maken? Wie moet er in je lanceringsteam zitten? Op welk marktsegment moet je je richten?

Van het hoge niveau—je moet om marktproblemen geven—tot het praktische niveau: geweldig, je begrijpt dat, maar hoe pas ik het vervolgens toe op mijn prijsstrategie, mijn routekaarten en elk afzonderlijk onderdeel? En niet alleen weten wat je voor die onderdelen moet doen, maar ook hoe je dat intern presenteert om steun te krijgen.

Ik denk dat we dat allemaal soms lastig vinden binnen productmanagement. Je weet wat het juiste antwoord is, maar hoe zorg je ervoor dat anderen het begrijpen? Het woord overtuigen klinkt bijna verkeerd, toch? Ik probeer niet tegen iemand te liegen of iemand om de tuin te leiden, maar ik wil wel dat die persoon begrijpt wat ik zie en waarom dit logisch is. Soms weten we zoveel dat we niet kunnen begrijpen waarom anderen het niet zien. Daarom besteden we ook veel aandacht aan het opbouwen van dat verhaal, zodat je steun krijgt van een breder publiek.

Michael Luchen

Dat is geweldig. Kun je iets vertellen over wat een productlancering succesvol maakt?

Rebecca Kalogeris

We praten over allerlei onderdelen van de productlevenscyclus. Een van de redenen waarom ik lanceringen interessant vind, is dat iedereen erbij betrokken is.

Productmanagement, productmarketing, de hele organisatie: uit ons onderzoek blijkt dat 77% van de productmanagers en marketeers verantwoordelijk is voor lanceringen. Het is dus belangrijk. Bovendien staat het dicht bij omzet. Als productmensen besteden we veel tijd aan nadenken over wat we moeten bouwen. Dat moet ook, maar het kan langer duren voordat dat impact heeft.

Als je manieren zoekt om direct impact te hebben op de omzet van je organisatie, is een goede gezamenlijke productlancering ontzettend belangrijk. Toch zie ik dat veel bedrijven hier falen.

Ik heb vaak marktbezoeken gedaan waarbij development zegt: we hebben dat project afgerond, maar het is nooit gelanceerd. Er is een kloof tussen het afronden van de code, de kwaliteitscontrole, het product en de lancering naar de markt.

Het voelt als een koude overdracht. Zit je aan de verkoop- en marketingkant, dan denk je: op een dag verscheen dit product gewoon en waren we niet klaar om het te verkopen. Zit je in development en product, dan ben je gefrustreerd omdat je veel moeite hebt gestoken in het creëren ervan.

Een van de zaken waarop we ons daarom richten, is ervoor zorgen dat je de juiste focus en communicatie voor de lancering hebt. Dat betekent dat je duidelijke doelen hebt voor deze specifieke lancering. Wat probeert het bedrijf te bereiken en hoe ga je meten of dat lukt?

Productlanceringen worden te vaak benaderd als: we gaan een enorm bedrag verdienen. Of: onze lancering is 4 miljoen dollar waard. Maar niemand heeft uitgerekend wat dat betekent: hoeveel nieuwe klanten, hoeveel uitbreidingen? Zorg ervoor dat je sterke omzetdoelstellingen hebt die je door het hele proces heen hebt uitgesplitst.

Hoeveel aankopen zijn daarvoor nodig? Hoeveel leads? Zo weet je of het haalbaar is en kun je vroeg bepalen of je ermee doorgaat. Vervolgens identificeer je de juiste strategie om die doelen te bereiken.

Dat bestaat uit verschillende onderdelen. Stel dat je 5 miljoen dollar wilt bereiken, of dat je bewustzijn wilt vergroten. Hoe ga je dat doen? Kies je het juiste doel en het juiste marktsegment? Te vaak wordt iets, omdat je het lanceert en het voor iedereen geschikt kan zijn, automatisch gericht op iedereen.

Een echt succesvolle lancering richt zich echter op een specifieke doelgroep. Is het een aandeel-in-de-portemonnee-lancering, waarbij je eerst bestaande klanten benadert en een uitbreiding probeert te verkopen? Of is het een wiglancering, waarbij je met het nieuwe product een klein deel van de klanten van je concurrent probeert te bereiken?

Op de lange termijn kan het beide zijn, maar in het begin moet je duidelijk bepalen wat je specifieke doel en segmenten zijn en welke lanceringsaanpak je kiest. Zo wordt het een gerichte lancering. Dat is de eerste stap. Het betekent niet dat je daarna nooit iets anders doet.

Als het een aandeel-in-de-portemonnee-lancering is voor klanten in de Verenigde Staten, begin je daar en verbind je daar specifieke meetwaarden aan. Dat is niet het eindpunt; je gaat later naar andere segmenten. Maar om succesvol te zijn bij de eerste lancering, moet je gericht te werk gaan.

Michael Luchen

Interessant. Wat ik je tot nu toe hoor zeggen, is dat de overdracht van productontwikkeling via kwaliteitscontrole naar de lancering moet lopen. Maar de echte waarde van aandacht voor de lancering ligt volgens jou bij de zakelijke en marketingkant.

Er zijn dus veel teams die misschien niet genoeg aandacht besteden aan dat cruciale onderdeel dat een productlancering succesvol kan maken.

Rebecca Kalogeris

Ja, precies. Het gaat zowel om de focus van de lancering als om de communicatie.

Communicatie is heel belangrijk, zowel vroeg in het ontwikkelproces—wanneer betrek je je marktintroductie- en lanceringsteam erbij en welke vroege inzichten hebben zij nodig om plannen te maken?—als nadat je het strategische doel en de strategische aanpak hebt vastgesteld. Dan moet je die door de hele organisatie heen communiceren.

Een lancering gaat namelijk niet alleen over het gereed zijn van een product. De hele organisatie moet klaar zijn. Dat betekent voortdurende communicatie: hier ligt onze focus, dit is het verhaal van de lancering en dit is wat we gaan doen.

Development moet betrokken zijn. Verkoop heeft natuurlijk veel informatie nodig en is een van de belangrijkste groepen om met marketing en communicatie te coördineren. Maar ook finance moet voorbereid zijn. Komen er andere facturen? Kan de klantenservice deze vragen beantwoorden?

Het gaat echt om de hele organisatie. Organisatorische gereedheid betekent niet alleen dat je je interne checklist afwerkt, maar ook dat iedereen de doelen en strategie kent en uit hetzelfde boek zingt. Zo blijft iedereen binnen de organisatie gefocust op de doelen.

Michael Luchen

Er is dus veel samenwerking tussen afdelingen nodig. Wat is volgens jouw ervaring de beste rol om die samenwerking te faciliteren?

Rebecca Kalogeris

Dat is een goede vraag. Ik denk niet dat het in elke organisatie hetzelfde is. De functietitel is niet noodzakelijk het belangrijkste. Ik zie die rol vaak bij productmarketing, maar belangrijker is dat degene die de rol leidt goed begrijpt welke onderdelen nodig zijn om een product te lanceren.

Problemen ontstaan wanneer iemand niet goed weet wat bijvoorbeeld de klantenservice moet weten en wanneer, of vergeet die vragen te stellen. Je hoeft niet alle antwoorden te hebben, maar je moet wel weten dat je de vragen hebt gesteld.

Je hebt iemand nodig met een sterk crossfunctioneel inzicht en goede projectmanagementvaardigheden. Dat is een groot onderdeel. Bovendien heeft zo iemand meestal geen formele leidinggevende macht over alle betrokkenen. Die persoon moet dus als collega kunnen leiden en anderen tot actie kunnen inspireren.

Je probeert mensen de visie te laten zien en ze op koers te houden zonder formele autoriteit. Daarbij moet je goed op de hoogte zijn van alle operationele medewerkers en functionele teams die betrokken zijn. Die vaardigheden zijn belangrijker dan de titel.

Uit onze onderzoeken blijkt vaak dat een productmarketingmanager of productmanager de rol vervult. Maar ik denk dat het in de eerste plaats een team is dat de lancering leidt. De vaardigheden zijn belangrijker dan de individuele functietitel.

Michael Luchen

Dat is fascinerend. Ik ben het er zeker mee eens dat vaardigheden belangrijker zijn dan titels. Als je met veel organisaties werkt, is het interessant om te zien hoe mensen boven zichzelf uitstijgen wanneer je dit soort uitdagingen faciliteert.

Iedereen moet middelen en tijd afstemmen rond één productlancering. Wat is volgens jou het belangrijkste voor een productlancering: klaar zijn voor de lancering zelf, of ervoor zorgen dat het product klaar is voordat het gelanceerd wordt?

Rebecca Kalogeris

Ik wil zeggen: beide. Zonder een van beide ben je niet succesvol. We hebben allemaal wel eens een product gelanceerd dat nog niet klaar was. Niemand is daar trots op, maar het gebeurt. Ik heb in mijn loopbaan ook mijn aandeel aan vaporware gehad.

We spreken met veel bedrijven waar development klaar is, maar het product niet naar buiten gaat. Je haalt de omzet die je verliest door later op de markt te komen nooit meer volledig in. Bovendien verlies je intern het momentum en de focus. Soms worden die producten helemaal niet meer gelanceerd.

Het gaat dus om beide zaken en om het goed timen ervan. Alles moet zo veel mogelijk gelijktijdig gebeuren. Je wilt niet dat het ene onderdeel voorloopt of achterblijft.

Michael Luchen

We praten in deze show vaak over een zeer iteratief proces voor productontwikkeling. Je brengt iets vroeg uit, test het met gebruikers en valideert het, zodat gebruikers kunnen aangeven dat het product klaar is voor een bredere lancering buiten een bètagroep.

Komt zoiets terug in de pragmatische aanpak, of is er een filosofische lijn waar de aanpak voor of tegen is?

Rebecca Kalogeris

Dat is een geweldige vraag. Ik denk dat al onze trainers nu naar me luisteren en zeggen: Rebecca, waarom heb je dat niet genoemd?

Er zijn releases en er zijn lanceringen. Zeker wanneer we agile werken en voortdurend uitbrengen, is dat een belangrijk onderdeel van het proces. Soms zijn er interne releases die geen onderdeel zijn van een lanceringsplan. Dat zijn twee verschillende zaken.

Wanneer iets klaar is voor een grotere markt, heb je misschien een grotere lancering. Maar niet alles wat we uitbrengen heeft noodzakelijk een lancering nodig. Bij de manier waarop we tegenwoordig software maken, kan functionaliteit al een tijd in het product zitten voordat je die op de markt brengt.

Een functie op zichzelf is misschien geen opmerkelijke lancering. Het kan een belangrijke functie zijn, maar misschien bevat ze nog niet alle onderdelen die nodig zijn om een specifiek probleem op te lossen dat voor de markt relevant is.

Stel dat er drie functies nodig zijn om robuustere taaltekens te ondersteunen. Twee daarvan worden uitgebracht omdat dat onderdeel is van het proces. Misschien lanceer je ze pas op de markt wanneer de derde functie is uitgebracht. De lancering gaat dan vooral over de verpakking en de boodschap. Daar wacht je mee totdat alles klaar is.

Verschillende soorten en groottes van lanceringen en releases vereisen verschillende niveaus van marketinginspanningen, campagnes en marktintroductieactiviteiten. Dat geldt ook voor verkoop en ondersteuning. Voortdurend uitbrengen is belangrijk om producten actueel te houden en snel te reageren, maar het kan ook tot vermoeidheid leiden.

Als we voortdurend nieuwe dingen aankondigen, verstoren we misschien de aandacht van mensen die geen bètaleden zijn. Daarom zie je vaak dat voortdurende releases worden gebundeld. Zodra alles klaar is om een bepaald probleem op te lossen of mensen een bepaald doel te laten bereiken, vindt de marktlancering plaats.

Michael Luchen

Het is altijd fascinerend geweest om te zien hoe softwareproducten door de jaren heen verschillende niveaus van uitbrengen hebben. Zoals je zegt, kunnen er maandenlang functies in een product zitten waarvan ik als gebruiker niets weet.

Daarna verschijnt er een grote aankondiging: we hebben dit al die tijd getest en het is nu beschikbaar. Het is interessant hoe je het product zelf kunt loskoppelen van de marketing en de lancering.

Rebecca Kalogeris

Absoluut. Mensen onderschatten soms hoeveel een overstap naar agile en voortdurend uitbrengen verandert aan de manier waarop we dingen vermarkten en lanceren.

We zien de veranderingen in het ontwikkelproces, het kwaliteitscontroleproces en het productmanagementproces. Maar succesvolle marketingafdelingen hebben hun manier van werken echt aangepast om zowel de grote aankondigingen te kunnen doen als de afzonderlijke onderdelen goed te kunnen uitvoeren.

Hun hele ritme is veranderd. Je hebt geen jaar meer om een lancering te plannen. Ik heb met klanten gesproken over interne, vriendelijke meningsverschillen over de vraag of een bepaalde lancering opmerkelijk genoeg is.

Het antwoord is natuurlijk: maakt het je publiek en je markt uit? Vraag het hun. Maar het is interessant om dat proces te zien.

Michael Luchen

Ik zou graag achter de schermen willen zitten bij bedrijven met apps die op miljarden telefoons zijn geïnstalleerd.

Je kent ze waarschijnlijk wel: ze brengen voortdurend updates uit met alleen bugfixes en verbeteringen. Twee weken later verschijnt er een grote blogpost met een belangrijke nieuwe functie die je direct kunt gebruiken als je de app op je telefoon opent.

Dat is een alledaags voorbeeld van waar je het over hebt. Een van de dingen waar ik benieuwd naar ben, vooral voor onze luisteraars, is wat jouw belangrijkste tips en overwegingen zijn bij het plannen van een lancering.

Rebecca Kalogeris

Voor mij gaat het om focus. Je lancering kan niet alles voor iedereen zijn. Naarmate de opwinding over het nieuwe aanbod, product of de nieuwe functie toeneemt, groeit ook de verleiding om te doen alsof het de oplossing voor alles is. Maar focus is essentieel.

Vervolgens moet je die focus voortdurend herhalen. Wanneer je een lancering leidt, zit je zo diep in de details dat je precies weet waar alles staat. Je loopt met iemand te praten en die persoon vraagt: wacht, wat doen we ook alweer? Je eerste reactie is misschien: ik heb het je al drie keer verteld. Maar jij leeft en ademt die lancering, terwijl anderen aan de volgende stap werken of ondersteuning bieden voor het vorige product.

Het is dus niet alleen belangrijk om met partners in de organisatie te communiceren; de boodschap moet ook consequent zijn. Dat is nodig om voldoende focus te behouden. Wij noemen dit de lanceringstrategie van 92 seconden.

Niet omdat het 92 seconden duurt om haar te maken—dat duurt veel langer—maar omdat het een snelle uitleg van 92 seconden is. Het is je elevatorpitch voor de lancering. Jij moet die kennen, net als je crossfunctionele team. Je moet hem voortdurend herhalen, zodat iedereen weet waarop de focus ligt.

Ik geloof ook sterk in radicale eerlijkheid en transparantie. Het is jouw verantwoordelijkheid als lid van de organisatie om duidelijk te maken waar je staat en of je op de lanceringsdatum klaar zult zijn.

Ik communiceer liever vroeg, omdat we dingen kunnen veranderen als we er vroeg van weten. Als je me de dag ervoor verrast met de mededeling dat een onderdeel niet is gedaan, levert dat problemen op. Eerlijkheid tegenover elkaar helpt ons om naar een lancering toe te werken.

Michael Luchen

Als ik nu productmanager ben in een organisatie en we nog niet echt hebben nagedacht over een lanceringsstrategie, zijn er dan belangrijke waarschuwingssignalen waar ik op moet letten?

Rebecca Kalogeris

Als je een organisatie hebt waarin veel lanceringen tegelijk plaatsvinden, is een belangrijk waarschuwingssignaal dat er geen consistentie is in de boodschap en processen.

We zien vaak dat elk product of elk team een lancering op een andere manier uitvoert. Als jij het anders doet dan ik, weten onze partners niet wat ze van ons kunnen verwachten of wat wij van hen verwachten.

Enige standaardisatie is daarom heel waardevol. Zijn je doelen realistisch? Heb je duidelijke communicatiepaden binnen de organisatie? Heb je duidelijke mijlpalen om te controleren of je op schema ligt?

Als we dit willen doen, moeten we op dat moment hier zijn. Dat is een belangrijk onderdeel. En wanneer jij als productmanager in je stand-ups precies weet wat er gebeurt, heeft de marktintroductiekant van de organisatie dan voldoende zicht op wat eraan komt? Wat zijn je verbindingspunten om ervoor te zorgen dat zij weten wat eraan komt?

Michael Luchen

Dus: communicatie. Ik ben het ermee eens. Het is verrassend eenvoudig, maar ook heel makkelijk om het te laten ondersneeuwen en er geen prioriteit van te maken.

Rebecca Kalogeris

Dat klopt. We denken vaak dat we communiceren omdat we iets één keer hebben verteld—en dat nog briljant ook, waarschijnlijk met een geweldige presentatie of memo erbij. Maar er gebeuren zoveel andere dingen. Dus een deel van de vraag is: heb je het vaak genoeg verteld?

Michael Luchen

Gezien je rol bij Pragmatic vroeg ik me af hoe je training en mentorschap benadert.

Rebecca Kalogeris

Als je voor een trainingsbedrijf werkt, begrijp je natuurlijk het belang van training en van ervoor zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt. Iedereen in onze organisatie volgt daarom onze eigen trainingen.

We hebben ook vaste trainingsbudgetten. We doen externe trainingen en hebben daarnaast een vrij sterk mentorprogramma. Dat is niet heel formeel, maar we hebben buddy’s voor onboarding en crossfunctionele buddy’s.

Onboardingbuddy’s helpen je om te leren waar je vroeger bijvoorbeeld de ijsmachine kon vinden. Nu werken we allemaal virtueel, dus ik weet niet of iemand nog een ijsmachine heeft. Het zijn al die verborgen dingen die je moet leren. Daarnaast hebben we crossfunctionele begeleiding.

Binnen marketing en product hebben we bovendien tweewekelijkse sessies waarin kennis wordt gedeeld. Verschillende leiders komen vertellen over hun werk aan het bredere team. Zo proberen we echt dat crossfunctionele onderdeel op te bouwen.

Als leider kun je een cultuur van mentorschap creëren. Zelf vind ik het een van de leukste onderdelen van mijn werk om anderen te begeleiden. Maar het is ook belangrijk dat je dezelfde overtuiging en passie opbouwt bij de volgende managementlaag.

Toen ik alle verantwoordelijkheid zelf probeerde te dragen, was dat één ding. Maar wanneer iedereen nadenkt over mentorschap en anderen helpt groeien, zie je de impact toenemen. Het is geweldig om dat te zien.

Michael Luchen

Dat is geweldig. Ik waardeer ook de crossfunctionele nadruk in jullie trainingsaanpak. Die ontbreekt verrassend vaak bij andere trainingen die ik heb gevolgd. Het kan leiden tot een meer empathische en samenwerkende aanpak van alles, inclusief productlanceringen.

Rebecca Kalogeris

Absoluut. Empathie is essentieel. We praten voortdurend over het begrijpen van onze markt en de mensen daarin. Maar je kunt ook voor al je interne partners een persona in je hoofd hebben. Waar geven zij om en waarom is dat belangrijk?

Dat verandert de manier waarop je hen benadert, met hen praat en met hen samenwerkt. Steeds meer bedrijven werken op afstand. Sommige crossfunctionele contacten ontstonden vroeger vanzelf wanneer je elkaar in de keuken tegenkwam. Nu moet je manieren vinden om dat bewust in te bouwen, want je komt finance niet zomaar in de keuken tegen om te vragen hoe het afsluiten van de maand gaat.

Hoe je dat bewust organiseert, is iets wat we steeds beter proberen te begrijpen.

Michael Luchen

Ja, daar ben ik het volledig mee eens.

Geweldig. Voordat we afronden, wil ik graag een paar persoonlijke vragen in een snel tempo stellen, als dat goed is.

Rebecca Kalogeris

Klinkt leuk.

Michael Luchen

Welke persoonlijke gewoonte heeft het meest bijgedragen aan je succes?

Rebecca Kalogeris

Nieuwsgierigheid. Ik ben nieuwsgierig naar alles. Een nieuwe auto? Dan vergelijk ik de prijzen bij iedereen. Die nieuwsgierigheid levert bij producten absoluut voordeel op.

Michael Luchen

Daar ben ik het volledig mee eens. Wat is je favoriete hulpmiddel dat je regelmatig gebruikt?

Rebecca Kalogeris

Ik ga Monday.com zeggen. Ons projectmanagementsysteem. Ik houd er zowel van als dat ik het haat. Dat is vaak zo.

Michael Luchen

Volgens mij is dat met elk projectmanagementsysteem zo. Je kiest gewoon je favoriet. En tot slot: welk advies zou je geven aan iemand die aan het begin van zijn productloopbaan staat?

Rebecca Kalogeris

Laat je passie zien. Veel van wat we doen, draait om leidinggeven door invloed. Passie hangt ook samen met nieuwsgierigheid en alles waar we het over hebben gehad. Mensen worden daar enthousiast van. En belangrijker nog: jij wordt er enthousiast van. Als je passie zichtbaar is en je haar echt ruimte geeft, wordt het leuk.

Dan kun je andere mensen helpen om plezier te hebben. Je kunt veel gedaan krijgen terwijl je plezier hebt. Daar geloof ik sterk in.

Michael Luchen

Je kunt veel gedaan krijgen door plezier te hebben. Dat zijn volgens mij mooie wijze woorden om mee af te sluiten.

Bedankt dat je vandaag bij de show was, Rebecca.

Rebecca Kalogeris

Bedankt, Michael.

Michael Luchen

Iedereen die luistert kan meer over Rebecca vinden op LinkedIn. Meer informatie over het Pragmatic Institute vind je op pragmaticinstitute.com.

Nogmaals bedankt voor je komst, Rebecca. Ik heb vandaag veel geleerd over productlanceringen en over een echt pragmatische aanpak daarvan.

Bedankt allemaal voor het luisteren. Laat zeker een podcastrecensie achter en laat ons weten wat je ervan vindt. Als je dat nog niet hebt gedaan, volg ons dan en sluit je aan bij onze community op theproductmanager.com. 

Bedankt!