Hoe realiseerde deze CPO in twee jaar een groei van 350%?!

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Ik hoorde onlangs een geweldige uitspraak: "Kies je moeilijke uitdaging." Het idee daarachter is dat elke beslissing in het leven een uitdagende uitkomst heeft; je moet alleen beslissen welke uitdaging je aankunt. Productmanager zijn bij een jonge startup is bijvoorbeeld moeilijk, maar rondjes blijven draaien in een featurefabriek is dat ook. Product-marktfit vinden is ontzettend moeilijk, maar opgeven en een andere baan moeten zoeken ook. En die startup vervolgens opschalen — dat is pas moeilijk. Dat is een hele reis. Maar goed, je begrijpt het.

Laten we dus zeggen dat je ervoor hebt gekozen om product te leiden bij een startup, product-marktfit te vinden en vervolgens een belangrijke rol te spelen bij het opschalen van die startup van een team van tien mensen naar een bedrijf met een waardering van 730 miljoen dollar in vijf jaar. Dan ben je misschien mijn gast van vandaag: Benjamin Berry, de CPO van EvolutionIQ, een bedrijf dat AI-oplossingen voor de verzekeringssector aanbiedt. Je hoort zo welke leiderschapsbeslissingen Benjamin nam om product-marktfit te vinden, het bedrijf duurzaam te laten opschalen en vervolgens — houd je vast — in de afgelopen twee jaar een groei van 350% te realiseren, ondanks de volatiliteit van de AI-productmarkt en het feit dat hij zelf geen achtergrond in verzekeringen had. Tegen het einde van het gesprek deelt hij ook enkele strategieën die hij gebruikte om de markt kansen te prioriteren en na te streven die hen daar hebben gebracht. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de Productmanager-podcast. Vandaag spreek ik met Benjamin Berry. Hij is de CPO van EvolutionIQ.

Ben, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Benjamin Berry: Hallo, het is een genoegen om hier vandaag te zijn, Hannah.

Hannah Clark: We beginnen zoals altijd. Kun je iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

Benjamin Berry: Zeker. Ik begon op de universiteit met informatica. Ongeveer tien jaar lang werkte ik als software-engineer in de regio Boston. Daarna verhuisde ik met mijn inmiddels echtgenote naar New York en rolde ik in productmanagement, iets wat ik nu ongeveer tien jaar doe. In mijn loopbaan heb ik bij zes verschillende startups gewerkt en een paar successen meegemaakt. Ik ben bijzonder trots op wat we bij EvolutionIQ hebben bereikt.

Hannah Clark: Ja, en dat is precies waarom ik je vandaag graag te gast wilde hebben. We gaan specifiek kijken naar leiderschapsstrategieën die succesvolle AI-bedrijven stimuleren. Iedereen wil tegenwoordig een AI-bedrijf zijn, maar niet iedereen krijgt dat voor elkaar.

Toen je bij EvolutionIQ begon, waren er minder dan tien medewerkers. Sindsdien hebben jullie een ongelooflijke groei doorgemaakt. Kun je uitleggen hoe je in die beginfase een productvisie ontwikkelde en hoe die visie zich in de loop van de tijd binnen het bedrijf heeft ontwikkeld?

Benjamin Berry: Als productleider gaat het naar mijn idee om een combinatie van binnenkomen met een duidelijk standpunt en dat vervolgens aanpassen aan de markt. Vlak voordat ik bij EvolutionIQ kwam, werkte ik bij een ander AI-bedrijf in een vergelijkbaar domein. Volgens mij was het beslissingsintelligentie: kunstmatige intelligentie gebruiken om beslissingen te prioriteren. Daardoor kon ik bij EvolutionIQ direct aan de slag met een visie op hoe dit kon werken en hoe het mensen kon helpen.

Natuurlijk moet je die visie aanpassen aan wat lokaal relevant is voor je markt. Ik wist niets van verzekeringen, dus vooral in de eerste drie maanden was het belangrijk om zoveel mogelijk informatie op te nemen. Ik moest alles leren over de verzekeringswereld en over de eerste markt waarop we ons richtten: arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat ging van de manier waarop verzekeraars geld verdienen tot de kleinste details van onze gebruikers en hoe hun dagelijkse werk eruitziet.

Daarna moet je al die informatie samenbrengen in een strategie waarmee je vandaag resultaten kunt boeken, maar ook naar een langetermijndoel kunt sturen. Als je nog zo vroeg bent, is het belangrijker om strategisch te denken dan om een vaste strategie te hebben. Er kan zoveel veranderen binnen een bedrijf dat nog zo klein is.

Van dag tot dag en van week tot week geldt dat je slechte beslissingen gaat nemen als je je te sterk aan één strategie vastklampt, omdat je die voortdurend moet bijwerken. Je moet wel een strategische manier van denken ontwikkelen, zodat je gebeurtenissen snel kunt navigeren en niet telkens je volledige denkproces vanaf nul hoeft op te bouwen.

Hannah Clark: Dat is logisch. Je hebt dus een flexibele, maar strategische mindset.

Je zei dat product-marktfit cruciaal was voor jullie vroege succes. Hoe zorgde je ervoor dat het product in die fase nauw betrokken bleef bij verkoop en implementatie? En welke impact had dat proces?

Benjamin Berry: Ik denk bij product-marktfit aan een definitie die ik voor het eerst van de mensen bij Intercom hoorde: een product hebben dat je op dezelfde manier kunt verkopen, op dezelfde manier kunt leveren en waarmee je steeds dezelfde resultaten behaalt. Het is de verantwoordelijkheid van product om ervoor te zorgen dat het bedrijf je product op dezelfde manier kan verkopen en leveren.

Toen we met minder dan tien mensen waren en de meesten engineers waren, betekende dat vooral dat ik bij verkoopgesprekken zat. Met minder dan tien mensen heb je geen sales engineer. Dus was ik de sales engineer. Je hebt ook geen customer-success-team, dus stond ik daar eveneens.

Samen met een van onze oprichters, die de verkoop deed, vormden we het customer-successteam. We verzorgden de implementatie en haalden engineers erbij wanneer dat nodig was. Die mentaliteit moet je niet alleen bij de eerste verkoop toepassen, maar steeds opnieuw, totdat je op dezelfde manier kunt verkopen.

Wanneer dat lukt, kan product een stap terug doen. Zodra je de levering op dezelfde manier kunt uitvoeren, kan product opnieuw een stap terug doen. Dat betekent twee dingen. Ten eerste helpt product impliciet mee om de verkoop- en leveringsstrategieën vorm te geven. Ten tweede bouw je vertrouwen op met die functies, zodat ze je ook blijven betrekken nadat je een stap terug hebt gedaan.

Iemand vraagt bijvoorbeeld om een iets andere waardepropositie dan we gewoonlijk presenteren. Wat vind je daarvan? Ik zie dat veel mensen hiermee worstelen: hoe zorg ik ervoor dat sales mij bij het gesprek betrekt? Als je waarde toevoegt voor sales, zullen ze je bij het gesprek betrekken.

Je zult dus vaak nee moeten zeggen. Daarom is het belangrijk dat je waarde levert aan die functies en binnen die functies. Naar mijn mening hoort dat bij goed productmanagement en het bereiken van product-marktfit: ervoor zorgen dat je invloed hebt op en betrokken bent bij die processen.

Hannah Clark: We gaan nu naar de kern van het gesprek: opschalen. Dat is volgens mij een bijzonder interessant onderdeel van jullie ontwikkeling. Jullie zijn de afgelopen vijf jaar ontzettend snel gegroeid. Waar veel bedrijven — met of zonder AI — moeite mee hebben, is de overgang van de mentaliteit van een klein team en die improviserende processen naar iets waarmee de organisatie duurzaam kan groeien.

Laten we het hebben over die tweede fase: je eerste teamleden aannemen, een cultuur opbouwen en processen instellen die met de organisatie konden meegroeien. Hoe zag dat eruit bij EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Ik kan niet genoeg zeggen over de medeoprichters van EvolutionIQ, maar een van hen was aan de bedrijfskant buitengewoon gedisciplineerd.

We waren dus altijd heel gedisciplineerd met aannemen. Dat was geweldig voor onze kasstromen, maar soms betekende het dat we mensen pas op het laatste moment aannamen — misschien iets later dan wenselijk was. De eerste persoon die ik binnenhaalde om mij te helpen, moest verschillende taken overnemen. Ik hielp met verkoop, hielp met implementaties en bepaalde ook wat een uitstekend product was.

Toen mijn verantwoordelijkheden voor het engineeringteam 120% van mijn dag begonnen te vullen, dacht ik: nee, ik heb hier iemand anders nodig. Veel van onze groei werd op die manier door behoefte gedreven in plaats van door vooruit te plannen. Dat is volgens mij goed ondernemerschap.

Het betekende wel dat ik niet ging zitten om een gedetailleerd programma van twaalf weken uit te werken, met elke week volledig gepland. Het belangrijkste onderdeel was daarom het aannemen van de juiste mensen: mensen die al in een startupcultuur hadden gewerkt. Als je iemand binnenhaalt die dat niet gewend is, vraagt die persoon: waar is het onboardingmateriaal?

Dan moet je zeggen: nee, ik heb je nodig in dit klantgesprek, nu meteen. We zochten ook mensen die eerder in B2B hadden gewerkt. B2B is veel meer gefocust. Wat ik er mooi aan vind, is dat je vaak veel dichter bij gebruikers en klanten staat dan in B2C, hoewel dat tegenintuïtief kan klinken.

In B2C heb je zoveel gebruikers dat je bijna achterover kunt leunen en je weg naar succes kunt A/B-testen. We zochten daarom mensen die comfortabel waren met data en AI. Je sprak over AI als de huidige hype, maar software bouwen is heel anders. Bij traditionele software kun je denken: als ik de datatypen begrijp, maak ik een formulier met een paar kleine velden, een paar grote tekstvelden en een datumveld.

Bij AI moet je heel goed begrijpen welk soort inhoud mensen precies in dat formulier gaan invoeren en vervolgens controleren of het systeem daarmee goed werkt. Anders lever je geen producten die succesvol zijn. In het laboratorium zien ze er misschien goed uit, maar in het dagelijkse gebruik door klanten werken ze niet.

We zochten dus mensen die oog hadden voor details, data-gericht konden denken en verantwoordelijkheid wilden dragen. Vervolgens gaven we hun veel ruimte om te zien wat ze konden. Om volledig transparant te zijn: dat leidde soms tot wat vallen en opstaan. We brachten mensen binnen die volgens mij uitstekende productmanagers waren, maar in deze context niet tot bloei kwamen. Tegelijkertijd vonden we geweldige mensen die dat wel deden.

Voor zulke mensen is de lucht de limiet. Vanaf dag één kun je hun veel ambiguïteit geven. Je hoeft hun alleen doelen en coaching te bieden, en ze kunnen succesvol zijn.

Hannah Clark: Ik wil het hebben over enkele van de meer unieke uitdagingen bij het opschalen van AI-bedrijven. Dat is vooral interessant omdat jullie niet vanuit een verzekeringsachtergrond kwamen en deze markt vanaf nul moesten leren kennen, maar er toch in slaagden succesvol te worden.

Over het algemeen is het duidelijk dat ondernemingsgerichte bedrijven — zoals je zei B2B, maar vooral AI-B2B-bedrijven — met unieke schaaluitdagingen te maken hebben vergeleken met B2C. Gezien al het onderzoek dat je moest doen en alle beslissingen die je moest nemen: hoe heb je je productorganisatie en aanpak specifiek afgestemd op de verzekeringsmarkt die jullie bedienen, terwijl je die markt ondertussen nog moest leren kennen?

Benjamin Berry: Iedereen die bij het team komt, moet contact met klanten kunnen hebben. Dat past niet bij iedereen. Ik heb productmanagers ontmoet die zeggen: ik wil bij de engineers en in de data zitten, maar ik wil niet naar buiten en contact hebben met klanten.

Iedereen moet klantgericht zijn, vooral omdat we voornamelijk mensen aannemen zonder achtergrond in verzekeringen. Door contact met klanten heb je direct inzicht in de uitdagingen en kansen van onze gebruikers en klanten. Zelfs met AI blijven de basisprincipes van productmanagement hetzelfde: waarde leveren aan die mensen.

De meeste mensen geven er vandaag niet echt om of iets AI bevat of niet. Je moet dus nog steeds begrijpen wat hun uitdagingen zijn en welke kansen je hebt om hun situatie samen met hen te verbeteren. De eerste stap is daarom dat iedereen in de productorganisatie begrijpt dat de klant en gebruiker op de eerste plaats komen en dat ze rechtstreeks toegang krijgen tot klanten en gebruikers.

Wanneer ze intern over iets discussiëren, moeten ze niet alleen zeggen: ik denk dat dit beter is. Ze moeten kunnen zeggen: ik heb net met Sarah van verzekeraar XYZ gesproken en dit probleem maakt haar werk bijzonder moeilijk. Als we dit voor haar oplossen, verandert dat haar werkdag.

Het gaat bovendien niet alleen om datavaardigheid. Het gaat er niet om of je zelf SQL kunt schrijven en alles kunt analyseren. Het gaat erom dat je de data in samenhang wilt begrijpen, grote patronen kunt herkennen en goede vragen kunt stellen. Er is altijd wel een engineer of datawetenschapper die je kan helpen de antwoorden te vinden. Maar kun je de juiste vragen stellen?

En wanneer je antwoorden begint te vinden, kun je dan naar specifieke voorbeelden kijken om te controleren of die antwoorden werkelijk kloppen? Bij machine learning bepaalt het materiaal waarop je traint heel precies welke antwoorden je krijgt.

Als je van idee naar waarde gaat, alsof je door een trechter beweegt, is het gemakkelijk om onderweg waarde te verliezen. Een model kan technisch uitstekend zijn en toch het probleem van de klant niet oplossen.

Een goed voorbeeld komt uit een van onze producten voor arbeidsongeschiktheid. Sommige mensen blijven helaas lange tijd arbeidsongeschikt. Het goede nieuws is dat ze verzekerd zijn. Elk jaar zijn er echter mensen die voldoende herstellen of van wie de omstandigheden genoeg veranderen om weer aan het werk te kunnen.

Een van onze producten helpt bepalen voor welke mensen de grootste kans bestaat dat ze weer aan het werk kunnen. Je zou het model kunnen trainen op historische schadegevallen die zijn afgesloten. Maar dan neem je niet alleen mensen mee die weer aan het werk zijn gegaan; je neemt ook mensen mee die zijn overleden.

Als iemand ernstig ziek en arbeidsongeschikt is, kan dat zelfs waarschijnlijker zijn. Maar het identificeren van die mensen helpt niet wanneer je zakelijke probleem is: vind de mensen met de beste kans om weer aan het werk te gaan en help hen daarbij.

Je kunt dus een fantastisch model bouwen dat de volledige groep afsluitingen identificeert. Maar tenzij je begrijpt welke afsluitingen bij het zakelijke probleem passen en welke niet, en ervoor zorgt dat je alleen een positieve klasse gebruikt die overeenkomt met je zakelijke probleem, verlies je alle waarde tijdens het bouwen van je AI.

Dat zijn de twee zaken waarop ik mij bij het opschalen van het productmanagementteam sterk heb gericht: verwachtingen rond vaardigheden, groei en cultuur. Iedereen moet kunnen meewerken aan een dynamisch en snel bewegend bedrijf. We moeten mensen kunnen verplaatsen en zeggen: kun je dit product tijdelijk overnemen? Het groeit sneller dan verwacht. Iedereen heeft daarom een vrij brede en flexibele vaardigheden set nodig.

Hannah Clark: Het is een verdrietig, maar zeer duidelijk voorbeeld van hoe dat werkt. Fijn dat je de veranderende rollen noemt.

Toen je verantwoordelijkheid verder ging dan alleen productmanagement en je ook design en marketing moest toevoegen, welke leiderschapsuitdagingen bracht dat met zich mee? Hoe veranderde je rol toen die verantwoordelijkheid groter werd?

Benjamin Berry: Onze productorganisatie bestaat uit productmanagement, productdesign en productmarketing. Zodra je mensen gaat aansturen met een functie die je zelf nooit hebt uitgeoefend, ontstaan er voor iedere leider enkele uitdagingen.

Bij productmanagers is het goede nieuws dat je een natuurlijke vaardigheid hebt om over uitdagingen na te denken. Zie nieuwe mensen als je klant. Begrijp wat belangrijk is voor designers en wat hen helpt om binnen jouw bedrijf tot bloei te komen.

Designers hebben bovendien andere relaties met belanghebbenden en andere cross-functionele partners. Breng die relaties dus ook in kaart en begrijp wat die mensen nodig hebben. Help je team dat eveneens te begrijpen. Ik kan iemand niet noodzakelijkerwijs helpen een betere designer te worden, maar ik kan wel helpen uitleggen wat belanghebbenden van die persoon verwachten.

Ik kan helpen verduidelijken wat engineering verwacht en, in een klein bedrijf, soms ook wat marketing verwacht. Ga er niet vanuit dat je de beste productdesigner moet zijn om een designer te helpen. Je bent een leider met bepaalde expertise, maar overschrijd je expertise in hun domein niet.

Wanneer ik feedback geef aan designers, probeer ik te zeggen: ik hoopte dat het product zo zou aanvoelen of deze reactie zou oproepen. Daar kan ik deskundig over zijn. Vervolgens laat ik het aan hen over om de oplossing te vinden. Misschien denk ik dat er een keuzerondje in plaats van een vervolgkeuzelijst moet komen, maar zij hebben mij niet nodig om dat detail uit te werken.

Naarmate het designteam groeit, is het belangrijk iemand binnen te halen die het team op die manier kan leiden, expertise heeft in dat domein en mensen kan ontwikkelen. Wanneer je de eerste persoon aanneemt, moet je die persoon wel goed voorbereiden op succes.

Breng de klanten van die persoon in kaart, help diegene de context begrijpen en bepaal hoe je kunt coachen zonder je domeinkennis aan die persoon op te dringen. Het is ook belangrijk te begrijpen waarom het zinvol is om deze mensen in je team te hebben.

Het is natuurlijk prettig om je team uit te breiden. Productdesign is misschien wat vanzelfsprekender, maar productmarketing wordt belangrijker naarmate je minder klanten hebt en die klanten een hogere waarde vertegenwoordigen. Dat betekent meestal langere verkoopcycli en meer tijd na de bewustwordingsfase van de trechter.

Marketing moet dan veel sterker leunen op productexpertise en op het vermogen om de markt te laten zien dat je de problemen van klanten diepgaand begrijpt en een product hebt dat die problemen oplost. Je hebt ook te maken met meer belanghebbenden. Dat betekent dat je waardeproposities voor verschillende doelgroepen moet vertalen.

Bij een kleinere klantenbasis en grotere ondernemingsdeals leun je dus meer op productexpertise. Daarom kan het beter zijn om productmarketing samen met productmanagers aan waardeproposities te laten werken, in plaats van productmarketing alleen op merkbekendheid te richten. Wat in jouw organisatie hoort en waarom, hangt af van je bedrijf. Het werkt niet overal hetzelfde.

Hannah Clark: Ik zou graag dieper ingaan op het ontwikkelen van leiders. Je noemde al kort hoe je mensen naar leiderschapsposities ontwikkelt. Dat is noodzakelijk om effectief te groeien en op te schalen, ongeacht in welke sector je werkt.

Wat is jouw ervaring met het vinden en ontwikkelen van leiders binnen of buiten de organisatie? Hoe bepaal je wie verantwoordelijkheid kan nemen voor verschillende productfuncties en welk ontwikkelpad het beste bij hen past?

Benjamin Berry: Elke leider wordt sterk gevormd door zijn omgeving. Ik heb vaak gezien dat mensen binnen een organisatie enorm groeien. Soms is dat moeilijk te zien, omdat je mensen blijft bekijken zoals op de dag dat je ze aannam en vergeet dat ze in drie of vier jaar sterk zijn gegroeid.

Vervolgens haal je iemand boven hen binnen omdat je meer leiderschap nodig hebt. Die persoon vertrekt, en je houdt een leider over die misschien onzeker is. Die nieuwe leider kan geweldig zijn, maar is nieuw in deze context. Je hebt dan je beste mensen verloren.

Daarom probeer ik altijd te kijken of ik iemand intern tot leider kan ontwikkelen. Ik ben een vrij afstandelijke leider. Ik zeg tegen mensen dat ik bereid ben de hele dag met hen te praten, hen te coachen en een probleem samen uit te werken, maar ik ga niet bij hen aankloppen om elke stap van elk detail te controleren.

Dat maakt het in sommige opzichten gemakkelijk om te zien wie kan groeien. Je geeft iemand verantwoordelijkheid en die persoon levert uitstekend werk. Vervolgens geef je iets groters en daarna nog iets groters.

Een voorbeeld is Matt Gillespie uit mijn team. We hebben hem onlangs tot vicepresident gepromoveerd. Hij begon als senior technisch productmanager. Naarmate het bedrijf groeide, klom hij snel op. Elke keer dat we hem iets meer verantwoordelijkheid gaven, leverde hij uitstekend werk. Dan kun je hem de volgende kans geven.

Dat helpt mij ook, want telkens wanneer ik dat doe, haal ik iets van mijn eigen bord en kan ik mij op iets anders richten.

Hannah Clark: Een breed antwoord is goed, want niet iedereen werkt in deze specifieke niche. Het is juist waardevol om leiderschaps- en ontwikkelingsadvies te kunnen vertalen naar je eigen situatie.

Ik wil graag van onderwerp veranderen en het hebben over productstrategie en marktselectie. Hoe heeft jouw aanpak voor het identificeren en prioriteren van marktkansen bijgedragen aan de groei van EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Je kunt daar op twee niveaus naar kijken. Toen het bedrijf werd opgericht, lag de focus op AI naar verzekeringen brengen. De oprichters spraken met veel verschillende mensen en vonden een eerste ideale klant binnen arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Vervolgens volgden ze het bekende speelboek: visionair gezien kun je aan investeerders vertellen welke impact AI kan hebben op schadeafhandeling en verzekeringen, een markt van biljoenen dollars in de Verenigde Staten alleen.

Maar je kunt niet op die manier functioneren. We zoomden in op arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat bleef onze focus totdat duidelijk werd dat we dominante spelers zouden worden met AI-ondersteunde schadebegeleiding in arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Daarna konden we de horizon verbreden.

We bekeken verschillende aangrenzende markten. Je kunt AI naar andere delen van de verzekeringssector brengen. Wij richten ons op schadeclaims, maar er zijn ook verkoop en acceptatie. Dat is één stap verwijderd: je verkoopt nog steeds aan dezelfde persoon of organisatie, maar aan een andere functie.

Of je neemt wat we doen binnen arbeidsongeschiktheid en kijkt naar wat die schadegevallen veroorzaakt: lichamelijk letsel. Dan kun je AI toepassen op lichamelijk letsel. Zijn er andere soorten schadegevallen die daarop lijken? Ja, bijvoorbeeld binnen werknemerscompensatieverzekeringen.

Dat zijn twee verschillende richtingen. We brachten veel kansen in kaart en bekeken vervolgens alles wat één stap verwijderd was. Wat zijn de voor- en nadelen van zo'n overstap? Als je binnen dezelfde organisatie blijft, kun je misschien dezelfde raamovereenkomst gebruiken, maar je krijgt ook een heel andere groep concurrenten. Je stapt een probleemgebied binnen waar je nog niets van weet en waar zeer gespecialiseerde gebruikers werken.

Daarna bekeken we de omvang van die markten en werkten we de berekeningen uit in spreadsheets. Dan denk je misschien: dit zijn de beste kansen. Maar het bewijs moet uit de praktijk komen. Je moet gesprekken voeren en controleren of al je aannames en hypotheses kloppen.

Op microniveau brengen we alle uitdagingen en kansen in kaart waarvan we denken dat ze voor onze gebruikers bestaan. Schadeclaims doorlopen bijna een trechter: na verloop van tijd zijn er minder claims en ze gaan door verschillende fasen waarin verschillende dingen gebeuren.

Je kunt die fasen abstract in kaart brengen, begrijpen hoeveel waarde er in elke fase zit en bepalen hoe je oplossingen daarop aansluiten. Zo kun je de omvang van je oplossingen inschatten en de oplossingen met de hoogste waarde kiezen. Vervolgens moet je opnieuw naar klanten gaan om te controleren of je die oplossing daadwerkelijk aan hen kunt verkopen.

Als je eerst alleen naar klanten luistert, zijn de problemen die het meest bij hen leven niet altijd de problemen met de hoogste waarde. Wanneer je daarna probeert die waardevolle problemen aan hen te verkopen, moet je soms iets bieden wat ze graag willen. Het is alsof je weet dat broccoli het meest waardevol voor hen is, maar er een beetje cheddar bovenop doet om ervoor te zorgen dat ze het eten.

Dat is op tactisch niveau hoe ik denk over groeien binnen een markt.

Hannah Clark: Als moeder van een peuter waardeer ik de broccoli met cheddar.

Om af te ronden: het is een brede vraag om te praten over de meest succesvolle leiderschapsbeslissingen die je hebt genomen. Maar ik denk dat het waardevol zou zijn om enkele van de belangrijkste beslissingen te benoemen die jullie groeitraject bij EvolutionIQ hebben onderscheiden van dat van andere bedrijven, nu zoveel AI-bedrijven moeite hebben om succesvol en duurzaam op te schalen.

Welke beslissingen beschouw je, terugkijkend op de afgelopen jaren, als de belangrijkste?

Benjamin Berry: Ten eerste: ook al is AI opwindend, je moet de klant altijd centraal blijven stellen, de markt begrijpen en daarop reageren. Dat zijn de basisprincipes van productmanagement en dat zal altijd zo blijven.

Aan de AI-kant moet je begrijpen dat dit een paradigmaverschuiving is. Het gaat niet alleen om nieuwe AI-tools. Je kunt ChatPRD en allerlei andere interessante tools gebruiken, maar je moet nadenken over hoe het ontwikkelen van AI-producten anders is. Wat verandert er daardoor aan wat je productmanagers en engineers moeten doen? En hoe verlopen de overdrachten tussen hen?

Hetzelfde geldt voor design. Ik vraag designers iets te bouwen dat niet deterministisch is, maar stochastisch. De verwachtingen van gebruikers zijn anders. Ik moet dus designers binnenhalen die daarmee kunnen omgaan.

Omdat dit zo nieuw is, bestaan er nog geen uitgebreide verzamelingen tools en sjablonen. Als je in 2015 een SaaS-product voor werkstromen bouwde, waren er vijftien jaar aan goede sjablonen en tools beschikbaar. Je kon het proces gedeeltelijk volgens bestaande patronen uitvoeren.

Hier is er een volledig nieuwe ruimte. Je moet bereid zijn die ruimte te begrijpen en in kaart te brengen om succesvol te zijn.

Ten slotte moet je bij al je beslissingen de context van je bedrijf leidend laten zijn. Je hebt mij veel vragen gesteld over opschalen. Ik heb veel gesproken over productgerichtheid en mensen veel vrijheid geven. Op abstract niveau zou ik willen dat de standaard hoger lag.

Maar als ik terugkijk, begrijp ik waarom dat niet altijd zo was. Toen ik mensen aannam, lag mijn focus op contact met gebruikers, sales helpen en de implementatie ondersteunen. Dat is veel verantwoordelijkheid. Dan kun je niet ook nog verwachten dat alle product requirements documents perfect zijn.

Nu we op schaal werken, kunnen we teruggaan en die processen verfijnen. Maar drie jaar geleden alles laten vallen om ervoor te zorgen dat alle PRD's perfect waren, zou volgens mij een vergissing zijn geweest. We deden toen dingen die ons elke dag hielpen het bedrijf te laten groeien.

Dat zou anders kunnen zijn voor een ander bedrijf met een andere klantenbasis. Zelfs binnen ondernemingsgerichte B2B kun je bijvoorbeeld aan franchises verkopen, met tienduizenden potentiële klanten. Dan is de situatie volledig anders.

Pas dus niet automatisch lessen toe die je bij je vorige bedrijf of op een conferentie hebt geleerd. Denk na over welke lessen passen bij de context waarin je nu werkt: het bedrijf dat je hebt, het talent dat je hebt en de markt waarin je actief bent. Dat is volgens mij het belangrijkste.

Wat ik geweldig vind aan EvolutionIQ, is dat niet alleen ik zo werk. Volgens mij is al het leiderschap — in engineering, sales en andere functies — op die manier flexibel geweest. Dat is de grootste drijfveer geweest achter ons snelle succes: ons voortdurend aanpassen aan de situatie.

Ik houd van sport. Denk aan basketbal. Ik houd van LeBron James. Hij is een fantastische speler en Luka Dončić kwam onlangs bij zijn team. LeBron veranderde zijn manier van spelen. Dat maakt hem volgens mij zo goed. Hij had kunnen zeggen: Luka, jij moet in mijn systeem passen. Maar hij zei: om het beste uit Luka te halen, moet ik mijn spel aanpassen en om hem heen spelen.

De Lakers doen het nu geweldig. Er komt natuurlijk veel meer bij kijken, maar LeBrons vermogen om zich aan de situatie aan te passen is volgens mij wat hem tot een van de besten aller tijden heeft gemaakt. Met een ongelooflijk succesvolle carrière van twintig jaar kan die eigenschap je in iedere context succesvol maken.

Hannah Clark: Dank je. Dat was een prachtig voorbeeld. Ik was even nerveus toen je van broccoli met kaas naar sport overschakelde, omdat ik veel meer vertrouwd ben met de broccoli-met-kaas-situatie. Maar het verhaal over LeBron James is absoluut een mooie manier om het uit te leggen.

Ontzettend bedankt dat je bij ons was, Benjamin. Waar kunnen mensen online contact met je opnemen?

Benjamin Berry: Je kunt me vinden op LinkedIn. Dat is waarschijnlijk de beste manier om contact met me op te nemen. Zoek gewoon op Benjamin Berry. Ik reageer daar op berichten. Ik ben vast ook actief op andere sociale netwerken, maar op LinkedIn breng ik de meeste tijd door.

Hannah Clark: Geweldig. Bedankt dat je vandaag tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Benjamin Berry: Bedankt, Hannah. Een fijn weekend.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer inzichten, praktische handleidingen en recensies van tools op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.