Hoe je productvisie de werkelijkheid vormgeeft

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Misschien herinner je je ons vorige gesprek met Radhika Dutt nog—de auteur van Radical Product Thinking—waarin we spraken over de kracht van visie, de hulpmiddelen om die visie te beheren en hoe productteams het model van visie versus overleven kunnen gebruiken om samen te werken en naar de juiste resultaten toe te sturen.

Radhika schuift opnieuw bij ons aan om verder te gaan waar we gebleven waren en visionair denken op een hoger niveau te onderzoeken. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ons product daadwerkelijk onze visie waarmaakt? En hoe ontwikkelen we, in een wereld waarin goedbedoelde producten vaak catastrofale gevolgen hebben, visies voor een rechtvaardige toekomst? Laten we erin duiken.

Heel erg bedankt dat je weer bij ons bent, Radhika.

Radhika Dutt: Ik ben blij weer terug te zijn. Bedankt dat je me opnieuw hebt uitgenodigd.

Hannah Clark: Ik kijk erg uit naar dit deel van het gesprek. Om kort samen te vatten wat we in ons eerste deel bespraken: we hadden het over het model van visie versus overleven en hoe dat eruitziet, hoe je het toepast en gebruikt om je visie uit te leggen.

Wil je kort herhalen hoe het werkt voor iedereen die deel één misschien heeft gemist?

Radhika Dutt: Ja. Een korte samenvatting is dat het helpt om onze redenatie achter prioriteiten te communiceren, in plaats van prioriteiten simpelweg op te leggen. En de manier waarop we onze redenatie kunnen delen, is door onze intuïtie te communiceren. Wanneer we deze beslissingen en afwegingen maken, wegen we doorgaans de lange termijn af tegen de korte termijn.

Je kunt dit expliciet maken door deze yin en yang van korte en lange termijn op een X- en Y-as te zetten: is dit goed voor de visie of niet? En op de X-as: helpt dit op korte termijn bij het overleven of niet? De kwadranten die ontstaan wanneer je deze X- en Y-as uitzet, zijn als volgt: iets is goed voor zowel de visie als het overleven. Dat zijn gemakkelijke beslissingen.

Vervolgens is er iets dat goed is voor de visie, maar je op korte termijn niet helpt, zoals het herstructureren van code. Dat betekent dat je investeert in de visie. Het tegenovergestelde kwadrant van investeren in de visie is natuurlijk de visieschuld: iets is goed voor de korte termijn, maar slecht voor je langetermijnvisie.

De manier waarop je je redenatie communiceert, is dus door te bespreken in welk kwadrant een functie of kans valt. Op die manier wordt het geen discussie over de vraag of ik gelijk heb of jij gelijk hebt. Het gaat er echt om of dit goed is voor de visie of niet. Het is een objectiever besluitvormingsproces.

Hannah Clark: Als we dat in gedachten houden, hebben we nu een effectief model om onze visie te communiceren en het team in de richting van die visie te sturen. De kanttekening daarbij is: hoe definiëren we wat een goede visie is en creëren we een visie waar het de moeite waard is om naartoe te sturen? Ik denk dat we deels hebben gezien dat mensen niet altijd goed definiëren wat het resultaat is van de visie die ze willen realiseren.

Radhika Dutt: Precies. We denken vaak over het product als het einddoel op zich, in plaats van na te denken over de eindtoestand. Een voorbeeld dat direct bij me opkomt van wat je zojuist beschreef, is een initiatief met de naam One Laptop per Child, dat rond 2005 enorm populair was.

Dit initiatief kwam voort uit het Media Lab. Nicholas Negroponte, die daar leiding aan gaf, had zeer grote ambities voor dit project. Het idee was dat ieder kind ter wereld toegang zou hebben tot een laptop. Dat zou betekenen dat we alle oorlogen en armoede konden beëindigen door ieder kind een laptop en daarmee onderwijs te geven.

Maar als je goed kijkt, spreekt alles—ook de naam—over de visie van dit hele initiatief als het overhandigen van een laptop aan een kind. Dit is het product: de laptop. De visie zou echter moeten gaan over de eindtoestand. Het gaat niet om het geven van een laptop aan een kind. De visie had werkelijk moeten zijn: een kind onderwijs geven.

Hannah Clark: Ja, daar ben ik het volledig mee eens. Ik denk dat daar een tekortkoming zit als het gaat om de ondersteunende middelen die je nodig hebt. Een laptop is in theorie iets prachtigs om te geven en biedt iedereen die aan die visie bijdraagt een zeer tastbaar resultaat. Maar wat dan? Wat is de volgende stap?

Radhika Dutt: Precies. Wat is de eindtoestand en hoe draagt de laptop daaraan bij? Welk probleem probeer je op te lossen? Is de laptop inderdaad de grootste belemmering voor een kind om onderwijs te krijgen? Dat zijn volgens mij de belangrijkste vragen die je visie moet beantwoorden.

Hannah Clark: En ik denk dat we daar herhalingen van zien wanneer we het hebben over LLM’s en het competitieve landschap dat we nu betreden, waarin een race gaande is om het meest concurrerende AI-product te zijn. Ik denk dat we een vergelijkbare beoordelingsfout zien, waarbij het product niet altijd overeenkomt met de werkelijke bedoeling van de visie.

Radhika Dutt: Precies. We hebben dit keer op keer gezien: we bouwen iets omdat we denken dat dit product enorm populair zal worden. Facebook deed dit met een visie van openheid en verbondenheid, maar je kunt je afvragen: wat betekenen open en verbonden eigenlijk?

Dat is niet echt duidelijk. Willen we een wereld die werkelijk open en werkelijk verbonden is? Volgens mij hebben we daar nooit goed over nagedacht. Vervolgens bouwden we Facebook en optimaliseerden we het opnieuw om te maximaliseren hoeveel tijd iemand erop doorbrengt. En precies zoals jij aangaf: als we naar AI kijken, denken we op dezelfde manier over AI. Hoe maximaliseren we het gebruik van AI, zodat het al deze vragen kan beantwoorden, en wat is de kortst mogelijke weg daar naartoe, zodat het vrijwel alles lijkt te kunnen beantwoorden?

Grote taalmodellen, of LLM’s, waren één manier waarop we deze aanpak hebben gebruikt om een product te creëren dat al onze vragen kan beantwoorden. Maar laten we naar de resultaten kijken. Wat willen we creëren? Als we kijken naar hoe grote taalmodellen werken, zien we dat ze allerlei soorten tekst gebruiken, waaronder materiaal met haatzaaiende taal, racistische taal en allerlei andere zaken die daarin zijn opgenomen.

Alle vooroordelen en slechte kanten van onze samenleving worden als onderdeel van deze grote taalmodellen opgenomen. Dan vraag je je af: wanneer je op basis daarvan AI creëert, is het natuurlijk logisch dat die zaken uit de AI komen en in de antwoorden aan iedere gebruiker terechtkomen. Als je dus niet alleen focust op het succes van een product op zichzelf, maar vraagt welk resultaat je met deze AI wilt bereiken,

en je zegt dat je een reeks rechtvaardige resultaten voor mensen wilt creëren, dan zou de manier waarop je die AI bouwt er heel anders uitzien. Dat was in feite het punt dat een van de onderzoekers in een artikel maakte. Ik weet niet meer wie het was, maar het punt was dat we AI heel systematisch zouden bouwen om de resultaten te creëren die we willen bereiken. In plaats van iets te bouwen en vervolgens te zeggen: we lossen het wel op zodra we problemen ontdekken.

Zoals we uit het voorbeeld van Facebook weten, heeft dat niet zo goed gewerkt. Waarom denken we dat het deze keer wel weer zal werken?

Hannah Clark: Ik ben het daar echt mee eens. Ik denk dat we inmiddels als geheel hebben ontdekt dat teruggaan en een probleem oplossen nadat het maatschappelijke scheidslijnen heeft veroorzaakt en mogelijk verkiezingen heeft beïnvloed, veel moeilijker is dan die zaken proactief benaderen.

In een eerder gesprek hadden we het kort over gelijkheid bij productontwikkeling en over hoe het productontwikkelingsproces ook minder rechtvaardig kan zijn dan het zou moeten zijn. Kun je iets vertellen over wat je in het veld hebt gezien en hoe dat volgens jou kan worden opgelost?

Radhika Dutt: Wanneer we producten bouwen, hebben we niet de intentie om iemand daadwerkelijk uit te sluiten. Het is niet zo dat we gemarginaliseerde bevolkingsgroepen bewust uitsluiten van ons product. Wat er gebeurt, is dat we vaak niet nadenken over alle mogelijke persona’s die ons product zullen gebruiken en over de manier waarop het verschillende mensen verschillend zal beïnvloeden.

Ik geef een heel eenvoudig voorbeeld. Stel dat je een betaalrekening bouwt. Je product is een betaalrekening en theoretisch zou die dus voor iedereen moeten werken. Iedereen zou deze betaalrekening moeten kunnen hebben. Maar vervolgens kijk je naar de functies binnen die betaalrekening.

Stel dat je kosten in rekening brengt voor de betaalrekening, maar dat je daarvan bent vrijgesteld als je een bepaald saldo hebt. Plotseling creëer je al resultaten die niet rechtvaardig zijn. Wie gaat deze kosten betalen? De mensen die geen bepaald saldo kunnen aanhouden. Wanneer we producten niet bewust ontwerpen om rechtvaardige resultaten te creëren, zullen we waarschijnlijk mensen buitensluiten.

Wat we allemaal moeten nastreven en wat we ons moeten realiseren, is dat we als productprofessionals allemaal invloed hebben op mensenlevens. Onze producten beïnvloeden het leven van mensen. Met die macht komt de verantwoordelijkheid om te beseffen dat we producten moeten bouwen die daadwerkelijk voor iedereen werken. Wanneer ik dit zeg—dat we producten moeten bouwen die voor iedereen werken—is de volgende vraag natuurlijk: “Ja, maar we kunnen onmogelijk producten bouwen die voor iedereen werken; we moeten prioriteiten stellen.”

Hoe zorg je dus voor inclusie wanneer je duidelijk prioriteit moet geven aan persona’s? Het antwoord is dat we vaak de houding aannemen: ik bouw nu iets voor de meerderheidspersona. Daarna denken we wel aan de gemarginaliseerde groepen. Als we teruggaan naar het voorbeeld van Facebook, is dat precies wat er gebeurde. Als je kijkt naar alle middelen die werden besteed aan het modereren van haatzaaiende taal, ging volgens mij 87% van dat geld naar de Amerikaanse markt en werd slechts 10% besteed aan andere markten. Daardoor werd haatzaaiende taal op plaatsen zoals Ethiopië of Myanmar niet goed genoeg gemodereerd.

Het is dus gemakkelijk om te zeggen dat we terugkomen en problemen voor gemarginaliseerde groepen oplossen, maar bijna nooit gaan we terug om die problemen daadwerkelijk op te lossen. Een van de dingen waar we over moeten nadenken, is dat we bij het stellen van prioriteiten moeten denken aan visie versus overleven. Vervolgens moeten we beseffen dat we visieschuld opbouwen wanneer we sommige van die gemarginaliseerde groepen geen prioriteit geven.

De vraag aan jou is dan: hoe lang blijf je visieschuld opbouwen zonder die ooit terug te betalen? Dit is het soort open gesprek dat binnen een productteam moet plaatsvinden, omdat we allemaal de verantwoordelijkheid erkennen die hoort bij het bouwen van onze producten.

Hannah Clark: Daar kreeg ik eerlijk gezegd kippenvel van, want als je nadenkt over wat er met Facebook en andere sociale-mediaplatforms is gebeurd doordat gemarginaliseerde groepen geen prioriteit kregen, zie je dat die visieschuld de meerderheid ogenschijnlijk niet raakt, maar uiteindelijk de meerderheid op een zeer ingrijpende manier beïnvloedt. Dat is heel treffend. Daar moet ik echt rekening mee houden.

Ik vraag me af: als we naar AI kijken alsof het bijna een revolutie is—ik heb het gevoel dat we het allemaal zo behandelen—bevinden we ons op een cruciaal moment waarop we kunnen beslissen, actie kunnen ondernemen en dingen anders kunnen doen, in tegenstelling tot de revolutiefase van sociale media.

Welke concrete stappen kunnen we volgens jou, vanuit jouw perspectief en expertise, als productprofessionals nemen om weg te sturen van dezelfde slechte afloop die we met sociale media hebben meegemaakt?

Radhika Dutt: Een van de belangrijkste zaken is beseffen dat we via het werk dat we doen stemmen voor de wereld die we willen creëren.

Het feit dat we via ons werk stemmen, is zo krachtig omdat we vroeger dachten dat consumenten met hun geld konden stemmen. Als ze het product niet goed vinden, moeten ze het gewoon niet gebruiken. De realiteit is dat dit steeds onrealistischer wordt. Sommige producten zijn zo alomtegenwoordig en vormen in wezen monopolies, dat consumenten niet echt veel keuze hebben.

Waar ligt de macht dan? Wie kan zaken beheersen? Het antwoord ligt werkelijk bij de teams die producten bouwen—bij de individuen, zelfs niet alleen bij de teams. We kijken vaak naar maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven, en ik zeg niet dat dat verkeerd is. Ja, bedrijven moeten verantwoordelijkheid nemen. Maar laten we zelfs teruggaan naar de manier waarop de rechtspersoon is gevormd.

De rechtspersoon is gevormd om de mensen erachter te kunnen afschermen van verantwoordelijkheid en wettelijke aansprakelijkheid. Verwachten dat bedrijven verantwoordelijkheid zullen nemen en daarom dingen anders zullen doen, is volgens mij dus nogal naïef. Dat betekent opnieuw niet dat we die leiders en bedrijven niet verantwoordelijk moeten houden. Absoluut wel, en regelgeving is belangrijk, maar dat alles zal tijd kosten voordat het effect heeft.

Tot die tijd is het belangrijkste wat we kunnen doen beseffen dat we voor die wereld stemmen en daarom gesprekken voeren over hoe we die verantwoordelijkheid nemen.

Hannah Clark: Wat je zegt maakt me een beetje emotioneel, omdat ik dit ook heel sterk voel. Ik denk dat we allemaal wel eens in een zakelijke situatie of een teamsituatie hebben gezeten waarin een beslissing werd genomen en we een soort ethische cognitieve dissonantie ervoeren.

Aan de ene kant denken we dat we doen wat goed is voor het team, voor het bedrijf en voor wat we als goed voor het product beschouwen. Maar vervolgens kan er intern een conflict ontstaan waarbij je geneigd bent jezelf van verantwoordelijkheid vrij te pleiten, terwijl je diep vanbinnen weet dat het waarschijnlijk niet het beste is voor de mensheid.

Wanneer je op die manier naar een bedrijf kijkt, als een groep mensen die zich misschien zo voelt en zich achter een rechtspersoon verschuilt, denk ik niet dat iemand uiteindelijk het gevoel heeft individueel kwaadaardige beslissingen te nemen. Volgens mij komt dit dus neer op moed: hoe vinden we de moed om ons uit te spreken of de visie te verdedigen, of zelfs te verdedigen of de visie überhaupt ethisch is?

Radhika Dutt: Wat je zei is echt prachtig. Volgens mij is dit een van de belangrijkste punten. Het feit dat we kleine beslissingen nemen. Wanneer we nadenken over wat wel of niet ethisch is, gaat onze opvatting van ethiek vaak over het idee dat er ergens een grens in het zand ligt.

En dat ik op een dag, als mij wordt gevraagd die grens over te gaan, ethisch zal handelen door die grens heroïsch te weigeren over te gaan. In werkelijkheid wordt je nooit gevraagd iets te doen dat overduidelijk verschrikkelijk of overduidelijk illegaal is, of zo duidelijk dat je kunt zeggen: “Nee, die grens ga ik niet over.”

Toch? Wat er in plaats daarvan gebeurt, is dat we steeds kleine beslissingen nemen. Ik las een heel aangrijpend artikel over de oorlog en de Russische invasie van Oekraïne. Er was een Russische presentatrice die ontslag had genomen. Ze vertelde dat het Kremlin al lange tijd druk uitoefende om propaganda te verspreiden.

Elke dag nam ze een kleine beslissing om ermee door te gaan. Wat ze zich realiseerde, was dat ze een deel hiervan mogelijk had gemaakt. Op dat moment voelde het niet zo. Toen voelde het als kleine beslissingen die ze nam wanneer het Kremlin haar onder druk zette om propaganda te verspreiden.

Ze besefte het cumulatieve effect van al die kleine beslissingen pas toen de invasie van Oekraïne plaatsvond. Dat is het krachtige effect van visieschuld wanneer die zich opstapelt. Wat we moeten doen, is beseffen hoe vaak we visieschuld op ons nemen. We moeten het cumulatieve effect zien, want anders zien we nooit hoe ver we door onze kleine beslissingen zijn afgedwaald.

Als team moeten we dus praten over de visie die we opbouwen en intellectueel eerlijk zijn door te vragen hoeveel we daarvan zullen opbouwen.

Hannah Clark: En ik denk dat dit echt duidelijk maakt dat de uiteindelijke visie niet het product is, maar dat je heel concrete maatstaven moet vaststellen voor het resultaat dat je in de wereld wilt zien.

Wanneer je het product als visie prioriteit geeft, is dat precies hoe je de resultaten kunt vermijden en missen die je echt wilt zien. Zo stuur je weg van onze uiteindelijke visie voor de toekomst, in plaats van alleen het project af te ronden of de routekaart te volgen.

Radhika Dutt: Precies. Ik ben het helemaal met je eens, maar ik denk dat de visie de eerste stap is.

De visie beschrijft de eindtoestand die je wilt realiseren. Maar er is een tweede stap: wanneer je je strategie opstelt, moet je nadenken over de manier waarop je strategie gemarginaliseerde groepen zal helpen. Je moet rechtvaardigheid in je strategie inbouwen. In onze vorige aflevering hadden we het volgens mij over de RDCL-strategie en het nadenken over echte pijnpunten.

Laten we beginnen met echte pijnpunten. Eerst moet je definiëren wie de persona’s zijn en wat hun pijnpunten zijn. Een voldoende goed begrip van de persona waarop je je richt, is essentieel om hun echte pijnpunten te kunnen identificeren. Maar de volgende vraag is: heb ik echt nagedacht over alle verschillende persona’s die mijn product zal beïnvloeden?

Vervolgens moet je nadenken over hun pijnpunten. In de ontwerpfase, de D van RDCL, denk je na over oplossingen voor die verschillende persona’s. En ook bij de C, de capaciteiten, gaat het om de onderliggende infrastructuur, of dat nu intellectueel eigendom, technische infrastructuur of partnerschappen zijn. Zelfs wanneer je al deze onderliggende infrastructuur en motoren creëert, kun je nadenken over de vraag of je een win-winsituatie creëert.

Zijn we bijvoorbeeld uitbuitend in onze benadering van intellectueel eigendom? Zijn we uitbuitend? Een voorbeeld daarvan is dat veel farmaceutische bedrijven naar India gaan en vervolgens veel Ayurvedische formules patenteren, zonder iets terug te geven aan die gemeenschappen. Dat is een voorbeeld van een uitbuitende aanpak.

Een ander voorbeeld is Facebook. Daar is sprake van uitbuiting omdat het bedrijf aanwezig is in Myanmar, maar niet investeert in het verwijderen van haatzaaiende taal daar. Dat is dus opnieuw een uitbuitende aanpak. En ten slotte is er de L van logistiek, waarbij we nadenken over het bedrijfsmodel en over hoe we het product onderhouden en ondersteunen, mensen trainen enzovoort.

Dat is nog een plaats waar we nadenken over rechtvaardige resultaten. Als we teruggaan naar het voorbeeld van de betaalrekening, moet je bij het nadenken over je bedrijfsmodel nadenken over de manier waarop dit de verschillende persona’s beïnvloedt. Wanneer we over deze RDCL-strategie nadenken, kunnen we ervoor kiezen om rechtvaardigheid echt systematisch in onze producten in te bouwen. Beginnen met definiëren hoe we via onze strategie deze rechtvaardige resultaten creëren, is een eerste stap.

Alleen al dit bewustzijn. En als je niet in staat bent om dit alles aan te pakken wanneer je product wordt gelanceerd, houd dan bij hoeveel visieschuld we opbouwen en hoe we die terugbetalen. Zo kunnen we werkelijk rechtvaardige resultaten en een wereld creëren die voor iedereen werkt.

Hannah Clark: Heb je een voorbeeld gezien van een bedrijf dat rechtvaardigheid effectief in zijn strategie heeft ingebouwd?

Radhika Dutt: Ja, en het is zo’n prachtig voorbeeld. Het voorbeeld dat ik wil delen, is dat van een organisatie die papadums maakt. Je weet wel, papadums zijn de linzencrackers die we in Indiase restaurants krijgen. Wat de meeste mensen niet weten, is dat één organisatie de papadummarkt domineert.

Het is een organisatie met de naam Lijjat. Ze hebben meer dan 60% marktaandeel in papadums. De rest is verdeeld over veel spelers. Ze hebben een omzet van meer dan 220 miljoen. En het interessantste is dat de organisatie eigendom is van 45.000 vrouwen, die allemaal gelijkwaardige partners in de organisatie zijn. Laten we bespreken hoe deze organisatie is begonnen.

De organisatie werd gestart door zeven vrouwen die geen opleiding hadden genoten, maar die niet afhankelijk wilden zijn van hun echtgenoten voor inkomen. Ze wilden geld verdienen en bijdragen aan het huishoudinkomen, zodat ze hun kinderen konden onderwijzen. Omdat ze geen opleiding hadden en thuis zorgtaken droegen, konden ze echter niet buitenshuis werken.

Ze vonden daarom dat koken de enige vaardigheid was die ze hadden. Papadums zijn trouwens erg moeilijk om te maken. Het is arbeidsintensief werk. Deze vrouwen besloten papadums te maken omdat de meeste huishoudens geen toegang hadden tot papadums, tenzij iemand anders ze maakte. Ze maakten papadums en besloten de winst of het verlies gelijk te verdelen onder de zeven leden.

Zo begonnen ze. Binnen de eerste week verkochten ze de papadums aan winkels en hadden ze al een bestelling voor de volgende partij. Al snel waren ze met 25 vrouwen. Binnen een jaar waren ze met meer dan 300 vrouwen en pasten ze niet langer op het terras van het gebouw waar ze papadums uitrolden.

Daarom ontwikkelden ze een model waarin iedereen de papadums thuis zou uitrollen. Ze namen het deeg mee naar huis, rolden de papadums uit, brachten ze de volgende dag terug en namen vervolgens meer deeg mee naar huis. Die cyclus ging door. Laten we bespreken hoe dit model vandaag werkt. Deze 45.000 vrouwen wonen verspreid over verschillende deelstaten in India.

In elk gebied werkt het model als volgt: bussen vervoeren de vrouwen naar centra waar ze deeg ophalen. Ze gaan naar huis en rollen het deeg daar uit. De volgende dag komen ze met de bus terug en worden ze betaald voor wat ze hebben uitgerold. Elke zes maanden delen ze de winst of het verlies gelijk. Waarom was dit op deze manier ingericht?

Als het enige doel van Lijjat winst- en omzetmaximalisatie was geweest, zouden ze een model met fabrieken hebben opgezet. Dat model zou het probleem waarvoor de oprichters zich echt wilden inzetten niet hebben opgelost. Deze vrouwen hadden zorgtaken en konden hun huis niet zo lang verlaten.

Het hele model is daarom zo ingericht dat ze vanuit huis kunnen werken. Dat staat centraal in het ontwerp, dat gebaseerd is op inzicht in hun pijnpunten. Een van de redenen waarom deze vrouwen elke dag hun loon mee naar huis nemen, is dat ze in een patriarchale samenleving leven waarin ze dagelijks wilden bijdragen aan het inkomen.

Zo hebben ze invloed op de bestedingen en krijgen ze thuis meer macht. En ten slotte is bij de logistiek een van de belangrijkste zaken de manier waarop ze gedistribueerde kwaliteitscontrole hebben georganiseerd. Lijjat staat bekend om zijn kwaliteit. Ondanks het feit dat deze 45.000 vrouwen thuis papadums uitrollen, is dat ongelooflijk.

Het is een indrukwekkende prestatie op het gebied van kwaliteitscontrole. Dat komt allemaal doordat iedere persoon zo betrokken is bij deze gedeelde visie en eraan deelneemt. Zelfs hun bedrijfsmodel draait niet om enorme hoeveelheden winst. Het gaat er echt om deze vrouwen rechtvaardige resultaten in hun leven te laten bereiken. Daarom worden de winsten gelijk verdeeld en ontvangen ze elke dag loon.

Ze geven of nemen geen krediet, zodat ze om die reden elke dag kunnen betalen. Dat maakt deel uit van hun bedrijfsmodel. Wat je uit dit voorbeeld ziet, is dat het hele concept van Lijjat en het feit dat ze succes meten aan de hand van het aantal vrouwen aan wie ze financiële onafhankelijkheid hebben gegeven, mogelijk is gemaakt doordat ze rechtvaardige resultaten zeer systematisch in hun strategie hebben ingebouwd.

Hannah Clark: Dat is heel mooi. Ik zie hoe ze niet alleen rechtvaardigheid in hun strategie inbouwen, maar ook een voorbeeld vormen van hoe bedrijven kunnen worden ingericht ten goede van het bedrijf, de klant en andere bedrijven die in hun voetsporen zullen treden. Bedankt dat je dit hebt gedeeld.

Dat is fenomenaal. En ik denk dat het heel inspirerend is voor degenen onder ons die geïnteresseerd zijn in het investeren in een betere wereld. Ik hoop dat dat voor ons allemaal geldt.

Radhika Dutt: En het gaat niet alleen om Lijjat. Elk bedrijf en elke organisatie kan deze aanpak volgen. Wat Lijjat laat zien, is dat je geen non-profitorganisatie hoeft te zijn om financieel succesvol te zijn en goed te doen. Je hebt geen altruïsme nodig om goed te doen.

Hannah Clark: Ja, dat zie ik. En binnenkort komt er trouwens een aflevering waarin een zeer groot bedrijf zal vertellen over een aantal goede dingen die het doet. Ik denk dat dit voor luisteraars heel verrassend en inspirerend zal zijn. Kijk daar dus naar uit. Ik kan nog niet veel meer delen.

Radhika, heel erg bedankt dat je bij ons was. Ik raak altijd geïnspireerd als ik naar je luister. Ik zou graag willen weten hoe we het woord wat meer kunnen verspreiden. Hoe kunnen mensen je vinden en je werk volgen?

Radhika Dutt: Heel erg bedankt. Mensen kunnen het boek Radical Product Thinking vinden. Het ligt in boekwinkels, waaronder Amazon.

“Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter” is de titel. Mensen kunnen ook contact met me opnemen voor informatie over trainingen en workshops die ik voor organisaties geef. En ten slotte kunnen mensen ook contact met me opnemen via LinkedIn. Ik hoor altijd graag hoe mensen verandering creëren. Het is ontzettend waardevol om te horen hoe mensen Radical Product Thinking toepassen.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.