Hoe je de productvisie als kompas voor je roadmap gebruikt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Hannah Clark: Popquiz, niet spieken: wat is de visie van je product? Als het niet meteen bij je opkwam, maak je waarschijnlijk deel uit van de meerderheid van bedrijven die hun visiestatements als eenmalige oefeningen hebben behandeld. Een moment van zelfvoldane schouderklopjes dat vervolgens prompt verloren gaat in de afgrond van backlogitems.

Waarom herkennen zo velen van ons dit? Omdat zorg dragen voor de visie meestal wordt gezien als het werk van iemand anders. En als dat het geval is, en je het nog steeds moet opzoeken op de over-ons-pagina van je bedrijf, hoe weten we dan waar we daadwerkelijk naartoe werken?

Vandaag is deel één van mijn tweedelige gesprek met Radhika Dutt. Ze is ondernemer, productleider, spreker, blogger, auteur van Radical Product Thinking en bedenker van verschillende trainingen voor radicale productmanagers. In deel één bespraken we hoe de meeste visiestatements ruwe diamanten zijn, met het potentieel om barrières weg te nemen, innovatie te sturen en crossfunctionele teams op één lijn te brengen. Laten we beginnen.

Radhika, heel erg bedankt dat je bij ons bent.

Radhika Dutt: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben blij hier te zijn.

Hannah Clark: Wij ook. Ik denk dat we moeten beginnen zoals we altijd beginnen en het even over jou en je achtergrond hebben. Hoe ben je gekomen waar je nu bent in je carrière, Radhika?

Radhika Dutt: Het is voor mij een lange en kronkelige weg geweest om op dit punt te komen.

Ik begon als ondernemer en de eerste startup die ik oprichtte, ontstond direct vanuit onze studentenkamers aan MIT. Die startup had een grote visie. We waren met vijf medeoprichters. Onze visie was om draadloze communicatie te revolutioneren, en dat was in 2000. Als je me vroeg wat we bedoelden met het revolutioneren van draadloze communicatie, zouden we dat niet echt hebben geweten.

Het enige wat we wisten, was dat we iets groots wilden doen. Later leerde ik dat dit een veelvoorkomende aandoening is in de startupwereld: de wens om groot te zijn zonder echt te weten welk probleem je in de eerste plaats wilt oplossen. Daarom noem ik dat het heldensyndroom. Wij hadden het heldensyndroom opgelopen en dat was mijn eerste kennismaking met ondernemerschap en het bouwen van producten.

Daarna ben ik andere startups gaan bouwen en ben ik bij grotere organisaties gaan werken. Mijn achtergrond is dat ik nooit twee opeenvolgende banen in dezelfde sector heb gehad. Ik heb gewerkt in omroepmedia en entertainment, telecom, reclame, robotica en zelfs wijn. Tijdens deze kronkelige weg ontdekte ik dat productaandoeningen steeds opnieuw terugkwamen. Ongeacht het soort bedrijf waar ik werkte, of het nu een startup of een multinational was, kwamen steeds dezelfde productaandoeningen terug.

Het ging om zeven aandoeningen waarover ik in het boek schrijf. Wat mij naar Radical Product Thinking leidde, was de brandende vraag: zijn we allemaal gedoemd om alleen door vallen en opstaan te leren en deze productaandoeningen op te lopen? Of bestaat er een stapsgewijze aanpak waarmee iedereen systematisch producten kan leren bouwen?

We lijken namelijk de mythe te hebben dat alleen mensen zoals Steve Jobs, en degenen die Elon Musk aanbidden en hem in die categorie plaatsen, deze geweldige producten kunnen bouwen die de wereld veranderen, terwijl alle anderen alleen maar kunnen volgen. Maar wat als ieder van ons betere producten zou kunnen bouwen, op een echt systematische manier?

Daar gaat Radical Product Thinking over. Het gaat erom iedereen een stapsgewijze aanpak te geven.

Hannah Clark: Ik vind deze gedachtegang erg fascinerend, maar ik wil iets meer terugkomen op de productaandoeningen en wat je daarmee bedoelt. Kun je kort samenvatten welke aandoeningen dat zijn?

Radhika Dutt: Ja. We hebben het gehad over het heldensyndroom, maar laat me een paar andere voorbeelden geven. Een voorbeeld in een verkoopgestuurd bedrijf is de aandoening obsessieve verkoopstoornis. Dat gebeurt wanneer je verkoper naar je toe komt met een schittering in zijn ogen en zegt: Joe, als je alleen deze ene aangepaste functie toevoegt, kunnen we deze grote klant binnenhalen.

Je hoeft die functie niet eens voor anderen in te schakelen, alleen voor deze ene klant. Al snel klinkt dat onschuldig, dus zeggen we ja. Aan het einde van het jaar zit je met een stapel contracten en wordt je volledige roadmap bepaald door alles wat je moet waarmaken. Dat is obsessieve verkoopstoornis.

Een voorbeeld van een aandoening in een engineeringgestuurde organisatie is het narcistische complex. We raken zo gefascineerd door het glanzende ding dat we hebben gebouwd. We kijken naar binnen en zijn simpelweg verliefd op dat glanzende ding. We denken: als wij hiervan houden, zal iedereen er ook van houden. Dat is het narcistische complex.

Maar er zijn nog veel meer van zulke aandoeningen. Eén aandoening die volgens mij zeer vaak voorkomt, zowel bij startups als bij grote bedrijven, is pivotitis. We blijven van het ene naar het volgende pivoteren. Dat leidt altijd tot de vraag: wacht even, zeg je dan dat je niet moet pivoteren?

Het antwoord daarop is niet dat je nooit moet pivoteren. Maar je moet elke pivot zien als een zilveren kogel. Je hebt letterlijk twee of drie pivots voordat je geen geld of momentum meer hebt. De vraag is dus: als je een product echt systematisch bouwt, hoe kun je die pivots dan als zilveren kogels gebruiken en er heel bewust mee omgaan, in plaats van pivotitis op te lopen?

Hannah Clark: Oké. Laten we teruggaan naar ons gesprek. Zijn we gedoemd om vast te houden aan vallen en opstaan, of is er een systematische aanpak waarmee we betere producten kunnen democratiseren?

Radhika Dutt: We zijn niet gedoemd tot vallen en opstaan. Maar wat de media en de startupwereld ons vertellen, is dat de manier om producten te bouwen via vallen en opstaan loopt.

We blijven horen dat de mantra’s voor het bouwen van producten zijn: snel itereren, snel falen, snel leren, bouwen, testen, leren en opschalen. Het draait allemaal om dingen uitproberen door middel van iteratie en vervolgens kijken wat werkt. Dat is de eerste misvatting die we moeten loslaten. Zodra je dat hebt gedaan, rijst de vraag: wat doe je dan wel?

Het antwoord is dat een systematische aanpak begint met nadenken over het probleem dat je probeert op te lossen. Je creëert een duidelijke visie op welk probleem daarbuiten moet worden opgelost, waarom het moet worden opgelost en hoe je het gaat oplossen.

Binnen Radical Product Thinking hebben we een invulzin gemaakt voor het schrijven van zo’n visie. Waarom? Omdat ik altijd moeite heb gehad met het schrijven van visiestatements. En volgens mij hebben de meesten van ons dat, toch? Wat we over visiestatements hebben geleerd, is dat ze groot, breed en ambitieus moeten zijn.

Wat ik in mijn carrière heb ontdekt, is dat zo’n ambitieuze, grote en brede verklaring die onveranderlijk moet zijn, uiteindelijk volledig nutteloos blijkt. Als de visie onveranderlijk is terwijl je hele markt onder je voeten verschuift en je klanten veranderen, hoe kan je visie dan hetzelfde blijven?

We realiseerden ons daarom dat we mensen een betere aanpak moesten geven voor het schrijven van een visie. Een goede visie blijkt geen korte, gedenkwaardige slogan te zijn. We moeten juist iets gedetailleerds schrijven. Het moet de volgende vijf vragen beantwoorden: wie, wat, waarom, wanneer en hoe — met andere woorden: wiens wereld proberen we te veranderen?

En het is niet de wereld van iedereen. Wat is precies hun probleem en hoe lossen ze dat vandaag op? De derde vraag is voor mij waarschijnlijk de belangrijkste: waarom moet dat probleem worden opgelost? Misschien hoeft het helemaal niet te worden opgelost. Wanneer een probleem niet hoeft te worden opgelost, proberen we soms tractie voor ons product te krijgen met haken en verslavende elementen. Maar dan ontbreekt de basisvraag: waarom zou je dit moeten oplossen?

Waarom moet je haken creëren? Misschien zijn de eerste twee vragen niet goed genoeg beantwoord. Als je die drie vragen hebt beantwoord, kun je de vierde beantwoorden: wanneer kun je zeggen dat de missie is volbracht? Wanneer weet je dat je bent aangekomen? Pas daarna kun je over je product praten en zeggen hoe je product dit tot stand gaat brengen.

Je zult merken dat je product tot aan die laatste vraag niet eens in je visie voorkomt. Het gaat niet eens echt over jou. Het gaat over het probleem dat moet worden opgelost. Dat is het startpunt van radicaal productdenken, zodat je visiegedreven kunt werken. Vervolgens kun je de andere vier elementen gebruiken: dit vertalen naar een strategie, een uitvoerbare reeks stappen.

Daarna vertaal je het naar een reeks prioriteiten: hoe breng je deze visie in je dagelijkse acties? Vervolgens werk je met hypothesegedreven uitvoering en metingen. Tot slot gebruik je al deze concepten om de cultuur te ontwikkelen die je in je team wilt creëren.

Hannah Clark: Ik kan me voorstellen dat dit veel eenvoudiger is als je controle hebt over je product en startupoprichter bent. Hoe vertaal je dit naar iemand die in een organisatie werkt en steun moet krijgen van andere belanghebbenden?

Radhika Dutt: Goede vraag. Ik wil niet de indruk wekken dat alleen startupoprichters of organisat 다 leiders dit kunnen gebruiken. Dat is opnieuw een bestaande mythe, die steeds wordt bevestigd. Ik zal het mijn giftige mannelijkheid noemen: het idee dat er iemand aan de top staat en dat alle anderen volgen. Deze mythe houdt ons voor dat alleen die persoon aan de top de visie heeft en dat wij allemaal volgers zijn.

In werkelijkheid is het niet de visie van één persoon die de visie tot leven brengt. Iedereen die aan dit product werkt, moet zich de visie eigen maken en die vertalen naar zijn eigen acties. Dat is dus een eerste manier om te beseffen dat het niet alleen om de visie van bovenaf gaat.

Vraag jezelf vervolgens af wat die visie aan de top voor jou betekent en hoe je haar naar je werk vertaalt. Wat is jouw visie op je werk die bijdraagt aan de verandering die je wilt realiseren en die jullie gezamenlijk willen realiseren?

Het tweede punt is gebaseerd op mijn ervaring als productmanager. Ik werkte bij een bedrijf waar de bedrijfsleiding niet noodzakelijkerwijs een goede visie had. Er was juist veel verwarring over waar we naartoe gingen. Maar je kunt dit ook zien als een kans. Wanneer een team dringend iemand nodig heeft die het een visie geeft, kun jij die persoon zijn en een visie voor het team creëren.

Door de duidelijkheid over visie en strategie die ik het team kon geven, ontstonden binnen de organisatie twee culturen. Er was de cultuur op leiderschapsniveau, die voor iedereen enigszins verwarrend was. En er was een cultuur binnen ons team, waar veel duidelijkheid bestond.

Het hoogtepunt daarvan was een dag waarop ik een gebruikersverhaal had geschreven. De ontwikkelaar kwam naar me toe en zei: ik begrijp wat je in het gebruikersverhaal hebt geschreven, maar ik wil je iets vragen. Op basis van wat ik begrijp van onze richting en het uiteindelijke resultaat dat je wilt bereiken, is je bedoeling dit, toch?

Kan ik het gebruikersverhaal dan als volgt aanpassen? Ze had gelijk. Dat was precies het geval. Wanneer je je team zoveel duidelijkheid kunt geven over visie en strategie dat ontwikkelaars jou kunnen corrigeren — als je jezelf overbodig kunt maken — dan heb je als productpersoon je doel bereikt.

Als je je redeneerlijn en aanpak zo duidelijk kunt communiceren dat jouw richting niet langer nodig is en mensen denken zoals jij zou denken, dan heb je je leiderschap opgeschaald. Dat is uiteindelijk ons belangrijkste doel.

Hannah Clark: Ik ben onder de indruk. Dat is een briljante manier om dit duidelijk te maken en met teams te werken op een manier waarop ze bijna zelfstandig worden. Wat zijn enkele uitdagingen bij het uitdragen van je eigen visie als vrouw van kleur?

Radhika Dutt: Bedankt dat je die vraag stelt. Ik denk dat dit een onderwerp is waar we veel opener over moeten praten, zowel in de productgemeenschap en technologiesector als in de bedrijfswereld.

Als persoon van kleur, en vooral als vrouw van kleur en iemand uit een gemarginaliseerde groep, is het veel moeilijker om gehoord te worden. Door ideeën over giftige mannelijkheid en het idee dat de visie meestal van een man aan de top van de organisatie komt, is het voor een vrouw, en zeker voor een vrouw van kleur, veel moeilijker om eigenaarschap over die visie te nemen.

Een van de kenmerken van de Radical Product Thinking-aanpak is daarom dat we niet uitgaan van één persoon die zegt: dit is de visie, en dat anderen haar vervolgens moeten uitvoeren. Alles is zo ingericht dat het een meer collaboratieve en faciliterende aanpak wordt.

Dat is in werkelijkheid sowieso nodig om mensen een visie echt eigen te laten maken en die naar hun acties te laten vertalen. Ik gebruik het Radical Product Thinking-visiestatement als een invuloefening. Eerst vul ik het voor mezelf in om mijn gedachten te ordenen. Daarna gebruik ik het als groepsoefening met mijn team.

Dat heeft twee redenen. Ten eerste kan iedereen zijn perspectief delen. Door al die perspectieven te verzamelen, krijg je veel collectieve intelligentie. Dat helpt je om de visie beter te definiëren.

Ten tweede voelen mensen zich gehoord wanneer ze hun verschillende perspectieven op de visie delen. Dat helpt om steun te krijgen en iedereen deze visie eigen te laten maken. Door er samen over te praten, breng je misverstanden aan het licht en breng je het team beter op één lijn. Aan het einde van de oefening heb je een gedeelde visie op de wereld die jullie willen creëren.

Hannah Clark: Dat is geweldig. Ik vraag me af: tijdens dit alles is het natuurlijk prachtig om zo’n duidelijke visie voor je team te hebben. Maar er zullen altijd functieverzoeken en verplichtingen zijn die je moet nakomen. Hoe behoud je het evenwicht tussen het beschermen van je visie en doen wat goed is voor het bedrijf?

Radhika Dutt: Uitstekende vraag, want een van de belangrijkste problemen met visiestatements is dat het schrijven ervan vaak als een eenmalige oefening wordt gezien. We hebben dit visiestatement geschreven, dus we kunnen onze handen ervan aftrekken, het opbergen voor het nageslacht en verdergaan.

Wat je eigenlijk wilt zien, is dat je de visie gebruikt bij dagelijkse beslissingen. Naarmate je ervaring opdoet als leider, blijkt besluitvorming in de praktijk neer te komen op het intuïtief afwegen van de lange en de korte termijn. Voor je team kun je dat het beste expliciet maken.

Hoe weeg je de lange termijn af tegen de korte termijn? Ik maak de X- en Y-as graag expliciet door ze te tekenen, zodat ze visueel zijn voor het team. Zie de Y-as als de aansluiting bij de visie.

Je kunt jezelf afvragen: is deze functie goed voor de visie of niet? De X-as is overleving. Helpt deze visie mij om nog een dag te overleven, of maakt ze overleven moeilijker? We hebben besproken hoe je de visie definieert. We moeten ook bespreken hoe je overleving definieert.

Als je een startup bent, kan overleving financiële overleving betekenen. Heb je geld om de salarissen te betalen? Misschien levert deze functie je een grote deal op die geld oplevert. In een groot bedrijf is financiële overleving misschien niet wat je X-as bepaalt. Daar kan overleving als productmanager stakeholdersteun betekenen.

Als belanghebbenden het werk dat je doet of de prestaties van je product niet goedkeuren, kunnen ze je product stopzetten. Er bestaan ook andere overlevingsconcepten, zoals juridische overleving. Denk aan jezelf als een gazelle: je vlucht telkens voor één roofdier. Je kunt niet voor alle roofdieren tegelijk vluchten. Wat is je grootste existentiële bedreiging?

Zodra je deze twee assen hebt gedefinieerd, kun je functies beoordelen op visie tegenover overleving. Als een functie goed is voor beide, is de beslissing natuurlijk eenvoudig. Dat is ideaal. Maar als je je altijd op eenvoudige beslissingen richt, denk je niet echt aan de lange termijn.

Soms moet je dingen doen die goed zijn voor de visie, maar op korte termijn misschien niet helpen. Dat noemen we investeren in de visie. Als je niet in de visie investeert, gaat je product achteruit. Een voorbeeld is drie maanden code refactoren of investeren in gebruikersonderzoek om het probleem echt te begrijpen.

Het tegenovergestelde is wat ik visieschuld noem. Dan doe je dingen die op korte termijn goed zijn voor de overleving, maar slecht voor de aansluiting bij je visie. Een voorbeeld is die aangepaste functie waar we het over hadden.

Dat betekent niet dat je die functie nooit uitvoert. Maar als je voortdurend visieschuld aangaat, leidt dat tot obsessieve verkoopstoornis. Geen enkel kwadrant is op zichzelf slecht. Het gaat erom dat je erover praat en met je team bespreekt hoeveel je je kunt veroorloven om in de visie te investeren.

Als je een startup zonder externe financiering bent, kun je misschien niet in de visie investeren en moet je door de druk waaronder je staat tijdelijk visieschuld aangaan. Maar de vraag is dan: wanneer ga je ooit in de visie investeren? Door iets als visieschuld te erkennen, geef je je team in elk geval het vertrouwen dat de visie belangrijk voor je is. Je laat zien dat dit geen verlies van vertrouwen in de visie van bovenaf is, maar dat je erkent waarom je dit doet en dat je uiteindelijk beter in de visie wilt investeren.

Hannah Clark: Wanneer moet dat ‘uiteindelijk’ volgens jou dan echt gebeuren? Als je zoveel visieschuld hebt opgebouwd en zo lang in de overlevingsmodus zit, kan het makkelijk worden om op de automatische piloot te werken. De weg van de minste weerstand is dan gewoon doorgaan met wat er als volgende op de roadmap staat.

Radhika Dutt: Je punt is precies raak, want dat is inderdaad wat er gebeurt. Soms hebben we zoveel visieschuld en staat onze hele roadmap vol met dingen die we moeten waarmaken, dat het moeilijk wordt om het gevoel te krijgen dat we er ooit onderuit komen.

Ik vergelijk het graag met technische schuld. Als je een enorme berg technische schuld hebt, voelt het soms alsof je je platform volledig moet vernieuwen. Een bedrijf dat visieschuld erkende en in de visie investeerde, besloot bij elke sprint een kleine investering in de visie te doen.

Ze besloten ten minste 20% van hun tijd in de visie te investeren. Dat was de drempel die ze kozen. Hoeveel je in de visie investeert, kan afhangen van de fase waarin je bedrijf zich bevindt. Maar denk na over welke kleine, stapsgewijze investeringen je kunt doen.

Soms moet je ook door de zure appel heen bijten en grote dingen aanpakken. Net als bij technische schuld is visieschuld zelfs erger, omdat je er vaak niet vanaf komt: je kunt klanten meestal niet ontslaan.

Bij technische schuld kun je soms zeggen: ik gooi deze hele functie weg en bouw haar opnieuw. Met klanten is dat veel moeilijker wanneer je een aangepaste functie hebt gebouwd. Denk daarom zorgvuldiger na over visieschuld en ontwikkel de discipline om telkens wanneer je visieschuld aangaat ook te bepalen hoe je in de visie gaat investeren.

Hannah Clark: Dat wijst volgens mij op het belang van proactief omgaan met visieschuld. Zijn er nog andere strategieën om te voorkomen dat we visieschuld opbouwen, of om te voorkomen dat we er te veel tegelijk aangaan?

Radhika Dutt: Een belangrijk punt is dat je de combinatie van visie en overleving kunt gebruiken om uit te leggen waarom je een functie afwijst. Prioriteringsbeslissingen worden vaak erg strijdlustig, of het nu gaat om belanghebbenden, leidinggevenden of je eigen team.

Vaak gebruiken we bij prioritering een matrix met bijvoorbeeld 250 items in de backlog. Die worden beoordeeld aan de hand van vijf ontwerpprincipes en krijgen vervolgens cijfers. Daarna geeft een magische spreadsheet je nummers: dit item staat op 25 en dat item op 157.

Maar als je je team of belanghebbenden vraagt waarom we dit doen en waarom het belangrijker is dan dat, zeggen ze alleen dat de spreadsheet aangeeft dat het item op die plek in de prioriteitenlijst staat. Dat creëert geen intuïtief begrip.

De truc die ik gebruik, is visie tegenover overleving inzetten om prioriteiten en je manier van denken te communiceren. Zorg dat iedereen deze woordenschat gebruikt, zodat zelfs je CEO in deze termen begint te denken. Als je het visueel tekent, wordt het een manier van denken.

Het helpt je bovendien opnieuw een leiderschapspositie in te nemen en een faciliterende aanpak te hanteren. Dat is een van de manieren waarop ik in mijn carrière meer communicatie en discussie heb leren creëren, zonder overdreven agressief te klinken en toch mijn punt heel duidelijk te maken.

Hannah Clark: Heeft dit model van visie tegenover overleving jou geholpen om te voorkomen dat je als persoon van kleur of als vrouw van kleur in een productteam als agressief wordt gezien?

Radhika Dutt: Ja, precies. Een van de uitdagingen voor mensen van kleur of vrouwen is dat dezelfde leiderschapseigenschap die bij mannen wordt gewaardeerd, bij een vrouw vaak anders wordt beoordeeld. Een vrouw die assertief is over prioriteiten kan worden gezien als te agressief of als iemand die onvoldoende draagvlak creëert.

Daarom leerde deze aanpak van visie tegenover overleving mij een omweg. Dat betekent niet dat de systemische problemen niet moeten worden aangepakt. Maar zolang die problemen bestaan, is dit een manier om faciliterend te communiceren, mijn punt te maken en mijn manier van denken te verspreiden door mensen deze woordenschat te laten gebruiken. Zo begrijpen ze hoe ik de lange en de korte termijn tegen elkaar afweeg en kunnen ze mijn visie beter opnemen.

Hannah Clark: Het zou voor ons allemaal nuttig zijn om de visie op deze manier te presenteren, te verdedigen en uit te leggen. Als iedereen dit model gebruikt, hoeft het geen verdedigingsmechanisme te worden. Dan wordt het gewoon de normale manier van werken.

Radhika Dutt: Precies. Dat is uiteindelijk wat je wilt: dat mensen als leider leren denken zoals jij, je redeneerlijn begrijpen en daarover kunnen praten. Dit helpt discussies minder strijdlustig te maken, ongeacht wie je bent.

Discussies over prioriteiten draaien vaak om wie gelijk heeft en worden subjectief. Wanneer je visie tegenover overleving tekent, leidt dat tot de vraag: is dit goed voor de visie? Zijn we het eens over de visie? Soms moet je teruggaan naar die vraag.

In andere gevallen gaat het om de vraag of je overleving op de juiste manier definieert. Misschien is je overlevingsas veranderd. Als jij en ik het niet eens zijn, kan dat komen doordat onze overlevingsassen verschillen. Als verkoper kan jouw overlevingsas anders zijn dan die van mij als productpersoon.

Begin het gesprek daarom met de vraag wat visie en overleving betekenen. Dat creëert meer consensus en voorkomt dat de discussie onnodig strijdlustig wordt, omdat het een objectiever gesprek is.

Hannah Clark: Het wordt dan ook meer een gemeenschappelijk vertrekpunt, omdat je kunt zien waar de motivatie van de ander ligt.

Radhika Dutt: Precies.

Hannah Clark: Ik wil dit nog even verbinden met het heldensyndroom. Bij het verdedigen van de visie moet die visie zelf goed zijn gedefinieerd, maar je moet ook een helder ethisch besef hebben van waar die visie staat en waar ze naartoe kan gaan.

Hoe voorkom je dat de visie afglijdt naar het heldensyndroom, waarbij iedereen ergens naartoe stuurt wat misschien niet ethisch is of misschien geen probleem is dat opgelost zou moeten worden?

Radhika Dutt: Je vraag is bijzonder actueel, bijvoorbeeld in verband met ChatGPT. Als je vraagt wat precies de visie achter ChatGPT is, denk ik niet dat iemand die visie echt heeft opgeschreven in termen van welk probleem we precies oplossen.

We hebben ChatGPT gebouwd met grote taalmodellen, maar niet vanaf de basis om specifiek en bewust bepaalde resultaten te creëren. We hebben eerder gezegd: hier is een technische oplossing voor een probleem waarmee je allerlei vragen kunt beantwoorden.

Denken in termen van visie en een product zien als mechanisme om verandering te creëren, betekent dat we moeten definiëren welke verandering we überhaupt willen zien. Dat is een fundamenteel probleem met de manier waarop we vandaag producten bouwen. We zien het product en het succes ervan vaak als het einddoel op zich.

In plaats daarvan moeten we een product zien als een mechanisme om de verandering te creëren die we in de wereld willen zien. Begin dus met het definiëren van die verandering. Daarna kun je systematischer bepalen hoe je die verandering gaat vormgeven.

Als je product de verandering die je specifiek bedoeld hebt niet tot stand brengt, is het geen succesvol product.

Hannah Clark: Ik denk dat dit een heel belangrijk punt is. Wanneer we opnieuw praten, gaan we dieper in op de ethiek, waaronder enkele beschermende maatregelen rond kunstmatige intelligentie en grote taalmodellen die misschien nog ontbreken maar er wel zouden moeten zijn.

Voor nu sluiten we hierbij af. Radhika, heel erg bedankt dat je bij ons was. Waar kunnen luisteraars je volgen en meer over je werk horen?

Radhika Dutt: Ten eerste is er het boek Radical Product Thinking. Het ligt in boekhandels en onlineboekhandels bij jou in de buurt. Daarnaast kun je de gratis toolkit krijgen op radicalproduct.com.

Ik heb daar ook een blog waarop ik alleen verhalen schrijf die mij echt interesseren. Hopelijk geniet je van die blogposts. Tot slot hoor ik altijd graag van mensen op LinkedIn en hoe zij met Radical Product Thinking verandering creëren. Neem dus gerust contact met me op via LinkedIn.

Hannah Clark: Dit was een zeer verhelderend gesprek. Heel erg bedankt voor je tijd. Ik kan niet wachten om je terug te hebben.

Radhika Dutt: Dank je. Ik kijk uit naar ons volgende gesprek. Dit is erg leuk.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en toolrecensies op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit horen door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.