Hoe je neurodivergente ‘uitdagingen’ omzet in superkrachten voor leiderschap

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

Hannah Clark: Ik weet niet zeker of dit je zal verrassen, maar ADHD komt relatief vaak voor onder productprofessionals, en vooral onder leiders. En hoe meer we leren over de veelvoorkomende kenmerken van ADHD, hoe meer dat logisch wordt. ADHD hangt samen met strategisch denken, denken in grote lijnen, uitzonderlijke probleemoplossende vaardigheden, charisma en een hoge mate van comfort in complexe en ambigue situaties. Klinkt dat als iemand die je kent? Maar hoewel al deze kenmerken mensen met ADHD vaak naar functies in productmanagement en leiderschap sturen, komen deze geweldige talenten met een prijs die onze productiviteit, ons zelfvertrouwen en ons welzijn kan aantasten.

Mijn gast vandaag is Frankie Berkoben, een executivecoach voor overweldigde en vaak met ADHD levende leiders in de technologiesector. En ik zal eerlijk zijn: dit interview is als iemand die zelf met ADHD leeft een van de persoonlijk meest impactvolle gesprekken geweest die ik in zeer lange tijd heb gevoerd. En als je zo ver in deze aflevering hebt geluisterd, is het waarschijnlijk veilig om aan te nemen dat jij dat ook doet. Dus als dat voor jou geldt, zal deze aflevering je een sterk gevoel geven dat je wordt gezien en erkend, terwijl we praktische tactieken bieden om beter met ADHD te werken — inclusief de andere ADHD-breinen in je productteam. Laten we beginnen.

O ja, trouwens, we voeren elke week dit soort gesprekken. Dus als dit je interessant lijkt, waarom schrijf je je dan niet in? Oké, laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast voor productmanagers. Ik ben vandaag ontzettend blij dat ik hier ben met Frankie Berkoben.

Frankie, ontzettend bedankt dat je vandaag bij me bent.

Frankie Berkoben: O mijn god, Hannah, ik ben zo blij dat ik hier ben.

Hannah Clark: Ik ook. Bijna te blij. Kun je ons eerst iets vertellen over je achtergrond en hoe je in je huidige rol terecht bent gekomen?

Frankie Berkoben: Graag. Zoals je zei, ben ik executivecoach voor leiders in de technologiesector: vaak buitengewoon briljante mensen, vaak met ADHD of een andere vorm van neurodivergentie, die balanceren tussen een enorm potentieel en een groot vermogen enerzijds,

en inconsistente prestaties anderzijds. Ik kom uit de technische advieswereld en was academisch gezien een klassieke overpresteerder. Aan de buitenkant ging het goed met me, maar voortdurend vroeg ik me af waarom het zo moeilijk voelde om consistent of gemotiveerd te blijven — alsof consistentie de gouden standaard was. Nu coach ik anderen bij de verandering die ik zelf heb doorgemaakt: van proberen mijn brein te repareren en mezelf als het probleem te zien,

naar het erkennen van een breder perspectief waarin er misschien sprake is van een mismatch tussen behoeften en mogelijkheden. Vervolgens ontwerp je een leven dat met je brein werkt, in plaats van te proberen iemand anders te zijn en anders te functioneren dan je van nature doet. Dat is waar ik andere mensen bij help: van schaamte, overcompensatie en copingmechanismen die op korte termijn werken maar niet op lange termijn,

naar het kunnen vertrouwen op mijn beslissingen, de manier waarop ik werk en mijn sterke punten. Mijn cliënten zijn onder andere directeuren, vicepresidenten en directieleden bij start-ups. Veel van mijn cliënten werkten bij Google, Meta, Airbnb en zelfs in het Witte Huis van Biden. Wat ik heb gemerkt — en dit leidt echt naar een deel van ons gesprek — is dat de kenmerken van hoogbegaafde mensen met ADHD, die combinatie van uitzonderlijk vermogen maar soms ook lage uitvoeringskracht, hetzelfde zijn.

O, sorry. Er zijn sterke overeenkomsten tussen situationele prestatieproblemen in stressvolle leiderschapsfuncties en permanente problemen met executieve functies. Daarover voer ik het afgelopen jaar steeds meer gesprekken en ik heb mijn coachingspraktijk uitgebreid.

Ik richt me niet alleen op neurodivergente leiders, omdat wat ons allemaal soms beïnvloedt — bijvoorbeeld wanneer we gestrest zijn — sommige mensen, zoals mensen met ADHD of problemen met executieve functies, voortdurend beïnvloedt. Dat is het concept van universeel ontwerp. Als ik je hier genoeg stof tot nadenken meegeef.

Hannah Clark: Absoluut. En ja, ik heb al het gevoel dat ik tijdens dit gesprek misschien een beetje emotioneel word, omdat dit onderwerp me na aan het hart ligt — en nog dichter bij mijn brein staat — als iemand bij wie op twintigjarige leeftijd ADHD werd vastgesteld. Dat veranderde de richting van mijn leven en mijn carrière volledig, ten goede.

Maar het is ook een voortdurende reis, denk ik, voor de meeste mensen die neurodivergent zijn of ADHD of een ander soort verschil hebben. Er blijft een voortdurende reis bestaan om te bepalen hoe dat er voor jou in je carrière uitziet. En ja, het is gewoon iets waarover voortdurend valt te leren, zowel vanuit het perspectief van iemand die misschien neurodivergent is, of die dat nu weet of niet,

als voor degenen onder ons die met neurodivergente mensen werken en beter proberen te begrijpen wat hun patronen zijn en waarom die inconsistentie zich in hun prestaties kan manifesteren. Dus om te beginnen: laten we het hebben over enkele concrete voorbeelden. Welke kenmerken zie je die de verbanden leggen tussen wat we zien als sterke punten van ADHD of wat we associëren met productleiderschap, en de yin en yang daarvan — de uitdagingen die met die dingen gepaard gaan?

Frankie Berkoben: Laten we ons om te beginnen meer richten op de sterke punten. De uitdagingen zullen zich onvermijdelijk aandienen, omdat we als probleemoplossers een negativiteitsbias hebben. Echt waar? Wat ik zie bij echt uitzonderlijke productdenkers en leiders, is dat het interdisciplinaire systeemdenkers zijn.

Ze kunnen zich in de schoenen van andere mensen verplaatsen en achter hun brillen vandaan door meerdere verschillende lenzen kijken, zodat ze kunnen uitzoomen en het grotere geheel kunnen zien. Ze kunnen zien hoe dingen met elkaar verbonden zijn. Er zit een echte rijkdom en nuance in, en een vermogen om die complexiteit vast te houden: alles overal tegelijk kunnen zien.

Maar ook de patronen daarin kunnen zien. Dat is dus één ding: interdisciplinair systeemdenken in plaats van één smalle silo, niche of enkel perspectief. Noem het empathie voor belanghebbenden, noem het systeemdenken — er zit veel in. Daarnaast is er een zeer hoge emotionele intelligentie.

Hannah Clark: Dat resoneert allemaal sterk met me. Ik wil niet zeggen dat dit een exact profiel van mij is, maar ik herken mezelf zeker in veel van deze thema’s. En ik zie dat ook bij anderen. Ja, ik heb het gevoel dat ADHD specifiek — ik kan niet spreken voor alle neurodivergentie — een soort niet zo geheime gemeenschap is waarin velen van ons sommige van deze kenmerken intuïtief herkennen.

Ja, ze kunnen een enorme kracht zijn. Ik denk dat velen van ons onze carrières hebben opgebouwd rond enkele van die geweldige sterke punten, en toch komen er ook uitdagingen bij kijken op het gebied van executieve functies. Laten we het dus hebben over executieve functies. Om te beginnen heb ik je horen zeggen dat dit de directiekamer van het brein is, wat ik erg schattig vind.

Hoe zou je beschrijven wat executieve functies zijn en welke onzichtbare verschillen van invloed zijn op de manier waarop neurodivergente en neurotypische mensen vaak op de werkvloer functioneren?

Frankie Berkoben: Ja, executieve functies. Er bestaan veel verschillende definities van en ze zijn niet altijd duidelijk, maar een operationele definitie is dat het de verzameling cognitieve processen in je prefrontale cortex is die ons helpt om uitvoerende functies uit te voeren.

De intentie vertalen naar actie. Het is het vermogen om uit te zoomen, te bepalen wat je behoeften zijn, ideeën te ontwikkelen en problemen op te lossen, bijvoorbeeld hoe je aan die behoeften kunt voldoen. Het omvat prioriteiten stellen, plannen, taken starten, tijd en energie beheren, je focus en aandacht reguleren en het bewustzijn dat ons in staat stelt om ook bij te sturen.

En executieve functies worden vaak besproken in de context van de vroege kindertijd of vanuit een tekortbenadering, zoals bij remediërende academische begeleiding of voorzieningen voor mensen met een beperking, en eigenlijk alleen wanneer er iets misgaat. Maar — en hier hecht ik sterk aan — het is belangrijk om dit concept, en het begrip en bewustzijn van wat executieve functies zijn en hoe ze variëren, onder de aandacht te brengen, omdat ze afhankelijk zijn van de context.

En om te weten hoe ze voor alle mensen variëren. Wanneer we moe zijn, wanneer we gestrest zijn, wanneer we ziek zijn. Al deze dingen worden situationeel of tijdelijk aangetast. En weten hoe de neurodivergente populatie sommige van deze zaken permanent of tijdelijk heeft leren beperken, kan ons allemaal helpen om onze prestaties naar een hoger niveau te tillen.

Je kunt je executieve functies ook zien als de productmanager van je brein: verzoeken beoordelen, middelen toewijzen en belanghebbenden beheren. Soms intern, want ook wij hebben concurrerende prioriteiten, en we moeten onze koers en strategie aanpassen. Wat betreft het tweede deel van die vraag, over onzichtbare verschillen die van invloed zijn op hoe neurodivergente en neuronormatieve mensen functioneren: dat is een heel moeilijke vraag om te beantwoorden, omdat die veronderstelt dat er verschillen zijn. Wat sommige mensen voortdurend beïnvloedt, beïnvloedt ons allemaal soms. En wat ADHD en problemen met executieve functies zo herkenbaar maakt, is dat we ze allemaal in meer of mindere mate ervaren.

En het is geen geheim dat we in een wereld leven die steeds stressvoller, veranderlijker, onduidelijker en complexer wordt. We zitten dicht bij de grens van wat we op een bepaald moment aankunnen, of het nu gaat om de enorme hoeveelheid gegevens en informatie die we in ons hoofd proberen te stoppen, of de snelheid waarmee van ons wordt verwacht dat we van taak wisselen.

Dus ik denk dat de onzichtbare verschillen vooral te maken hebben met de intensiteit en hardnekkigheid van sommige van deze zaken. Als analyseverlamming je alleen op vrijdagmiddag of na afloop van een lange week beïnvloedt, in plaats van elke dag van het moment waarop je opstaat tot het moment waarop je naar bed gaat, zullen je tactieken anders zijn.

Je bewustzijn, suggesties en verwachtingen over wat wel of niet zal werken, en dus de waardeoordelen die je velt over alle mensen die een meer alomtegenwoordige analyseverlamming niet kunnen overwinnen, zijn iets anders. Het gaat dus meer om hoe vaak en in welke mate dit je beïnvloedt, dan om de vraag óf het je überhaupt beïnvloedt.

Hannah Clark: Ik waardeer de nuance in deze antwoorden nu al enorm, want als ik aan mezelf als interviewer denk, vooral — sorry, dit is even een meta-moment — wanneer ik ga zitten om interviewvragen te schrijven, denk ik vaak aan een vraag en heb ik het gevoel dat die vraag naar een heel specifiek of direct antwoord verwijst.

Wat ik hier zo aan waardeer en wat ik echt herken als een kenmerk van mensen met ADHD, is dat er altijd een ‘het hangt ervan af’ is. Er is altijd zo’n enorm grijs gebied om te verkennen. Dus ik waardeer dit, en ik denk dat dit misschien een thema wordt gedurende mijn vragen: dat er zo veel grijs gebied is. Misschien is het een onderbelichte kracht van ADHD om een situatie echt te kunnen interpreteren en uit te breiden, en te denken: het is niet echt zwart-wit, er is niet echt één specifiek antwoord of één manier om deze situatie te beschrijven. Het is heel contextafhankelijk.

En al deze verschillende factoren maken ons tot zeer goede leiders, omdat we de sterke punten van de mensen en middelen om ons heen kunnen identificeren en een beslissing kunnen nemen op basis van al deze zaken samen, in plaats van dat iets op basis van eerdere gegevens die niet echt relevant zijn voor deze situatie uniform goed of slecht is.

Dus dit terzijde, omdat ik merk dat ik het erg waardeer dat ik deze vragen op een genuanceerdere manier kan uitdiepen. Maar goed, verder, want ik heb het gevoel dat elk van deze vragen een eigen podcast zou kunnen zijn. Nu we het toch over problemen met het toewijzen van middelen hebben: wanneer we nadenken over uitdagingen op het gebied van executieve functies en proberen sommige van die uitdagingen anders te framen dan als persoonlijk falen — want ik denk dat een van de dingen waar we vaak mee worstelen, en die de kern van dit gesprek vormen, is dat we moeten afstappen van het persoonlijk nemen van die uitdagingen en manieren moeten vinden om ze constructief aan te pakken.

Als je nadenkt over hoe je met cliënten omgaat en die manier van denken anders kadert, hoe positioneer je dan die verandering in denkwijze? Hoe neem je dat gevoel weg dat je manier van functioneren je eigen schuld is, en hoe kader je het op een constructieve manier die ons helpt een evenwicht te vinden tussen wat onze behoeften zijn en hoe we daaraan kunnen voldoen?

Frankie Berkoben: Er zijn twee dingen. Ten eerste beginnen we met het volgende. Veel hoogpresteerders en veel leiders die buitengewoon bekwaam zijn maar om welke reden dan ook inconsistent zijn in het opvolgen van zaken, zijn erg streng voor zichzelf. Dus breken we de muren van zelfveroordeling af, die vaak noodzakelijk worden geacht om jezelf te pushen en prestaties te leveren, en bieden we de zakelijke onderbouwing en het rendement op investering van zelfcompassie, in plaats van gemeen tegen jezelf te zijn.

En wat mogelijk wordt wanneer je mét jezelf werkt, in plaats van jezelf te dwingen iemand of iets te zijn wat je niet bent. Er is dus eerst het stuk zelfcompassie. De analogie die bij veel mensen echt resoneert, is het gevoel van een vierkante pin die in een rond gat probeert te passen.

Ik zie het eigenlijk meer als een stervormige pin. We zijn op veel gebieden geweldig. Als je een beoordeling doet, krijg je een profiel van sterke punten met pieken en dalen: op verschillende gebieden is het alles of niets. Vaak wordt dit een profiel van sterke punten met pieken genoemd. Je bent dus een stervormige pin die in een rond gat probeert te passen, en op sommige plekken ben je te veel.

Je meest briljante eigenschappen kunnen als bedreigend worden gezien, of als te veel of niet nodig. Je levert een Ferrari terwijl we een of andere Toyota nodig hebben. Op andere gebieden voldoe je misschien niet aan het absolute minimum. Dat kan te maken hebben met opvolging en administratieve taken, of met dingen die afhankelijk zijn van geheugen, vasthoudendheid, wilskracht en het simpelweg afmaken ervan.

Dus hoe pas je een vierkante pin in een rond gat? Wat zijn de mogelijkheden? Je schuurt delen van de pin af, je rekt delen ervan uit om ze passend te maken, of misschien pas je de omgeving aan. Misschien passen we de omgeving aan. Er moet ruimte zijn om te schitteren, zodat je sterke punten niet alleen worden getolereerd, maar ook erkend en gevierd.

Het gaat dus niet alleen om het veranderen van de pin, maar om het veranderen van het geheel. Het gaat niet alleen om het individu. Ook de omgeving moet veranderen en er moeten gesprekken plaatsvinden over wat beide partijen kunnen doen. Het hoeft niet alleen te gaan over voorzieningen voor mensen met een beperking, want wat we bij universeel ontwerp hebben gezien, is dat wanneer je ontwerpt voor uitzonderingsgevallen en wrijvingspunten voor die gevallen wegneemt, dit vaak ook de resultaten en ervaringen verbetert voor mensen in het midden van de normale verdeling.

Een flexibelere werkomgeving die rekening houdt met uitdagingen en variatie in executieve functies en wrijving wegneemt, helpt iedereen. Ik zou dus zeggen dat de metafoor van de stervormige pin en het ronde gat je ook helpt inzien: misschien was ik niet bedoeld om hier te zijn, of om hier te kunnen zijn moet aan deze behoeften worden voldaan.

En om hier te kunnen zijn, moet ik het ding afsnijden dat mij maakt tot wie ik ben. Ik moet het wegvijlen, verbergen of zelfs maskeren, verbergen of van gedragscode wisselen om erbij te passen. Dat is dag in dag uit een enorme emotionele belasting, naast de cognitieve belasting. Daarmee wordt het een kwestie van passendheid in plaats van een tekortkoming.

Hannah Clark: Dit is ook een interessante vraag, want zoals je zei leven we in een steeds veranderlijkere omgeving. Of we nu kijken naar het zakelijke landschap, het politieke landschap of gewoon het mondiale landschap: er zijn zo veel verschillende dingen die we tegelijkertijd proberen te verwerken en te beheren.

Daarbij veranderen onze omgevingen ook om ons heen. Ik kan me dus veel situaties voorstellen waarin een omgeving op een bepaald moment heel goed paste, maar inmiddels zelf is veranderd. Er kan een kloof ontstaan tussen wat we kunnen bijdragen, het gevoel overweldigd te worden door de snelheid van verandering of door de eisen die verandermanagement aan iemand stelt.

Vervolgens proberen we dat te verzoenen met de manier waarop de omgeving is veranderd en met de vraag of die ondersteuning nog steeds voor je bestaat, of dat die passendheid er nog is. Ik heb het gevoel dat er om ons heen veel dissonantie ontstaat, waarbij we extra druk voelen: ik wil aan de verwachtingen voldoen, omdat dat is hoe ik mezelf identificeer en hoe ik over mezelf denk, maar het wordt steeds moeilijker om te interpreteren hoe ik dat moet doen en of dat binnen mijn bereik ligt.

Dus ja, dit is volgens mij opnieuw zo’n situatie in het grijze gebied. Het is niet alleen zo dat we er niet alleen voor staan en dat we misschien niet bij de omgeving passen, maar ook dat al onze omgevingen voortdurend veranderen. Dit is volgens mij een bijzonder uitdagende tijd, niet alleen voor mensen met ADHD, maar voor iedereen die probeert onze bestaande gewoonten en vaardigheden te verzoenen met de wereld waarin we ons bevinden.

Frankie Berkoben: Ja. Wij ontwikkelen ons ook. Ons bewustzijn ontwikkelt zich. Iets wat ik vaak zie, is dat mensen die onlangs de diagnose ADHD hebben gekregen, zich bewust worden van wat dit werkelijk betekent en van wat ze niet langer hoeven te tolereren. Ze hoeven het niet op een bepaalde manier te doen. Er is een manier die voor hen werkt en die ze kunnen toepassen.

Er is dus op een bepaald moment een sterke overlap tussen je behoeften en wat de omgeving kan bieden, maar die kan verschuiven. In het venn-diagram is er dan geen overlap meer, omdat je bewustzijn van wat je werkelijke behoeften zijn is veranderd. Misschien waren ze altijd al hetzelfde, maar misschien zijn je behoeften veranderd, je bewustzijn is veranderd of je behoeften zelf zijn veranderd.

Je bevindt je in een andere positie. Veel mensen krijgen bijvoorbeeld extra zorgtaken voor oudere familieleden en kinderen, vooral wanneer ze hogere leiderschapsfuncties bekleden. Ook je omgeving verandert dus, wat betekent dat je behoeften veranderen, zelfs als de organisatie hetzelfde is gebleven. Je hebt gelijk: er zijn allerlei tinten grijs, of eigenlijk, tussen zwart en wit bestaan er veel kleuren. Het hoeft niet grijs te zijn.

Hannah Clark: Ja. Ja. Dat is waarschijnlijk waar. Maar het is heel bevestigend om dat hardop te horen: onze omgevingen kunnen op veel manieren veranderen en het gevoel overweldigd te raken wanneer we eraan proberen te voldoen, is niet noodzakelijk een persoonlijk gevoel. Het maakt deel uit van de ontwikkeling die we allemaal proberen te doorstaan.

Tegelijkertijd wil ik de overstap maken naar een onderwerp dat ik bijzonder fascinerend vind: systeemdenken. We hadden onlangs een geweldig gesprek met Cheryl Kaba, de auteur van Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Dat deed me sterk denken aan een gesprek dat ik eerder met jou had over systeemdenken als iets dat niet noodzakelijk een aangeboren kenmerk van mensen met ADHD is, maar wel veel vaker voorkomt bij mensen die op een ADHD-achtige manier denken.

Ik geloof echt dat dit een echte kracht is. Het is ook iets dat, zoals je eerder aangaf, verschilt van sommige meer lineaire manieren van denken. Het kan zeer effectief worden benut om mensen mee te nemen in het verhaal dat je effectief en consistent kunt vertellen.

Hoe zou je dat denkproces beschrijven? Stel dat we een luisteraar hebben die heel lineair denkt. Hoe zou je dat meer genuanceerde systeemdenken beschrijven, of de andere woorden die je ervoor gebruikte? En zijn er manieren waarop je dit in de praktijk hebt zien werken, waarbij mensen — of misschien cliënten — deze manier van denken in hun organisaties hebben kunnen benutten?

Frankie Berkoben: Het gaat om het grote geheel, het grotere geheel zien, perspectief, meerdere dimensies, meerdere factoren en meerdere assen tegelijk. Het is niet slechts een tweedimensionale matrix. Het gaat om het zien van onderlinge afhankelijkheden, kunnen denken vanuit eerste principes, knooppunten in een systeem zien en vervolgens begrijpen hoe die verbonden zijn, en kunnen interpoleren in plaats van alleen extrapoleren, op meerdere verschillende lagen en met verschillende complexiteiten.

Je kunt opkomende patronen zien in plaats van alleen wat er voor je ligt. Het ziet er vaak uit als het waarnemen van risico’s, gevolgen of zelfs mogelijkheden die twee of drie niveaus verwijderd zijn van wat er direct voor je ligt. Vooral bij strategisch denken op lange termijn is dit een grote troef. Wanneer het echter gaat om in het moment dingen gedaan krijgen, kan het veel wrijving veroorzaken.

Er zijn nog twee andere aspecten. Eén daarvan is het waarom en het intuïtieve onderdeel. Ik begin met het waarom. Het begrijpen van het waarom is essentieel voor veel van de cliënten met wie ik werk en die zichzelf als systeemdenkers zien. Binnen dit alles moet je begrijpen wat we precies proberen te doen, want het kan zeer overweldigend zijn om alles overal tegelijk te zien, te zien hoe het op verschillende tijdschalen en dimensies met elkaar verbonden is, en toch ook de neiging tot diversiteit in denken en perspectief te behouden.

Dat kan ervoor zorgen dat je blijft ronddraaien. Een duidelijk waarom is daarom essentieel. Daarvoor opkomen of ervoor zorgen dat het wordt aangereikt, is een manier om met verschillen in de manier waarop mensen denken om te gaan.

Dan is er ook intuïtie. Dat heeft te maken met verschillende verwerkingswijzen: hoe we informatie opnemen en internaliseren, en die vervolgens communiceren en socialiseren. Wanneer we met anderen communiceren, gebeurt dat vaak verbaal. Verbale communicatie is een vorm van lineaire communicatie, omdat een zin idealiter een begin, midden en einde heeft.

Als wat je ziet multidimensionaal is, of als je begrip ervan zich niet goed leent voor één lineaire zin of voor communicatie in woorden, moeten er verschillende vormen van communicatie plaatsvinden. Het kan ook een gevoelsmatig begrip zijn, of visueel, en verschillende mensen ervaren dat verschillend.

Het kan ruimtelijk zijn. De uitdaging en het wrijvingspunt liggen vaak in het vertalen van dit non-verbale begrip naar woorden, zodat andere mensen met je mee kunnen komen, zien wat jij ziet, voelen wat jij voelt en begrijpen wat jij begrijpt.

Daar zit een vertaalelement in en dat kost ook tijd. Effectieve manieren waarop systeemdenkers deze denkkracht kunnen benutten, zijn onder andere het vertellen van hun denkproces: ‘Dit is wat ik zie. Dit is het risico verderop in de keten. Dit is de afweging die ik zie.’

Gebruik visuele metaforen, visuele hulpmiddelen, systeemkaarten en diagrammen. Zoals ik al zei helpen visuele metaforen ook echt bij het vertellen van verhalen. Als er een analogie is, is die erg nuttig, omdat ze helpt om tunnelvisie open te breken bij lineaire denkers die dingen voor elkaar krijgen en vervolgens niet worden afgeleid of zien wat er buiten hun focus valt.

Het helpt om dit in context te plaatsen. Idealiter bestaat er een yin en yang tussen uitvoerders en doeners enerzijds en strategen en denkers anderzijds. Mensen werken op verschillende tijdschalen. De meest effectieve cliënten met wie ik heb gewerkt, hebben geleerd te vragen om het tempo te verlagen, zodat ze bij het waarom komen.

In plaats van meteen naar de oplossing te springen, zeggen ze: ik heb het grote geheel nodig voordat ik in de details kan duiken. Ze benutten andere communicatievormen en manieren om zaken in kaart te brengen, zoals visuele kaarten en metaforen. Daarnaast vertellen ze hun denkproces om context te bieden voor wat intuïtief bij hen opkomt.

Hannah Clark: Toen je die knooppunten van denken noemde, moest ik denken aan het bijna stereotiepe beeld van iemand met ADHD die je een verhaal probeert te vertellen over iets wat diegene die dag heeft meegemaakt. Het begint zoals elk verhaal begint, en vervolgens springt het onvermijdelijk naar allerlei kleine zijpaden die voor de verteller een rijke context bieden om precies te begrijpen waarom deze persoon in het verhaal relevant is.

Waarom is iets dat drie weken geleden gebeurde relevant voor het verhaal dat ik vandaag vertel? Al die kleine dingen die in het gesprek opduiken, maken deel uit van het systeem dat iemand aan je probeert over te brengen. Dat is interessant, maar voor een luisteraar kan het soms overweldigend zijn om al die kleine zijpaden te verwerken en op te slaan.

Ze lijken volledig irrelevant voor wat de persoon probeert te communiceren. Daarin zit volgens mij de frustratie: proberen al die rijke context, informatie en onderlinge verbanden over te brengen zonder de luisteraar te overweldigen.

Ik kan het idee om metaforen te gebruiken dus echt waarderen. Ik heb gemerkt dat veel mensen me soms overdreven vinden met mijn metaforen. Ook visuele hulpmiddelen kunnen mensen helpen je gedachtegang te volgen zonder dat een van jullie verdwaalt.

Ik onderschrijf die hulpmiddelen dus echt — misschien zelfs overdreven sterk. Maar ik denk dat dit enkele zeer effectieve manieren zijn waarop mensen deze sterke punten kunnen benutten en in organisaties kunnen gebruiken. Een van de dingen die ik wil onderzoeken, is hoe we omgaan met de behoefte om te communiceren wat we zien, misschien enkele stappen verderop in de keten. Wanneer we een invloedrijke positie hebben die niet noodzakelijk hoog genoeg is, kan het communiceren van al die informatie ons soms zelfs ondermijnen.

Ik heb situaties in mijn loopbaan herkend, vooral toen ik nog juniorer was, waarin ik het logische eindpunt van een bepaald initiatief zag. Dat was niet afgestemd op het doel van de organisatie. Ik probeerde dat te communiceren aan de leiding aan wie ik rapporteerde, maar ik had sterk het gevoel dat men dacht dat ik een beetje gek was, dat ik van een mug een olifant maakte of dat ik niet genoeg gezag had.

Er klikte iets niet in de manier waarop ik dit communiceerde. Uiteindelijk kwam ik steeds uit bij: goed, dan doen we het gewoon op jouw manier. Op dat moment begon het waarom los te raken van de missie. Het waarom dat ik nodig had om gemotiveerd te zijn en me betrokken en geïnvesteerd te voelen in het werk, was niet hetzelfde als het waarom dat de organisatie of leiding misschien voor ogen had.

Het was moeilijk om dezelfde betrokkenheid op te brengen. Er ontstaan dus allerlei verbroken verbindingen: wanneer je niet effectief kunt communiceren en niet op dezelfde lijn kunt komen, kan dat je gevoel van waarom ondermijnen. Hoe beperk je dergelijke communicatieproblemen?

Frankie Berkoben: Ik hoor twee dingen in wat je zegt. Het ene is dat je gevolgen ziet die niemand anders ziet, en dat je een klokkenluider bent die als probleemmaker, onruststoker of zwartkijker wordt bestempeld. Wat vaak echt frustrerend is, is dat mensen een paar jaar later zeggen: datgene wat je zei, is uitgekomen.

Dan denk je: geweldig. Maar op het moment zelf is het een impopulaire mening, een ongemakkelijke waarheid. Mensen zien het niet zoals jij het ziet. De communicatie-uitdaging is vooral wanneer het in het moment gebeurt: geef jezelf ruimte om het te vertalen naar hun taal, naar wat voor hen belangrijk is en naar het risico dat jij ziet en als echt gevaar ervaart.

Je wilt dat het wordt uitgesproken, maar je moet ook je eigen zenuwstelsel reguleren. Geef jezelf een moment, misschien een minuut, om te schetsen wat je wilt zeggen en hoe je het wilt zeggen. Dan kun je het op een begrijpelijke manier formuleren.

Ontwikkel ook de moed om niet alles te zeggen, om niet te veel context te geven en je waarde niet te hoeven bewijzen. Het zonder risico prioriteren van wat je communiceert, is voor sommigen van ons een vaardigheid die meer oefening vraagt dan voor anderen.

Het moeilijkere deel dat ik ook hoorde, is hoe hartverscheurend het kan zijn wanneer je ontdekt dat jouw waarom — waarvan je dacht dat het het doel was waar het team of de organisatie naartoe werkte — volgens anderen niet hetzelfde is.

Je verliest dan een gevoel van verbondenheid en doelgerichtheid, en het gevoel dat jullie allemaal samen naar hetzelfde doel werken. Dat kan zeer demotiverend zijn, vooral wanneer we motivatie op basis van interesse hebben. Hier zie je de rol van dopamine en een verminderde heropname van dopamine, of — ik ben geen neurowetenschapper — een lagere effectiviteit van dopamine als neurotransmitter.

Mensen bij wie dopamine minder effectief werkt, zijn sterker afgestemd op interesse. Het waarom moet individueel bij hen resoneren, met hun waarden. Het waarom kan ook verbondenheid betekenen, maar niet ten koste van integriteit. Voor veel meer neuronormatieve mensen kan motivatie eenvoudiger zijn: het moet gebeuren en het is belangrijk, dus gebeurt het; dat is genoeg.

Het is cruciaal dat iedereen zich achter het gezamenlijke doel schaart en dat je voelt dat het gedeeld wordt. Het waarom moet op dit moment bij jou resoneren, met je bewustzijn van je waarden en behoeften. Ik wilde dat even teruggeven, want hoewel je geen vraag stelde, zaten er twee belangrijke punten in over hoe we met informatie werken en waarom interesse en het waarom daar zo’n essentieel onderdeel van zijn.

Hannah Clark: Misschien is dit een ontbrekend onderdeel voor veel mensen die vastzitten in de impasse van: waarom kan ik mezelf er niet toe brengen de dingen te doen waarvan ik weet dat ik ze moet doen? Wanneer ik terugkijk op mijn carrière en de functies die ik heb bekleed, denk ik dat het vaak misging wanneer ik niet langer zekerheid voelde over wat we hier probeerden te bereiken.

Wat is de missie? Wat is het doel? Waar ga ik naartoe? Waar gaat mijn team naartoe? Wat is de gezamenlijke oproep waar we ons allemaal achter kunnen scharen en die ons samen vooruit kan helpen? Als we iets zouden kunnen voorschrijven, zou dit misschien een mogelijk diagnostisch hulpmiddel zijn: kijk, als je hiermee worstelt, is er misschien een kloof. Is het doel duidelijk? Voelt iedereen duidelijk aan wat we proberen te bereiken? En is het pad ernaartoe ook voor iedereen duidelijk?

Dit is interessant. Ik vind het therapeutisch. Je noemde ook dat je je prettig voelt bij complexiteit, en ik vind die term ook erg goed. Ik denk dat dit een cruciale productvaardigheid is, een cruciale levensvaardigheid en ook een enorme kracht die we meebrengen naar de teams waar we deel van uitmaken.

Hoe kunnen we dat comfort met complexiteit volgens jou beter benutten in een leiderschapsrol? Ik denk dat we dit misschien niet bewust genoeg benutten.

Frankie Berkoben: Dit heeft verschillende aspecten. Eén ervan is dat we naar zekerheid verlangen en ambiguïteit vermijden. Dat leidt tot zwart-witdenken, snelle oordelen en groepsdenken: we blijven niet graag hangen in het niet-weten.

Een belangrijk onderdeel is daarom dat je in processen en vergaderingen normen of ruimte inbouwt waarin ambiguïteit kan worden vastgehouden. Er kunnen tegelijkertijd twee en veel waarheden bestaan. Dat klinkt misschien filosofisch, maar het is ook essentieel om creatief denken en brainstormen mogelijk te maken en onze aannames ter discussie te stellen.

Iedereen komt binnen met andere aannames over hoe dingen zouden moeten zijn of hoe ze zijn, gebaseerd op het eigen perspectief en de eigen lenzen. Rituelen, normen of procedures die ambiguïteit openlijk vasthouden en mensen toestaan erin rond te bewegen, voegen iets toe aan de gedeelde kennis.

Wanneer iemand complexiteit gemakkelijk kan vasthouden, kan die kalmte het team emotioneel stabiliseren. Het zorgt voor gezamenlijke regulatie. Onze zenuwstelsels gaan van rood alarm naar: oké, ja, samen kunnen we dit.

Het is ook een teaminspanning. Je doet bijvoorbeeld een landschapsanalyse. Heb je daar tijd voor? Je geeft individuen én de groep voldoende tijd om het terrein in kaart te brengen, verborgen overwegingen zichtbaar te maken en het werkelijke probleem goed te formuleren, in plaats van het probleem waarvan je denkt dat het zou moeten zijn.

Dat is hier een grote troef. Stimuleer vervolgens hardop denken, waarbij je specifiek verwoordt: dit zijn de afwegingen, dit is wat ik denk. Het gaat opnieuw om draden in een gezamenlijk tapijt, in plaats van meteen naar één definitie te springen van wat het probleem of de oplossing wel of niet is.

Een ander onderdeel is dat sommige mensen buitengewoon goed zijn in strategisch denken, complexiteit en het grote geheel. Ze zijn misschien niet goed of vaardig in operationeel werk, uitvoerend werk en de daadwerkelijke uitvoering. Het principe ‘je hebt een goed idee, dus nu ben je verantwoordelijk’ werkt niet altijd.

Zorg er dus voor dat er aanvullende sterke punten zijn, want samen zijn ze sterker.

Hannah Clark: Dit doet me sterk denken aan een gesprek dat ik lang geleden had met Victoria Coup. We spraken daarover in de context van de productoorlogskamer en de typen die zij onderscheidde. Die lijken op wat jij hier beschrijft. Ze beschreef sommige mensen als het Pentagon en anderen als het SWAT-team.

Het Pentagon bestaat uit de zeer strategische denkers die gedijen bij het oplossen van complexe problemen en bij de ruimte tussen waar we zijn en waar we moeten zijn. Dat is het gebied waarin zij floreren. Het SWAT-team, de uitvoerders, zijn juist goed in het leveren van de energie, toewijding en focus die nodig zijn om dat plan uit te voeren. Je hebt een combinatie van beide nodig.

Wat ik hier hoor, is dat het belangrijk is om bewust te zijn van waar de sterke punten liggen van mensen in de teams waar je leiding aan geeft of waar je deel van uitmaakt. Op wie kun je rekenen voor de meer uitvoeringsgerichte taken? Op wie kun je rekenen voor een strategischere aanpak? Hoe moet het probleemoplossende deel worden geïntegreerd?

Je moet ook begrijpen en erkennen hoe je plan om het probleem op te lossen moet werken en hoe het moet verlopen om goed te functioneren. Ik zie hier echo’s van datzelfde idee: je moet je bewust zijn van je eigen sterke punten en die van anderen, en kunnen samenwerken.

Frankie Berkoben: Het is ook het verschil tussen systeemdenkers en lineaire denkers.

Systeemdenkers zien doorgaans de grote strategie. Lineaire denkers zijn vaak de SWAT-teams. Er is ook een ander kenmerk van specifiek hoogbegaafde mensen met ADHD: academisch of intellectueel zeer begaafd zijn op één gebied, maar uitdagingen hebben op het gebied van executieve functies. Complexe dingen zijn gemakkelijk, maar eenvoudige dingen zijn moeilijk.

Er is dus een omgekeerde correlatie tussen complexiteit en moeilijkheid. Het grootste deel van de bevolking denkt dat eenvoudig gelijkstaat aan gemakkelijk, en dus dat complex gelijkstaat aan moeilijk. Als je functies bekleedt waarin je de ladder moet beklimmen en moet uitblinken in eenvoudige dingen — uitvoering, tactiek en de onderdelen van het SWAT-team — terwijl je kracht juist ligt in strategie, het grote geheel, complex denken en denken over verschillende domeinen heen, zul je worden belemmerd.

Dat is een uitdaging die veel mensen hebben moeten navigeren. Het kan een bron van grote schaamte zijn: ik ben zeer bekwaam, maar ik zit in een functie die mijn sterke punten niet beloont en sterk afhankelijk is van dingen die inherent moeilijker voor mij zijn.

Als we denken aan hiërarchische organisaties waarin je jezelf moet bewijzen om hogerop te komen, kunnen veel minder presterende mensen in juniorfuncties juist uitzonderlijk goed presteren in iets hogere functies. Daar zit een structurele en systemische uitdaging.

Dat zie ik vaak bij hoogbegaafde mensen met ADHD.

Hannah Clark: Ja. Het is interessant om daar zelfs vanuit het perspectief van werving of teamvorming over na te denken. Hoe voer ik dingen uit? Welke ondersteuning stelt het team werkelijk in staat om zijn beste werk te doen? Welke ondersteuning ontbreekt er misschien in mijn team om hen te helpen hun beste werk te leveren?

Het is interessant om te bedenken hoe we strategisch teams kunnen bouwen, niet alleen vanwege iemands specifieke competenties of kennis op een bepaald gebied, maar ook vanwege de aanvullende vaardigheden die iemand aan een organisatie kan toevoegen. Of waar in het organigram iemands specifieke vaardigheden het beste kunnen worden benut.

Het is interessant om het zo te bekijken, want uiteindelijk gaat het om de vraag hoe we dag in dag uit functioneren. Het is bijna belangrijker om te weten hoe ik zelf consistent functioneer dan welke vaardigheden ik in abstracte zin bezit.

Nu we tegen de tijd aanlopen, wil ik iets meer praten over je missie: kaders die gebaseerd zijn op ADHD inbrengen in gesprekken over prestaties op het werk en psychologische veiligheid, en in enkele van deze belangrijke, maar ook zeer uitdagende en genuanceerde gesprekken die we volgens jou veel vaker moeten voeren.

Frankie, hoe zouden organisaties er volgens jou uitzien als ze meer werden ontworpen vanuit de metafoor van de stervormige pin? Hoe ontwerp je organisaties voor neurodivergente sterke punten en voor meer diversiteit, en hoe heb je die overgang in de praktijk zien plaatsvinden?

Hoe ziet dat eruit?

Frankie Berkoben: Neurodiversiteit is normaal. Het betekent simpelweg dat we verschillen in onze denkpatronen en reacties van ons zenuwstelsel. We weten dat we dieren zijn, geen robots. Er is dus enorm veel variatie. Uitdagingen met executieve functies beïnvloeden ons allemaal, bij sommigen meer dan bij anderen.

Een neuro-inclusieve werkplek is in veel opzichten gewoon een mensgerichte werkplek. Het gaat om ontwerpen voor variatie in plaats van conformiteit, en om weten dat ieders capaciteit fluctueert. Normaliseer dat. Zorg voor flexibiliteit voor iedereen en wees transparant en open over behoeften.

Hier kunnen veel leiders authenticiteit en transparantie modelleren, zonder zelfveroordeling. Bijvoorbeeld: het is het einde van de dag en ik zal dit niet kunnen onthouden. Zou je het op schrift willen zetten? Of: het helpt me als ik een visueel element bij deze dia heb. Het helpt me dit beter te onthouden.

Daarbij hoort ook energiemanagement in plaats van alleen timemanagement. Plan rond cognitieve ritmes: diep werk versus vergaderingen. Zorg ervoor dat het wisselen van context niet alles onderbreekt.

Veel bedrijven hebben weken zonder vergaderingen, vrijdagen zonder vergaderingen of bepaalde dagen voor bepaalde soorten werk. Er zijn ook verschillende manieren om meer betrokken te zijn. We zijn niet alleen breinen; we hebben ook lichamen. Tastbare of persoonlijke manieren van samenwerken kunnen daarbij helpen.

Ik wil me niet mengen in het debat over terugkeer naar kantoor. Het gaat erom denken en samenwerking zichtbaarder te maken, niet alleen via eindeloze Slack-meldingen, maar misschien met één gedeelde visuele bron van waarheid. Visueel in kaart brengen is essentieel voor afstemming en om mensen te helpen zich te oriënteren op het grote geheel, het waarom en hun plaats daarin.

Dat neemt veel verwarring bij het wisselen van context weg: wacht, waar waren we ook alweer? Ook de geheugenbelasting wordt daardoor verminderd.

En we zijn sociale wezens. Teamnormen die de noodzaak van individuele volharding en wilskracht verminderen, kunnen bestaan uit samenwerksessies, check-inrituelen of gedeelde planningsinstrumenten. Het moet niet zijn: jij hebt hier moeite mee, dus jij moet dit oplossen. Het moet een gezamenlijke inspanning zijn, in plaats van dat alle verantwoordelijkheid bij het individu ligt.

Hannah Clark: Ik zie hoe dit allemaal samen kan werken. Ik heb elk van deze elementen afzonderlijk in verschillende contexten toegepast gezien. Vooral meer samenwerkingsgerichte hulpmiddelen om een gevoel van gemeenschap en gedeelde verantwoordelijkheid te bevorderen, kunnen zeer effectief zijn.

Misschien onderschatten we hoe goed ze mensen kunnen helpen zich echt als een actief onderdeel van een machine te voelen, in plaats van dat alle druk en verantwoordelijkheid bij mij liggen. Ik zou dit gesprek graag voortzetten, want er is nog zo veel om in te duiken. Maar voor mensen die het gesprek willen voortzetten: waar kunnen ze je werk online volgen?

Frankie Berkoben: Ik zou het geweldig vinden als mensen contact met me opnemen via LinkedIn. Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Stuur me een privébericht en laat me weten wat uit dit gesprek bij je resoneerde. Dit is een fantastische podcast en, zoals je kunt horen, is Hannah een fantastische presentator. Het was geweldig om dit gesprek te voeren.

Stuur me dus een privébericht en laat me specifiek weten wat bij je resoneerde.

Hannah Clark: Heel erg bedankt dat je bij me was. Het was een absoluut genoegen.

Frankie Berkoben: Heel erg bedankt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.