Hoe je een oprichtersmentaliteit toepast binnen een gevestigd bedrijf (met Brendan Fortune)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Een eerlijke vraag: welke rol denk je dat moeilijker is: oprichter zijn van een startup, of de eerste productmanager zijn bij de startup van die oprichter? Ik denk dat je voor beide opties een goed argument kunt geven, afhankelijk van je eerdere ervaring. Hoewel die vraag misschien enigszins subjectief is, denk ik dat we het erover eens kunnen zijn dat beide rollen sterk gericht zijn op het succes van een product. Maar daar zit het addertje onder het gras: het succes van een productmanager hangt ook samen met diens vermogen om het vertrouwen van de leiding te verdienen en te behouden. En als je wilt dat een oprichter je vertrouwt, moet je misschien beginnen te denken als een oprichter.

Mijn gast vandaag is Brendan Fortune, stafchef bij Customer.io. In zijn loopbaan heeft Brendan uit eerste hand gezien hoe het aannemen van een oprichtersmentaliteit een grote meerwaarde kan zijn voor productmanagers, vooral in een nul-tot-één-context. Zo meteen hoor je hem enkele geweldige inzichten delen over het managen van spanningen in plaats van het oplossen van problemen, snel falen (en ook zijn favoriete mislukkingen) EN het meest emotionele moment van de nul-tot-één-reis. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast The CPO Club.

Brendan, bedankt dat je vandaag bij ons bent. Hoe gaat het met je?

Brendan Fortune: Het gaat geweldig. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Hannah.

Hannah Clark: Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je uiteindelijk terecht bent gekomen waar je nu bent bij Customer.io?

Brendan Fortune: Ik vind het altijd fascinerend om de verhalen van mensen te horen, omdat ze meestal stoppen bij het moment waarop ze de overstap naar product maken. Dus ik zal proberen mijn verhaal volledig te vertellen.

Ik begon tijdens mijn studie in Los Angeles bij IT-support. Na mijn afstuderen had ik enorm veel geluk. Ik werd benaderd door een recruiter die ik nog nooit had ontmoet om me uit te sloven bij een startup van 150 mensen in de sector van voice-over-IP. Heel technisch. Ik werkte daar dus bij de technische ondersteuning. En 's avonds schreef ik filmmuziek, omdat ik nog steeds mijn grote Hollywooddroom had.

Na verloop van tijd besefte ik dat filmmuziek als hobby veel gezonder voor me was dan als baan. Dus stopte ik daarmee. Ik begon aan een volledig betaald MBA-programma. Voor iedereen die daar nog nooit van heeft gehoord: ik had er zelf ook nog nooit van gehoord. Het is een deeltijdopleiding. Je hebt een voltijdsbaan en gaat daarnaast naar school; het duurt drie jaar.

Daar leerde ik wat productmanagement was: een combinatie van technische vaardigheden, creativiteit en leiderschap die me enorm aansprak. Ik gebruikte de MBA als hefboom om een functie als junior productmanager te krijgen bij het bedrijf waar ik al vier jaar in de technische ondersteuning had gewerkt, en daarna stapte ik over naar IT.

Dat was lastig. Het was moeilijk. Ze wilden me de functie aanvankelijk niet geven. Waarschijnlijk hadden ze gelijk, maar uiteindelijk deed ik het werk toch, gelukkig. Een paar maanden later kreeg ik de functie officieel. Daarna verliet ik het bedrijf als productdirecteur. Ik werkte een tijdje bij GoDaddy op de hostingafdeling.

Vervolgens werkte ik bij Drip, een SaaS-platform voor marketingautomatisering. Nu werk ik bij Customer.io. Ik begon in product en ben nu stafchef. Mijn taak is het creëren van organisatorische systemen die de leiders van engineering, product en design helpen om hun beste werk te doen. Wat dat ook mag betekenen. Er zijn daar zoveel verschillende dingen, dus.

Hannah Clark: Vandaag richten we ons op de oprichtersmentaliteit en op hoe die eruitziet binnen de beperkingen van een gevestigd bedrijf. Dat is een heel ander speelveld dan bij een startup.

Laten we ons onderwerp eerst wat afbakenen. Hoe zou je een oprichtersmentaliteit definiëren als je die zou moeten samenvatten, en hoe ziet die er volgens jou in de praktijk uit?

Brendan Fortune: Ik vind dit een erg leuke vraag, omdat het voor mij soms bijna bedreigend klinkt wanneer ik iemand hoor praten over een oprichtersmentaliteit. Dan denk ik: ik heb nog nooit mijn eigen bedrijf opgericht. Betekent dat dat ik geen oprichtersmentaliteit kan hebben? Is er iets mis met mij?

Waarom heb ik dat dan nog niet gedaan als ik producten probeer te bouwen? Maar doordat ik door de jaren heen met vier oprichters heb gewerkt, ben ik het heel anders gaan bekijken. Voor mij betekent een oprichtersmentaliteit dat je een voorkeur hebt voor het creëren van iets van jezelf in plaats van het volgen van iets van iemand anders. Dat kan een nieuw product zijn dat je creëert, maar ook een nieuwe filosofie.

Het kan een nieuwe managementaanpak zijn. Het kan eigenlijk van alles zijn. Het bepalende gedrag is: wanneer je met een uitdaging wordt geconfronteerd, is je instinct dan om je eigen weg eruit te creëren? Of zoek je naar antwoorden buiten jezelf? Ik denk dat de oprichtersmentaliteit betekent dat je je eigen uitweg creëert. Dat betekent niet dat je alles negeert wat anderen hebben gezegd en het gewoon zelf maakt, maar wel dat je van nature sceptisch bent tegenover andere materialen en ideeën die er zijn, tenzij je ze echt grondig begrijpt.

Dat is dus wat een oprichtersmentaliteit voor mij betekent. Ik kan een paar voorbeelden bedenken van hoe je dit kunt toepassen. Laat me eens nadenken over een productgerelateerd voorbeeld, aangezien dit een podcast voor productmanagers is. Toen ik bij GoDaddy werd aangenomen, zei het leiderschapsteam tegen me: we hebben je nodig om een cloudhostingproduct voor ons te bouwen.

Dat was in de relatief vroege dagen van Amazon Web Services. Volgens mij was Google net begonnen aan zijn deelname aan de markt. GoDaddy dacht: hé, misschien maken we hier kans. Dus ze zeiden: dat is wat je moet doen. Drie maanden later kwam ik terug en zei ik: nee, dat is niet het juiste idee voor het bedrijf.

In plaats daarvan zouden we een beheerde-dienstverleningstak bovenop Amazon Web Services moeten ontwikkelen. Dat was destijds een behoorlijk controversieel plan. Ik herinner me dat ik met enkele collega's en leidinggevenden sprak en dat er een soort gevoel heerste van: wacht even, dat is niet wat je hoort te doen. Wat zijn de politieke gevolgen hiervan?

Ik denk dat de oprichtersmentaliteit daar betekent dat je zo veel mogelijk zegt wat je echt gelooft, in plaats van wat volgens jou misschien juist is of wat iemand anders juist vindt als je het zelf niet volledig begrijpt. Dit is op een paar andere manieren van toepassing. Een van mijn favoriete voorbeelden, juist omdat het zo nerdy is, is een operationeel voorbeeld uit mijn tijd als stafchef. Bij Customer.io hebben we een proces waarbij klantgerichte teams, zoals technische ondersteuning, klantenservice of verkoop, vragen moeten stellen of problemen moeten escaleren naar de afdeling engineering, product en design. Bugs of wat het ook is.

Lange tijd hadden we een proces waarbij iemand handmatig een ticket aanmaakte. Daarna bekeek een engineeringmanager de tickets en bepaalde hij aan welk team het ticket moest worden toegewezen. Het was een heel omslachtig proces. Soms bleven de tickets een uur staan, soms een dag, afhankelijk van hoe druk mensen waren.

De keuze werd voorgesteld als: ofwel doet deze persoon het, ofwel moet een engineeringmanager dit sorteren, ofwel doet een andere persoon het, bijvoorbeeld iemand van de technische ondersteuning. Die persoon moest dan bepalen bij welk team het ticket hoorde. Er moest dus altijd een handmatige beoordeling plaatsvinden. Ik denk dat een ander voorbeeld van een oprichtersmentaliteit het toepassen van nieuwe technologie is.

In dit geval gebruikten we een heel eenvoudige AI-bot in Zapier met een groot taalmodel. Die nam de inhoud van het al aangemaakte ticket, analyseerde die, koppelde het ticket aan een van verschillende functiegebieden die bij teams hoorden en wees het vervolgens automatisch toe. Bijna al onze tickets worden op die manier onmiddellijk geprioriteerd, terwijl dat vroeger veel tijd kostte.

Het is opnieuw zo'n situatie waarin er, als je een valse tegenstelling krijgt voorgeschoteld — het moet op deze manier of op die manier werken — waarschijnlijk nog een andere manier is waarop het kan werken. En dat is een van de dingen die volgens mij door een oprichtersmentaliteit naar boven komen.

Hannah Clark: Ja, ik denk dat het de nadruk legt op vindingrijkheid en op de vraag hoe je meer kunt bereiken met minder, of hoe je creatief kunt zijn met oplossingen. Ik geloof echt in het idee dat creativiteit wordt gevoed door beperkingen. Dat sluit dus aan bij dat soort mentaliteit.

Laten we wat verder inzoomen en praten over een oprichtersmentaliteit bij nul-tot-één-productprojecten. Wat zie jij als een belangrijke uitdaging waar een productmanager mee te maken krijgt wanneer die een volledig nieuw product probeert te bouwen?

Brendan Fortune: Ik vind dit een geweldige vraag. Ik ga het script een beetje omdraaien. Ik denk dat een van de belangrijkste uitdagingen voor een productmanager in dit geval juist het overwinnen van de oprichtersmentaliteit is. Dat klinkt misschien contra-intuïtief, want als je iets nieuws creëert, moet je natuurlijk creatief denken, zoals bij deze oprichtersmentaliteit.

Maar ik denk dat er een gevaar in de oprichtersmentaliteit zit dat voortkomt uit het gevoel: ik heb dit gecreëerd, dus ik ben er echt de eigenaar van. Een vraag die ik zou stellen is: heb je ooit iemand over een project horen praten als hun baby? Als dat zo is, is daar volgens mij een reden voor. Het eigenaarschap kan zo intiem voelen, alsof het een kind is. Soms zeggen mensen het als grap, maar in mijn ervaring is er in sommige gevallen echt niets grappigs aan.

Ik zie het ongeveer zo: als je aan een nul-tot-één-project begint en probeert uit te zoeken hoe je een oprichtersmentaliteit kunt toepassen terwijl je ook samen met een team een product bouwt — en dat is de enige manier waarop ik weet hoe het moet — dan wil je er alles aan doen om de opvoedingsreis te delen. Ik weet niet of die analogie zover doorgaat, maar we willen samen opvoeden, of hoe je het ook wilt noemen. Het is echt: doe er maar aan mee. Er is een dorp nodig. Dat is volgens mij een van de grootste uitdagingen. Het is heel gemakkelijk om te denken: ik moet de ideeën hebben.

Ik moet dit bezitten. Ik moet alle beslissingen nemen. Uiteindelijk leidt dat volgens mij tot meer mislukkingen dan wanneer je het met een team aanpakt. De belangrijkste uitdaging is dus: het niet alleen doen. Maar wanneer je aan deze gevaarlijke nul-tot-één-reis begint, moet je vanaf het begin de juiste mensen aan boord hebben.

Dat is een zin die ik ontleen aan het boek Good to Great van James Collins, waar ik nog steeds dol op ben. Het boek wordt inmiddels wat ouder, maar bevat echt goede inzichten. Het idee is dat je niet precies hoeft te weten waar je naartoe gaat of precies wat je bouwt voordat je kunt weten wie je op die reis nodig hebt. Dat is opnieuw zo'n contra-intuïtief idee, althans voor mij was dat zo.

Je denkt toch dat je moet kunnen zeggen: kom met me mee, ik heb je nodig om dit werk te doen? Is dat niet het verantwoordelijke om te doen? Maar in dat boek, en in het concept van de juiste mensen aan boord krijgen, gaat het erom dat je je sterke en zwakke punten kent en mensen vindt van wie de sterke punten je zwakke punten zo veel mogelijk aanvullen.

Het gaat erom dat de puzzelstukken goed in elkaar passen. Zo kun je volgens mij een deel van de oprichtersmentaliteit of het eigenaarschap — de vooringenomenheid van ‘dit is mijn baby’ — overwinnen.

Hannah Clark: Als we die opvoedingsanalogie doortrekken: je wilt een partner vinden. Als je samen opvoedt, wil je een partner die misschien een aantal van dezelfde waarden deelt, maar die ook je zwakke punten compenseert en je sterke punten goed aanvult. Ik vind dat eigenlijk een heel goede analogie.

Ik wil nog wat dieper ingaan op het idee om de juiste mensen aan boord te krijgen. Het is gemakkelijk om daar een abstractie van te maken over hoe je het in de praktijk zou kunnen toepassen. Maar hoe beoordeel je in jouw ervaring wie er aan boord moet zijn? Hoe beoordeel je die sterke en zwakke punten?

Brendan Fortune: Misschien kunnen we beginnen met enkele eenvoudige voorbeelden. Stel dat je een technisch genie bent of een technische productmanager, maar dat je niet goed bent in verhalen vertellen en in de charme die helpt om een team te leiden. Dat is een heel gebruikelijk patroon.

Dan is dat waarschijnlijk iets wat je moet zoeken. Dit geldt vooral bij het bouwen van een nieuw product binnen een gevestigd bedrijf. De evangelisatie-inspanning beperkt zich niet tot de klanten die je probeert te overtuigen om het product te kopen. Je moet ook alle mensen in het bedrijf overtuigen, vooral de leiding, omdat je mensen, energie en geld aan deze inspanning onttrekt. Als je weet dat dat geen vaardigheid van je is, is dat een voorbeeld van iets waar je naar moet zoeken om iemand aan boord te krijgen.

Een paar andere voorbeelden: dit is mij eerder overkomen. Als je een product bouwt of de opdracht krijgt een product te bouwen waar je nog weinig van weet — je begrijpt het domein, de markt en de klanten nog niet echt — dan moet je iemand vinden die dat wel doet. Of je moet jezelf afvragen of dit wel een goed product voor jou is om te beheren en vanaf nul te creëren. Een van de grootste risico's is volgens mij dat je iemand in een leiderschapspositie hebt die niet goed begrijpt wie de klanten zijn en die de markt niet van binnenuit kent. Het kost gewoon veel tijd om een domein echt te leren kennen. Ik heb eerder de fout gemaakt te denken dat ik dat snel kon oppikken, en ik heb gefaald.

Hannah Clark: Ja, en ik kan me alleen maar voorstellen hoe sterk je zou moeten leunen op input en feedback van gebruikers en op al het leren dat je moet doen om een basisniveau van begrip te bereiken voordat je het product begint te begrijpen. Ik zie dat als een zeer grote uitdaging voor veel mensen in die positie.

Ik wil het even hebben over snel falen. Dat is volgens mij bijna een slogan geworden. Veel teamculturen omarmen het idee in theorie, maar we leggen zelden echt vast hoe het eruitziet. Hoeveel tijd en moeite willen we bijvoorbeeld werkelijk aan een idee besteden voordat we kunnen zeggen: ja, dit is een mislukking?

Hoe definiëren we falen überhaupt? En hoeveel ruimte geven we individuele medewerkers om te zeggen: ik denk niet dat dit werkt? Hebben mensen die psychologische veiligheid? Wat zijn manieren waarop je volgens jou een cultuur van snel falen kunt aannemen en dit praktisch binnen een team kunt managen?

Brendan Fortune: Ik vind dit een geweldige vraag. Het spreekt me aan wanneer je het zo formuleert: mensen zeggen dit, maar komt het overeen met wat ze daadwerkelijk doen of echt geloven? Ik denk dat er waarde zit in het concept van snel falen, maar de formulering is in mijn ervaring vaak misleidend.

Het is gemakkelijk om te denken dat snel falen betekent: ik mag zo vaak falen als ik wil. Dat is tenminste wat ik heb meegemaakt. Het tegenovergestelde komt ook voor: snel falen, maar zonder de echte verwachting dat het oké is. Zodra je faalt, verandert alles onmiddellijk. Ik denk hier aan een van de leiderschapsprincipes van Amazon: leiders hebben vaak gelijk. Mijn broer werkte een tijdje bij Amazon. Ik herinner me dat ik met hem hierover sprak en hij zei: dat leiderschapsprincipe is onzin. Je hoort je team juist in staat te stellen om beslissingen te nemen. Leiders horen de beslissingen niet zelf te nemen.

Dat is een iets ander gesprek, maar volgens mij betekent snel falen vaak eigenlijk: vaak gelijk hebben. Je faalt soms, maar uiteindelijk slaag je snel dankzij het falen. Dat brengt ons bij een ander onderwerp: hoe definieer je succes en hoe definieer je falen? Het is een klassieke vraag van een slim persoon om midden in een vergadering te zeggen: oké, je presenteert dit project. Dit klinkt allemaal geweldig, maar wat zijn je succescriteria?

Dat is een goede vraag die aanzet tot nadenken. Er moeten enkele succescriteria in gedachten zijn. Maar soms wordt geïmpliceerd dat je succescriteria moet kunnen definiëren voordat je ook maar een stap zet, en dat die succescriteria vervolgens hetzelfde blijven. Het wordt dan een binaire keuze: dit is een succes of dit is een mislukking.

Misschien werkt dat ergens, maar bij alle producten die ik van nul tot één heb gebouwd, is het nog nooit zo verlopen. Ik heb een interessant voorbeeld dat nog vers in mijn geheugen ligt bij Customer.io. Het meest recente product waaraan we hebben gewerkt heet Customer.io Data Pipelines.

Het is een klantdataplatform. Voor iedereen die daar nog nooit van heeft gehoord: het is één centraal integratiepunt voor alle gegevens van een bedrijf. Je stuurt alle klantgegevens ernaartoe — hun naam, hun gedrag in het product — en zet alles op één plek. Daarna kun je die gegevens eenvoudig naar alle gewenste bestemmingen sturen, zoals een CRM-systeem, bijvoorbeeld Close of Salesforce, of marketingautomatisering, zoals Customer.io of Drip.

Toen we ongeveer anderhalf jaar geleden aan dat project begonnen, waren onze geplande succescriteria als volgt: we wilden klanten van concurrenten winnen, zoals andere klantdataplatformen, door een goedkoper product aan te bieden. We gokten dus op de commoditisering van klantdataplatformen en zouden de race naar de bodem beginnen.

We wilden ook dubbele groeicijfers in maandelijks terugkerende omzet genereren bij nieuwe klanten die alleen dit product gebruikten. We hadden al onze bestaande marketingautomatiseringsproducten en voegden daar nu een nieuw product aan toe. We dachten: we maken het zo goed dat mensen ons alleen daarvoor betalen.

Daarnaast wilden we genoeg geld verdienen om het team te bekostigen dat we hadden gevraagd om dit product te bouwen. Zes maanden na de lancering vroegen we ons af hoeveel van die succescriteria we hadden gehaald.

Hannah Clark: Ik zou nul of misschien één raden.

Brendan Fortune: Nul. Misschien heb ik het sterk gestuurd, maar nul is precies juist. Toch sluiten we het project niet af. Waarom niet? Is het een vooringenomenheid door verzonken kosten? Hebben we er zoveel in geïnvesteerd dat we maar doorgaan? Misschien hebben we gewoon meer tijd nodig. Nee, dat is het niet. Het komt doordat we, hoewel we geen succes vonden volgens die criteria, op onverwachte plekken succes vonden volgens andere criteria.

We ontdekten dat klanten die nog nooit eerder een klantdataplatform hadden gebruikt, het meest succesvol waren in de adoptie. We zagen ook het begin van een nieuw economisch vliegwiel. We hadden het product geprijsd zoals de meeste klantdataplatformen worden geprijsd: op basis van API-aanroepen. Dat is een variabel prijsmodel.

Hoe meer gegevens je verstuurt, hoe meer waarde je idealiter uit het product haalt. En daardoor brengen we meer in rekening. We zagen dat de klanten die het product adopteerden hun gebruik maand na maand uitbreidden. Dat is opnieuw essentieel voor het economische vliegwiel van Customer.io. We hadden dus geen concurrenten gewonnen met een lagere prijs.

We ontdekten dat de meeste mensen die al producten van concurrenten gebruikten zeiden: prima, maar ik kan ook gewoon korting krijgen. Daar zat niet veel tractie. We groeiden veel langzamer. We jaagden op omzet, terwijl we eigenlijk het economische groeivliegwiel hadden moeten najagen, dat uiteindelijk in omzet verandert.

We kunnen de projectie daarvan zien, maar het is een langzame opbouw, geen snelle. Daarom is het product blijven bestaan. Als je iets van nul tot één bouwt, moet je dus zorgvuldig nadenken over je succescriteria, maar er rekening mee houden dat ze zich ontwikkelen en dat je soms op andere plekken succes vindt. Zolang je ergens succes vindt, moet het project doorgaan. Als je echt nergens succes vindt, heb je het punt van falen bereikt.

Hannah Clark: Dat is heel verhelderend. Veel van ons kunnen dit herkennen in allerlei aspecten van het leven: de verwachting die je hebt, komt niet noodzakelijk uit zoals je had gedacht. Dat betekent niet dat er geen andere waarde uit kan voortkomen of dat je geen andere mijlpalen kunt bereiken die later tot verdere voordelen leiden. Heel interessante inzichten.

Omdat we het over mislukkingen hebben, wil ik je een beetje op de proef stellen. Als we even uitzoomen van Customer.io: wat is je favoriete mislukking in je loopbaan waarvan je denkt dat die de meeste waarde in je leven heeft opgeleverd?

Brendan Fortune: Dat is een interessante vraag. Ik wil bijna zeggen dat ik er zoveel heb, maar nu denk ik: wacht, ik zei net dat leiders vaak gelijk hebben. Ik kan maar beter niet zeggen dat ik veel favoriete fouten of mislukkingen heb. Maar dat is wel zo.

De eerste die bij me opkomt, gebeurde bij GoDaddy. We probeerden een nieuw product te bouwen dat Enterprise WordPress heette. Het was een hostingproduct dat bureaus moest helpen — zeer grote bureaus, het soort bureaus dat websites bouwt voor ABC.com en dergelijke.

We probeerden een product te maken dat de hoeveelheid verkeer aankon die zij wilden, terwijl het de flexibiliteit van WordPress behield, dat toegankelijker was voor minder technische mensen. Er waren al succesvolle producten op de markt, dus dachten we: we hebben het begrepen.

We hadden goede relaties met klanten en hadden proefgebruikers bij enkele van die bureaus. Alle relaties waren aanwezig. Daarna werkten we er ongeveer negen maanden tot een jaar aan met een team van vijf of zes mensen, voornamelijk engineers. Ongeveer een of twee maanden na de lancering sloten we het project af.

De reden was dat we iets hadden gebouwd dat letterlijk bij aankomst al dood was. Je kon niet netjes van een testomgeving naar productie publiceren. We dachten dat we erg slim waren: we zouden het product extra veilig maken door ervoor te zorgen dat je in productie niets kon veranderen. Je moest via een bepaalde lus werken en het geheel zou statisch worden.

We dachten dat we technisch zeer slim waren, en dat waren we misschien ook. Maar de klanten bleken er helemaal geen interesse in te hebben. We hadden het niet gevalideerd, behalve door te zeggen: dit is wat we denken, en enkele instemmende reacties te krijgen zoals: ja, dat is prima. We waren recht in de val van de moedertest gelopen.

Wat ik daarvan heb geleerd: als je denkt dat je slim bezig bent, zorg dan dat je dat ook echt bent. En als niemand in het team veel domeinexpertise heeft, wees dan voorzichtig, zelfs als enkele klantmedewerkers met je samenwerken. Wij hadden niemand in het team, ook ik niet, die veel wist van Enterprise WordPress voordat we eraan begonnen.

Hannah Clark: Voor wie niet bekend is met de moedertest: zou je kort kunnen uitleggen hoe die werkt? Het is inmiddels bijna een grappig cliché.

Brendan Fortune: Ik zou het zo samenvatten: als je naar iemand toe gaat en vraagt: hé, vind je dit geweldig? En je stelt die vraag aan iemand die om je geeft of wil dat je slaagt, zoals een typische moeder of ouder, dan krijg je waarschijnlijk het antwoord waarop je hoopt. Je krijgt niet de eerlijke of kritische feedback die je nodig hebt om te weten of wat je bouwt iets is waarvan iemand zegt: leuk, ik steun dit — of iets waarvoor iemand zegt: ik leg geld neer en betaal ervoor. Dat is een groot verschil. Dat is de moedertest.

Hannah Clark: Ik vind het zo grappig. Je ziet dit voortdurend, vooral omdat het ook een cultureel verschil is. In sommige culturen gebeurt het minder, maar zeker in Noord-Amerika zijn veel mensen zo gesocialiseerd dat ze zeggen: ja, ja, precies, en vervolgens bouw je iets voor ze waar ze helemaal niet om geven.

Brendan Fortune: Ja, inderdaad. Dit is misschien een te grote zijstap, maar daardoor moet ik denken aan het gesprek over radicale openhartigheid. Dat is opnieuw een kader van Kim Scott, met destructieve empathie tegenover irritante agressie. Dat is een heel interessant onderwerp. Wanneer ik je over cultuur hoor praten, vooral over de Noord-Amerikaanse cultuur waarin mensen graag ondersteunend willen zijn en niet rechtstreeks kritische feedback willen geven, denk ik daaraan.

We moeten radicale openhartigheid toepassen; dat is volledig tegencultureel.

Hannah Clark: Ik vind die zijstap eigenlijk prima, want radicale openhartigheid is iets waarvan we cultureel sterk zijn aangeleerd om het niet toe te passen. Vooral in een productteam kan ik me alleen maar voorstellen hoeveel duizenden, waarschijnlijk miljoenen, dollars zijn verspild doordat mensen geen radicale openhartigheid hebben toegepast.

Brendan Fortune: O ja, miljarden. Bij alle bedrijven waar ik heb gewerkt, kan ik niet zeggen dat ik er ooit een heb meegemaakt die dit echt goed onder de knie had. Een deel van de reden is volgens mij dat cultuur in de eerste plaats iets is om voortdurend aandacht aan te besteden, niet een probleem dat je oplost. Het verdwijnt nooit. Je bereikt nooit het punt waarop je zegt: mooi, radicale openhartigheid is nu geregeld. Vanaf nu loopt alles vanzelf.

Het is rommelig en dat voelt niet professioneel. Er is een spanning tussen rommeligheid en iets diepgaands. Wanneer ik bijvoorbeeld vertrouwen met iemand probeer op te bouwen en voor het eerst feedback geef aan een collega of een nieuwe leider, vertel ik vaak iets over mijn eigen loopbaanambities. Dat is kwetsbaar om te bespreken. Misschien ben ik geïnteresseerd in een bepaalde functie maar zie ik geen pad voor mezelf. Je openstellen over iets is riskant en kan soms politiek berekend lijken, precies het tegenovergestelde van wat je wilt wanneer je vertrouwen probeert op te bouwen.

Je hebt dat vertrouwen nodig om radicale openhartigheid mogelijk te maken. Het is iets anders dan zeggen: ik vertel je gewoon wat ik denk en ga ervan uit dat ik gelijk heb en dat jij het moet horen. Dat is ook giftig, alleen op een andere manier. Ik denk dat het erg rommelig is. Ik heb gewerkt voor mensen die zulke situaties willen de-escaleren. Ze zien mensen ergens over praten en denken: ik weet niet of dat riskant is of of ze dat wel moeten delen. Of nog vaker: ze maken ruzie met elkaar.

Wanneer mensen zo tegenover elkaar staan, kan het gemakkelijk zijn om als manager te zeggen: stop het conflict, de-escaleer het. Maar dan vernietig je het. De radicale openhartigheid is verdwenen. Je denkt dat je helpt, maar radicale openhartigheid is conflict. We denken vaak aan het oplossen van conflicten, niet aan het op een gezonde manier aanmoedigen ervan. Conflict is een risico, maar eigenlijk is het ook een beloning.

Hannah Clark: Ja. Conflict is echt een kans. We hebben daar trouwens een heel artikel over. Jullie kunnen dat bekijken.

Maar goed, ik wilde nog even terugkomen op wat je zei over spanningen om te managen. Het kader van spanningen om te managen tegenover problemen om op te lossen lijkt me interessant om te bespreken. Het wordt niet altijd zo genoemd in een leiderschapscontext, maar het is een belangrijk concept omdat het van toepassing is op zoveel gebieden van peoplemanagement.

Kun je dat concept toelichten?

Brendan Fortune: Misschien kan ik er vanuit mijn eigen ervaring een productmanagementperspectief op zetten. Toen ik met productmanagement begon, werd ik beloond voor het opleveren van dingen. Dat zijn problemen die je voor klanten oplost door dingen te bouwen en te lanceren. Zodra je het hebt gelanceerd, ontstaat er een gevoel van voltooiing.

Natuurlijk zijn er daarna nog schaalvergroting, bedrijfsvoering en andere zaken, maar je bereikt het moment van lancering. We werken met tickets, gebruikersverhalen en dergelijke. Gebruikersverhalen worden opgelost. Je ziet een soort voortgangsvolgorde.

Wanneer je vervolgens een bredere rol met impact opneemt, zoals peoplemanager, is het gemakkelijk om dezelfde mentaliteit over te nemen: ik identificeer de problemen en lever er oplossingen voor aan, waarna ze verdwijnen. Die oplossing kan bijvoorbeeld de manier zijn waarop ik mijn productmanagerteamvergadering organiseer. Ik maak een agenda, stel bepaalde vragen en dan is het probleem opgelost.

De werkelijkheid is dat mensen voortdurend veranderen. Zelfs wanneer de samenstelling van je team niet verandert, veranderen de spanningen steeds. Problemen veranderen voortdurend. Er is altijd wel een verschuiving. Bovendien moet je je mensen laten groeien en ontwikkelen. Je wilt dat ze veranderen, en naarmate ze veranderen, moet je ze anders gaan managen.

Oplossingen die je eerder hebt bedacht en die veelbelovende resultaten opleverden, werken dan niet meer. Voor mij helpt het om deze dingen te zien als spanningen die je moet managen en ervan uit te gaan dat iets opnieuw onopgelost is zodra je het hebt opgelost. Blijf zo veel mogelijk in die generatieve mentaliteit. Dat kan uitputtend zijn, maar we kunnen dit terugkoppelen aan de oprichtersmentaliteit.

Als je graag creëert, is dit perfect. Het managen van spanningen past precies bij die oprichtersmentaliteit. Zo denk ik over het opbouwen van afstemming en over peoplemanagement. Wees bereid je aan te passen en iets nieuws te creëren. Er is geen draaiboek dat je kunt toepassen om het managen van spanningen te vermijden.

Hannah Clark: Ik vind dat idee geweldig, omdat het je als peoplemanager ook helpt om geen oplossing te verwachten. Dat is een mentaliteit waarmee je je energie beter kunt managen wanneer je spanningen begeleidt.

In datzelfde verband wilde ik wat dieper ingaan op afstemming. Je noemde het net. Iedereen heeft in een teamcontext waarschijnlijk een ander idee van wat afstemming betekent, maar het is cruciaal. Zoals we gedurende dit gesprek hebben besproken, is het ontzettend belangrijk om afstemming goed te krijgen. Welke tips heb je om een team af te stemmen op een belangrijke oplevering, zoals een volledig nieuw product?

Brendan Fortune: Ik heb hier het afgelopen jaar veel over nagedacht in verband met Data Pipelines. Er zijn een paar dingen die heel goed werken en waar ik te laat mee ben begonnen. Het eerste is één-op-éénfeedback. Ik bedoel niet dat je iemand specifiek kritische feedback geeft; ik zal een voorbeeld geven.

Stel dat ik een routekaart heb opgesteld. Dit is hoe we dit jaar van nul naar één gaan. Ik heb een visiebord, misschien enkele prototypes. Het is verleidelijk om efficiënt te zijn: laten we een groep mensen samenbrengen, ik presenteer de visie, doe een vraag-en-antwoordsessie en krijg veel vragen. Mensen lijken betrokken en geïnteresseerd. Geweldig, we zijn afgestemd.

Maar zo werkt groepsafstemming niet. Zelfs met vijf of zes mensen, dus in kleine groepen, werkt het volgens mij niet goed. Een maand of twee later ontdek je dat één persoon in die vergadering absoluut geen idee had waar je het over had, niet echt betrokken was, geen kans had om mee te doen en zich niet gehoord voelde.

Als je je niet gehoord voelt, kun je niet eens instemmen nadat je bezwaar hebt gemaakt, omdat je nog niet bent gehoord. Je hebt nog niet eens bezwaar kunnen maken. Als je een voorstel in groepsverband wilt delen, doe het daarom eerst één-op-één. Verzamel de feedback van de juiste belanghebbenden één-op-één en zorg ervoor dat je hun woorden kunt terugkoppelen.

Zeg bijvoorbeeld: oké, dit hoor ik jou hierover zeggen. Dit is het punt van verwarring. Loop dat samen door. Soms gebruik ik een digitaal whiteboard, omdat we op afstand werken. Ik zet letterlijk plakbriefjes neer met wat mensen zeggen, zodat ze visueel kunnen zien dat je hun input vastlegt en naar hen luistert.

Investeer daar voldoende in, vooral bij je kernteam. Met het leiderschapsteam is het lastiger, maar neem vooral met de mensen die het bouwen de tijd voor één-op-éénsessies. Eén vergadering van dertig minuten is niet genoeg. Je hebt er meer nodig.

Het tweede punt gaat over afstemming met de leiding. Er is een concept dat ik graag zou willen kunnen herleiden, maar het was niet van mij: de leerroutekaart. Bestuurders zijn in mijn ervaring vaak geïnteresseerd in voortgang. Ze willen weten wat je oplevert, waar de waarde zit, waar hun geld naartoe gaat en wat het rendement op de investering is.

Wanneer je iets van nul tot één bouwt, is er een lange periode waarin je nog geen geld kunt laten zien voor wat je bouwt. Bestuurders weten dat conceptueel, maar als ze nog nooit zelf een product hebben gebouwd, en eerlijk gezegd soms zelfs als ze dat wel hebben gedaan, worden ze toch gestimuleerd om te zeggen: ga sneller.

Gaat dit werken? Ga ik er dom uitzien? Zal ik me schamen voor wat je oplevert? Dat kerngevoel is erg problematisch en vernietigt afstemming. Een leerroutekaart is een hulpmiddel waarmee je voortgang kunt laten zien zonder al geld te tonen.

In plaats van alleen te zeggen dat je een functie tegen een bepaalde datum oplevert, zeg je bijvoorbeeld: dit zijn de vragen die we deze week gaan beantwoorden. Moet dit een zelfstandig product worden of moet het worden geïntegreerd met ons bestaande product? Dat kan een vraag op je leerroutekaart zijn.

Je voert klantgesprekken, doet marktonderzoek en verzamelt verschillende signalen. Vervolgens schrijf je op: dit is het antwoord op de vraag, dit is ons bewijs. Dat antwoord en die kennis lever je op. Daarna kun je doorgaan naar bijvoorbeeld prijsstelling. Moeten we een variabel prijsmodel hanteren of een vast model? Dat is een beslissing die je kunt onderzoeken.

Hoeveel klanten zouden een contract ondertekenen om te betalen voor wat we bouwen? Terug naar de moedertest: het tegenovergestelde van de moedertest is iemand zover krijgen dat die een document ondertekent waarin hij zich verplicht geld te betalen, zelfs als het product nog niet bestaat. Kun je iemand overtuigen van de visie? Dat kan een volgende vraag zijn.

Denk dus na over de aannames die je uitdaagt en over de vragen die je moet stellen om je nul-tot-één-product te bouwen. Zet die in een leerroutekaart en laat naast je functies ook je geleerde inzichten zien. Dat is een goede manier om afstemming op directieniveau te bereiken. Leidinggevenden kunnen volgen, zien dat er beweging is en hun mening geven. Dat is ook een manier om afstemming op te bouwen.

Je wilt hen betrekken en meenemen bij het gezamenlijk vinden van oplossingen.

Hannah Clark: Een uitstekende tip om die spanning te managen, zoals je zei.

Voordat we afronden, wil ik nog even praten over wat je zei: nul tot één lijkt veel op: dit is je baby. Maar alle baby's moeten opgroeien. Hoe ziet dat eruit?

Als je afstand neemt van een product dat je succesvol van nul naar één hebt gebracht, waarom is die overgang dan zo moeilijk? En hoe kun je die verandering managen wanneer je een sterk gevoel van eigenaarschap of ouderschap over het project hebt?

Brendan Fortune: Het eerste punt hebben we al besproken. De beste manier is om het in de eerste plaats niet je baby te laten worden. Dat is moeilijk. Als je dat kunt voorkomen, is dat ideaal. Maar als dat niet lukt — wat heel gemakkelijk gebeurt, vooral omdat je bij nul-tot-één-producten er sterker in moet geloven dan wie dan ook — dan is het lastig.

Jij bent de evangelist. Je stopt een deel van je ziel erin. En wanneer je dat doet, wordt het onderdeel van je identiteit. Het is dus moeilijk. Mijn advies, dat ik zelf ook regelmatig moet opvolgen, is om een eindpunt te definiëren en de overdracht te regisseren, zodat het niet voelt alsof het je overkomt.

Het moet iets zijn wat jij laat gebeuren. Zoek het juiste moment. Voor het product dat ik het meest recent heb gelanceerd, Data Pipelines, was dat enkele maanden na de algemene beschikbaarheid. De organisatie had behoefte aan een stafchef en ik stapte in die rol. We dachten: dit is een goed moment om iemand anders aan te nemen.

Ik wist ongeveer wie we voor de rol nodig hadden. Ik kon die persoon aannemen, inwerken en begeleiden. Als je het moment kunt kiezen, is dat emotioneel wat gemakkelijker. Er is ook een citaat van Yoda. Ik weet niet meer wie het precies heeft geschreven; het kwam uit een van de nieuwere Star Wars-films.

Ik ga geen Yoda-stem nadoen, want daar ben ik slecht in. Het gaat ongeveer zo: geef door wat je hebt geleerd, je kracht en meesterschap, maar ook je zwakte en je falen. Vervolgens gaat het erover dat wij zijn wat zij overstijgen. Dat is de ware last van alle meesters.

Het is misschien vreemd om jezelf als een meester van het product te zien, maar het concept is vergelijkbaar: ik heb dit laten groeien, ik ben de eigenaar ervan. Echt succes is echter wanneer iemand anders die taak beter kan uitvoeren dan jij.

Ik denk dat dit ook geldt voor peoplemanagement. Bij nul tot één geldt volgens mij dat, als je daarin kunt geloven, het gemakkelijker wordt om enthousiast te zijn over de overdracht.

Hannah Clark: Dat was prachtig. Ik vergeef het je dat je geen Yoda-stem hebt gedaan.

Dit was een geweldig gesprek, Brendan. Ik waardeer het enorm dat je te gast wilde zijn en al je fantastische inzichten met ons hebt gedeeld.

Waar kunnen mensen je volgen of online met je samenwerken?

Brendan Fortune: Ik kom graag in contact via LinkedIn. Als iemand vragen heeft, of vooral als iemand deze dingen heeft geprobeerd en ze niet hebben gewerkt, hoor ik dat graag. Ik ben ook actief op Twitter. Ik ben @mnproductmgr, of product MGR — een beetje verwarrend. Ik woon in Minnesota, dus daar komt MN vandaan.

Hannah Clark: Een onderschatte staat. Daar hebben we het al eens over gehad.

Goed, heel erg bedankt, Brendan. Ik hoop snel weer met je te praten.

Brendan Fortune: Bedankt, Hannah.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook je podcasts vindt.