Hoe een straatartiest hoofd Product werd bij Atlassian

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% accuraat.

Hannah Clark: Er is veel moed voor nodig om van richting te veranderen in je carrière, vooral als het pad dat je zoekt er niet echt uitziet als het pad dat je hebt afgelegd. Volgens NovoResume aarzelt 43% van de mensen die twijfelen over hun carrière om over te stappen naar een STEM-gebied, omdat ze het gevoel hebben dat ze niet over de juiste branchegerelateerde kwalificaties beschikken. Dus als je erover hebt nagedacht om vanuit een minder "technisch" vakgebied over te stappen naar productmanagement, of als je een hiringmanager bent die met dit soort sollicitanten werkt, dan zul je dit gesprek fascinerend vinden.

Ik sprak met Natalia Baryshnikova, GM en hoofd Enterprise Agility bij Atlassian. Natalia vertelde over haar eigen atypische carrièrepad en hoe dat haar heeft geholpen principes uit de kunstwereld te verweven in haar werk—eerst als productmanager en nu als leider. Ze had ook uitstekend advies voor het beoordelen van de geschiktheid voor productteam- en leiderschapsrollen. Maar mijn favoriete deel van het gesprek komt helemaal aan het einde, wanneer ze de belangrijkste reden deelt waarom productmanager worden de beste carrièrebeslissing was die ze ooit heeft genomen. Laten we beginnen.

Ik ben ontzettend blij en vereerd dat je vandaag bij ons kon zijn, Natalia. Heel erg bedankt.

Natalia Baryshnikova: Graag gedaan, bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Hannah Clark: Je hebt dus een zeer onconventioneel carrièreverloop gehad. Kun je ons iets meer vertellen over die achtergrond?

Natalia Baryshnikova: Ja, natuurlijk. Zoals je zei, ben ik vandaag algemeen directeur van een bedrijfsonderdeel, maar ik begon mijn carrière in product als individuele medewerker.

Veel productmanagers streven er uiteindelijk naar om door te groeien naar een rol als algemeen directeur. Zo zag mijn carrière als productmanager eruit. Mijn carrière begon echter lang geleden en mijn eerste betaalde baan was eigenlijk die van straatartiest in de straten van Moskou. Zo verdiende ik mijn eerste geld en kon ik mijn universitaire opleiding betalen. Daarna werkte ik enige tijd in de advocatuur. In het begin werkte ik voor een groot advocatenkantoor, en dat heeft zonder twijfel de manier gevormd waarop ik over productmanagement denk.

Een van de dingen die ik in de advocatuur heb geleerd, is oog voor detail, een zeer nuttige vaardigheid in productmanagement. Daarna bracht mijn reis me naar de businessschool. Ik studeerde aan MIT, wat betekende dat je niet naar MIT kunt gaan zonder geobsedeerd te raken door technologie. Dat gebeurde bij mij ook. Hoewel ik oorspronkelijk niet van plan was om me meer op technologie te richten, volgde ik lessen aan het MIT Media Lab en moest ik me uiteindelijk overgeven aan de mogelijkheden van technologie. Ik raakte gefascineerd door wat technologie mogelijk maakt, vooral bij start-ups, en door het denken vanuit eerste principes.

Dat leidde er uiteindelijk toe dat ik het consultancybedrijf waarvan ik een aanbod had gekregen vroeg om even te wachten, zodat ik wat met start-ups kon experimenteren. Na mijn businessopleiding en afstuderen kwam ik aan in de Bay Area in San Francisco, omdat daar de start-ups zaten. Ik sprak met oprichters en vroege medewerkers van start-ups.

Ik zei dan: hé, hier ben ik, ik zou graag voor een start-up werken. Wat denken jullie dat ik voor jullie kan doen? En ik meen het: ik had een spreadsheet waarin ik ongeveer 400 gesprekken bijhield. Uiteindelijk werd het patroon heel duidelijk. Mensen zeiden tegen me: hé, je hebt oog voor detail, je hebt een goede smaak en je kunt gestructureerd nadenken. Je zou productmanager moeten worden.

Een van mijn voormalige managers zei altijd: "Als je om geld vraagt, krijg je alleen advies, maar als je om advies vraagt, krijg je soms geld." Uiteindelijk vond een van de durfkapitalisten met wie ik had gesproken me aardig genoeg om me voor te stellen aan een van zijn portfoliobedrijven, dat op dat moment deelnam aan Y Combinator. Ze hadden een productmanager nodig, en ik weet nog steeds niet precies hoe dat is gebeurd.

Dat was het gelukscomponent van mijn reis, maar ze namen me aan. Het was een start-up op het gebied van e-commerce en reizen, en zo kreeg ik mijn eerste baan in productmanagement. Ik werkte een tijdje in consumentenproductmanagement, specifiek binnen reizen en e-commerce. Uiteindelijk stapte ik over naar productmanagement voor bedrijfssoftware.

Eerst werkte ik geruime tijd op het gebied van personeels-technologie. Daarna kwam ik ongeveer drie jaar geleden bij Atlassian, waar ik aanvankelijk deel uitmaakte van het Confluence-team. Vervolgens ging ik naar het Enterprise Agility-team, een verzameling tools van Atlassian, zoals Jira Align, waarmee organisaties strategie met uitvoering kunnen verbinden.

Ik leid dat bedrijf nu. Ik werk dus met leiders in productmanagement die aan mij rapporteren. Ik houd me inmiddels niet meer rechtstreeks bezig met de vraag welke functies zij moeten bouwen, omdat ik erop vertrouw dat mijn team dat doet. Maar die reis zou niet mogelijk zijn geweest zonder al die kleine stukjes en ervaringen die ik onderweg heb opgedaan.

Hannah Clark: Interessant. Het is ook zo'n moment waarop de cirkel rond is: je werkt nu aan software die productmanagers zelf gebruiken. Echt fascinerend. Als we teruggaan naar die beginperiode in productmanagement: hoe heb je dat ervaren? Was je verrast door de manier waarop elementen uit je achtergrond je aanpak van productmanagement beïnvloedden?

Natalia Baryshnikova: Ja, absoluut. Een van mijn eerste inzichten was dat er, als we nadenken over software en vooral over de manier waarop mensen met software omgaan, veel meer parallellen zijn tussen bijvoorbeeld wat Leonardo da Vinci schreef en wat je vandaag op een computerscherm ziet dan mensen denken. Mensen zijn sinds de tijd van da Vinci namelijk niet zo sterk geëvolueerd.

We hebben nog steeds twee ogen, meestal. We gaan nog steeds ongeveer op dezelfde manier met dingen om en gebruiken dezelfde methoden. De kernprincipes van mens-computerinteractie lijken daarom sterk op de principes van hoe we kunst consumeren waarover da Vinci schreef. Ironisch genoeg had ik nooit gedacht dat dat waar zou zijn, maar mijn achtergrond in kunstonderwijs was bijzonder nuttig, omdat veel constructies in software daarop aansluiten.

Software is gemaakt voor mensen, tenminste tegenwoordig. Misschien wordt software binnenkort voor niet-mensen gemaakt. Maar voor mensen vandaag wordt software gemaakt voor dezelfde mensen voor wie da Vinci zijn kunst maakte. Daar valt veel van te leren.

Hannah Clark: Dat is heel interessant. Kun je een voorbeeld geven van kunstprincipes die volgens jou sterke parallellen vertonen tussen software en kunst?

Natalia Baryshnikova: Zeker. Een van mijn favoriete concepten uit de kunst, dat ik bijna elke dag gebruik, is negatieve ruimte. Negatieve ruimte betekent in feite dat je bij het schilderen van een afbeelding soms expliciet schildert: je voegt kleur toe aan dingen die je er op een bepaalde manier wilt laten uitzien. Maar je kunt ook een boodschap overbrengen door rond iets heen te schilderen en het leeg te laten.

Je kunt bijvoorbeeld een vorm leeg laten, waarna mensen kunnen raden wat die vorm voorstelt. De reden waarom dit zo relevant is voor productmanagement, is dat we vaak zeggen dat productmanagers een verhaal moeten vertellen. We moeten een narratief creëren, en negatieve ruimte is daarvoor een perfect concept, omdat je een narratief niet alleen vertelt door iets expliciet te zeggen.

Als je bijvoorbeeld een gat in je strategie wilt weergeven, wanneer je praat over productstrategie, of als je nadenkt over gebruikersreizen en een productkans wilt vastleggen die momenteel niet wordt bediend, dan lijkt het weergeven van die negatieve ruimte—iets dat niet is ingevuld, maar waar wel dingen omheen staan—conceptueel sterk op het concept van negatieve ruimte in de kunst. Ik leer mijn productmanagers daarom vaak om aan negatieve ruimte te denken wanneer ze verhalen vertellen en narratieven voor bijvoorbeeld productstrategie vormgeven.

Hannah Clark: Dat is zo fascinerend. Ik zou die parallel zelf ook nooit hebben getrokken. Heb je nog andere verhalen gehoord van productmanagers met wie je hebt gewerkt, waarin ze een interessante parallel trekken tussen hun achtergrond en wat ze vandaag doen, een parallel waarvan je nooit had gedacht dat die relevant zou zijn?

Natalia Baryshnikova: Dat is een geweldige vraag. Een van mijn favoriete sollicitatievragen wanneer ik productmanagers interview, is: leer me in de komende twee minuten iets over wat dan ook. Ga ervan uit dat ik niets weet en vertel me gewoon over iets waar je enthousiast over bent. Er zijn geen foute antwoorden. De antwoorden die ik op die vraag krijg, komen uit allerlei verschillende achtergronden.

Ik heb zoveel geleerd over hoe je een huilende peuter kalmeert, over de principes van kernfysica en over hoe je in feite een onderzeeër beheert. Productmanagement draait voor mij vaak om het kunnen abstraheren van dingen. Ik geloof sterk dat alle ervaringen die we als mensen opdoen, kunnen worden teruggebracht tot een bepaalde reeks principes en patronen die erg nuttig zijn.

Daarom leer ik graag van anderen, ongeacht hun achtergrond. Ik heb het gevoel dat iedereen iets bijzonders heeft. Of je nu kernfysicus bent, zeiler of uit de menselijke psychologie komt: er is altijd iets dat zeer relevant is.

Door probleemruimtes met elkaar te vergelijken en erover te praten, ontdek je vaak wat overeenkomt. Patronen overlappen fundamenteel in zoveel verschillende trajecten en domeinen. Ik leer in het algemeen graag, en ik moedig mijn team altijd aan om te leren van dingen die misschien niets met software te maken hebben. Er bestaat zo'n grote wereld buiten software dat het geweldig is om ook van andere domeinen te leren. Dat doe ik zelf ook, niet alleen vanuit kunst maar vanuit allerlei andere gebieden.

Hannah Clark: Absoluut. Ik denk dat het altijd een bepaalde vorm van diversiteit toevoegt wanneer mensen verschillende achtergronden hebben en op verschillende manieren over dingen nadenken. Dat leidt tot interessante eindresultaten.

Als we het vanuit het perspectief van werving bekijken: wanneer we praten over mensen die buiten dit vakgebied staan en overwegen om productmanagement in te gaan, welke signalen zie je dan bij het beoordelen van iemands achtergrond? Los van de vraag of die achtergrond traditioneel technisch is: hoe bepaal je of een kandidaat geschikt is, of dat iemand zichzelf als geschikt kan zien?

Natalia Baryshnikova: Dat is een geweldige vraag, en ik krijg die vraag vaak. Bedankt dat je hem stelt. Je gebruikte het woord technisch. Ik wil je daarom meenemen in mijn raamwerk voor wat ik belangrijk vind in productmanagers en die term technisch een beetje uitdagen, of liever gezegd: onderzoeken wat we met technisch bedoelen.

Wanneer ik productmanagers interview, denk ik meestal aan wat ik de HACK-methode noem. Het is een acroniem. Wie houdt er niet van acroniemen, vooral productmanagers, en vooral acroniemen die een beetje technisch klinken? De H staat voor humility, oftewel nederigheid, omdat je als productmanager moet samenwerken met een grote verscheidenheid aan belanghebbenden.

Je werkt met mensen die slimmer zijn dan jij en met mensen die experts zijn in gebieden waar jij helemaal niets van weet. Zonder nederigheid—niet alleen menselijke nederigheid, maar ook intellectuele nederigheid—en zonder te erkennen dat je het mis kunt hebben, een aanname kunt doen die onjuist blijkt te zijn, en dat daar niets mis mee is, is het onmogelijk om samen met je team verder te gaan.

Het vermogen om daarvan verder te gaan en het team mee te krijgen, is volgens mij onmogelijk zonder nederigheid. Ik let daarom altijd op intellectuele en persoonlijke nederigheid. De beste productmanagers met wie ik heb mogen werken, bezitten die eigenschap zeker.

De A in het HACK-acroniem staat voor analytisch, wat mijn manier is om technisch te zeggen. We leggen vaak te veel nadruk op de vraag of iemand kan programmeren. Wat je als productmanager echt nodig hebt, is het vermogen om in systemen te denken en goede, ouderwetse formele logica te gebruiken, iets wat ik vooral tijdens mijn juridische opleiding heb geleerd.

Ik heb het over logica op een zeer hoog niveau, toegepast op allerlei domeinen, omdat je daarmee kunt uitzoeken wat je nog niet weet. Hoewel er een grote overlap bestaat tussen technische achtergronden en het bezitten van die vaardigheden, is het uiteindelijk die vaardigheden zelf waarnaar je op zoek bent.

Uitblinken in logica, denken en systemen hoeft niet noodzakelijkerwijs voort te komen uit een technische achtergrond. Met technisch bedoelen we vaak software-engineering of iets dergelijks. Maar als je werktuigbouwkundig ingenieur bent, noemen we je niet per se technisch, terwijl software-engineers dat wel worden genoemd.

Of als je kernfysicus bent—een van mijn productmanagers heeft die achtergrond—dan zeg je misschien: ik weet niet of software-engineers technisch zijn. Ik probeer daarom meestal wat dieper te graven in wat we met technisch bedoelen. Als je vanuit een andere discipline of levensloop productmanagement wilt instromen, moet je natuurlijk wel bepaalde dingen leren.

Het goede nieuws is dat die dingen goed te leren zijn. De terminologie en syntaxis van zaken als API's, hoe ze werken, hoe websites op internet werken en dergelijke zijn goed aan te leren. Het draait vooral om nauwkeurigheid in logica, denken en systemen. Het draait vooral om nieuwsgierigheid en de wens om te begrijpen hoe dingen werken.

Je moet misschien niet bang zijn om je kennis snel uit te breiden over zaken die je nog niet kent, maar uiteindelijk is het allemaal goed te leren. Daarom denk ik liever na over de onderliggende vaardigheden die technische vaardigheid vertegenwoordigen—logica en systeemdenken—dan over specifieke technische kennis rond een bepaald gebied.

De volgende letter is de C, die staat voor creativiteit. Creativiteit is belangrijk omdat we als productmanagers vaak problemen oplossen die geen duidelijke antwoorden hebben en waarvoor geen duidelijke dataset bestaat waarnaar we kunnen kijken om te zeggen: dit is wat de gegevens ons vertellen. Je moet goed onderbouwde gissingen doen, hypothesen formuleren en aannames maken en die duidelijk benoemen.

Vaak bevind je je echter op onbekend terrein. Om vooruit te komen en niet vast te lopen in analyseverlamming, moet je het probleem vaak benaderen vanuit creativiteit, vanuit de vraag: hoe zouden we dit kunnen aanpakken? Ook ontwerpdenken speelt daarbij een rol. Ik zoek daarom zeker naar mensen die creatieve moed tonen wanneer ik productmanagers interview. Als je creativiteit bezit, zul je die in productmanagement zonder twijfel benutten.

De K in HACK is mijn favoriete letter, omdat die staat voor het mes. Het voorbeeld komt natuurlijk uit de kunstwereld. Je weet hoe Michelangelo zei dat het heel eenvoudig is om een beeldhouwwerk te maken? Je neemt een stuk marmer en hakt alles weg wat er niet bij hoort. Dat is het mes waar ik het over heb, want een van de moeilijkste problemen in productmanagement is bepalen wat je niet moet bouwen en waar je nee tegen moet zeggen.

Het goede nieuws is dat deze vaardigheid met ervaring komt. Hoe vaker je het mes gebruikt, hoe beter je erin wordt. Weten wat je moet wegsnijden om van een onbenaderbaar en vaag stuk marmer een prachtig beeld te maken, is iets waar ik in sollicitatiegesprekken naar zoek. Ik let op signalen dat mensen gestructureerd nadenken over wat wel en niet binnen de reikwijdte valt, om het in productmanagementtaal te zeggen. Maar vooral: hoe onderscheid je signaal van ruis en hoe neem je beslissingen over wat er uiteindelijk moet overblijven? Dat is het lange antwoord op de technische vraag.

Hannah Clark: Ik vind het een fantastisch raamwerk, omdat je alle kernvaardigheden behandelt die nodig zijn.

Wat me nieuwsgierig maakt, is dat analytisch en creatief denken relatief eenvoudig te beoordelen lijken wanneer je kijkt naar iemands achtergrond en ervaringen. Hoe beoordeel je nederigheid en het kritische vermogen om dat mes te hanteren? Het is een vaardigheid die je volgens mij pas echt kunt testen wanneer iemand onder druk komt te staan.

Wat zijn manieren waarop je een kandidaat al vroeg beoordeelt, voordat je die persoon bij het team brengt, om te zien of die noodzakelijke kwaliteiten aanwezig zijn?

Natalia Baryshnikova: Een van de eenvoudigste manieren om te zien of iemand nederig is, is dat die persoon zal zeggen: ik weet het niet. Dat zijn woorden die veel productmanagers, vooral in het begin, niet durven uitspreken.

Toch is dat een van de belangrijkste dingen die je kunt doen om niet alleen te laten zien dat je nederig en intellectueel eerlijk bent, maar ook om vertrouwen op te bouwen bij collega's en belanghebbenden. "Ik weet het niet" is een volkomen geldig antwoord. Als productmanagers werken we voortdurend aan problemen waarvoor geen duidelijke antwoorden bestaan.

Het vermogen om die taal te gebruiken en te erkennen: hé, misschien heb ik het mis, of ik weet het niet, is heel belangrijk. In sollicitatiegesprekken of vroege gesprekken met productmanagers kun je vaak goed zien of ze niet koste wat kost alle antwoorden willen hebben, alleen om antwoorden te kunnen geven. Dat gebeurt soms ook.

Voor mij is dat een heel duidelijk teken van nederigheid. Vooral bij gedragsgerichte vragen, wanneer je met mensen praat over hoe ze bepaalde situaties benaderden op basis van bewijs en eerdere voorbeelden, kun je ook goed zien of ze op zijn minst rekening hielden met de mogelijkheid dat ze het mis konden hebben, of dat ze hun aannames hebben gevalideerd.

Dat zijn allemaal goede signalen van nederigheid. Ook de manier waarop mensen over anderen praten, zegt veel. Een van mijn favoriete vragen bij het interviewen van managers is—vooral wanneer het om een zeer ervaren manager gaat—wie de beste productmanager is met wie die persoon ooit heeft gewerkt. Als iemand twintig jaar carrière heeft, maar geen medewerker noemt en alleen zegt: mijn manager van twintig jaar geleden was de beste, dan denk ik: wat heb je die twintig jaar gedaan als je geen productmanager hebt opgeleid die beter is dan jij?

Dat is nog een teken van nederigheid. De beste managers noemen altijd iemand die zij hebben geholpen om zich professioneel te ontwikkelen en die voor hen heeft gewerkt, iemand die minder senior is dan zijzelf. Mensen denken soms: ik ben zo senior, ik kan niet zeggen dat mijn medewerker beter is dan ik. Ook dat is een goed signaal dat nederigheid mogelijk ontbreekt. Voor managers is dat bijzonder belangrijk binnen productmanagement.

Voor het mes probeer ik meestal inzicht te krijgen door mensen te vragen naar scenario's die ze hebben overwogen bij het nemen van bepaalde beslissingen. In essentie gaat het om de vraag: waar zeg je nee tegen, en hoe doe je dat? Soms merk je dat mensen in hun besluitvorming nergens nee tegen zeggen. Door scenario's te doorlopen en de afwegingen te begrijpen, krijg je daar meestal een goed gesprek over. De beste kandidaten kunnen doorgaans duidelijk verwoorden waar ze nee tegen hebben gezegd. Dat is een goed teken dat iemand over softwareproducten kan nadenken met behulp van het mes.

Hannah Clark: Fascinerend. Ik maak aantekeningen. Ik ben niet van plan binnenkort van baan te veranderen, maar nu weet ik wat ik moet zeggen als ik dat wel doe.

Laten we het nu hebben over het proces na de aanwerving. Voor mensen die beginnen in een functie als associate productmanager of vanuit een geheel andere achtergrond dit vakgebied instromen, bestaat er volgens mij veel theorie over productmanagement die je in een cursus kunt leren, maar ook veel dat je alleen leert door het werk te doen. Met welke uitdagingen of misschien onaangename verrassingen moeten productmanagers volgens jou rekening houden in hun eerste functie?

Natalia Baryshnikova: Een onderwerp dat ik uit mijn team heb verzameld, dankzij een fantastische productmanager in ons team, gaat over veerkracht bij verandering versus koppigheid, en over veerkracht wanneer dat nodig is.

Zoals je zei, wordt van productmanagers vaak verwacht dat ze de CEO van hun eigen functie zijn. Dat betekent dat je alle antwoorden hoort te hebben. Maar hoe combineer je dat met de intellectuele nederigheid waar we het over hadden? Als je met een team werkt, merkt het team het wanneer je doet alsof je een antwoord hebt terwijl dat niet zo is.

Vooral meer junior medewerkers lopen hier vaak tegenaan, omdat het heel moeilijk is om die druk voor het eerst te ervaren. Je wilt alle antwoorden hebben, maar een veelvoorkomende valkuil is doen alsof je de antwoorden hebt terwijl dat niet zo is, in plaats van nieuwsgierig te worden, meer te leren, rekening te houden met de mogelijkheid dat je het mis hebt en meer vragen te stellen.

Mijn advies is om tijdens het samenwerken met het team een beetje nederigheid te tonen. Uiteindelijk moet je het uitzoeken, maar je moet ook weten wanneer je moet volhouden en zeggen: nee, dit is wat we doen vanwege X, Y en Z, en wanneer je moet pauzeren, vragen moet stellen en ervoor moet zorgen dat je de perspectieven van anderen en de specifieke uitdagingen die zij aandragen begrijpt. Dat is een delicate balans.

Mijn advies: leg niet te veel nadruk op het eerste deel, waarin je alle antwoorden hebt terwijl dat in werkelijkheid niet zo is. Zoek naar een balans die meer door nieuwsgierigheid wordt gedreven. Nieuwsgierigheid is altijd een goede vaardigheid om als productmanager te benutten. Vraag je gewoon wat vaker af hoe dingen in elkaar zitten; dat brengt je al een heel eind.

Een andere veelvoorkomende valkuil is niet duidelijk communiceren en geen eenvoudige taal gebruiken. Dat geldt vooral wanneer je communiceert met leidinggevende belanghebbenden. Soms lees je pagina's met tekst waarin staat: we hebben solide vooruitgang geboekt. Dan denk ik: solide, in tegenstelling tot vloeibaar?

Hannah Clark: Of gas?

Natalia Baryshnikova: Precies. Zodra ik het woord solide zie, zijn er vaak veel hiaten. Het klinkt misschien grappig, maar ironisch genoeg lopen we allemaal in die valkuil, omdat we soms niet over de juiste gegevens beschikken om onze beweringen te onderbouwen en toch een zaak willen bepleiten. We willen een standpunt innemen en verbergen onze positie dan achter woorden.

Daardoor ontstaat allereerst een situatie waarin wat je zegt door verschillende ontvangers van je verhaal verkeerd kan worden geïnterpreteerd. Dat leidt tot uitdagingen, verwarring en mogelijk gebrek aan overeenstemming onder je belanghebbenden. Ten tweede is het moeilijk voor leidinggevenden om iets te begrijpen wanneer je het niet in eenvoudige en abstracte termen uitlegt. Ze kunnen dan denken dat je eigenlijk niet weet waar je het over hebt. Jargon wordt namelijk vaak gebruikt om de waarheid te verbergen.

Wanneer je te maken hebt met iemand die weinig tijd heeft om jouw probleemruimte, je onderwerp en je voorstel te begrijpen, zou ik alle productmanagers—vooral nieuwe, maar eigenlijk alle productleiders—willen uitdagen om te kijken hoe ze schriftelijk en mondeling communiceren. Vraag jezelf af: kan ik deze boodschap eenvoudiger maken?

Gebruik ik woorden die verbergen of verhullen wat ik probeer te zeggen, of die verkeerd kunnen worden begrepen? Als je zulke dingen opmerkt, is dat iets om zeker aan te werken en mogelijk te schrappen. Het derde punt dat ik wil noemen is eenvoudig, maar ook weer niet: opvolgen.

De grootste uitdaging is dat productmanagers zoveel verschillende dingen moeten doen en al die verschillende bewustzijnsstromen en belanghebbenden hebben. Opvolgen is om twee belangrijke redenen essentieel. Ten eerste is het wat geweldige productmanagers onderscheidt van productmanagers die gesprekken laten verdwijnen en daardoor minder zorgvuldig en effectief zijn.

Ten tweede is het opmerkelijk hoe snel dingen veranderen. Soms heb je een gesprek met iemand en denk je dat jullie op één lijn zitten. Een maand later kun je daar niet meer zomaar van uitgaan, omdat markten en software zo snel veranderen. We hebben allemaal gezien hoe snel AI de wereld heeft overgenomen.

Ik garandeer je dat iemand die vóór AI een gesprek voerde en een maand later, toen AI als trend in de branche volledig op gang was gekomen, waarschijnlijk in een heel ander gesprek en bij heel andere uitkomsten zou zijn beland. Dat is natuurlijk overdreven, omdat dit niet zo vaak gebeurt, maar het blijft een goed voorbeeld.

Volg gesprekken op, communiceer opnieuw en zorg ervoor dat jullie nog steeds op één lijn zitten. Ik merk vaak dat we een jaar geleden met een team hebben gesproken en dat team ons toen iets vertelde, waarna we iets hebben gebouwd. In de tussentijd is er zoveel gebeurd dat wat we hebben gemaakt volledig irrelevant is geworden. Trap niet in die val. Zorg er als productmanager voor dat je zaken opnieuw onder de aandacht brengt en opnieuw communiceert.

Hannah Clark: Volgens mij geldt dat voor meer dan alleen de rol van productmanager. Veel mensen die in allerlei richtingen worden getrokken, kunnen dat advies waarschijnlijk ter harte nemen.

We hebben het gehad over de uitdagingen van het instromen in productmanagement. Wat zijn onverwacht belonende aspecten van het werk die je niet had voorzien voordat je productmanagement inging, vooral binnen softwareproductmanagement? Is er iets waar nieuwe productmanagers naar kunnen uitkijken naarmate hun carrière zich ontwikkelt?

Natalia Baryshnikova: Voor mij is plezier hebben nog steeds een heel belangrijk aspect van het werk. We benaderen productmanagement vaak vanuit verantwoordelijkheid en impact, en vanuit de vraag hoe je het leven van gebruikers kunt veranderen. Dat is allemaal belangrijk. Tegelijkertijd loop je een marathon waarin je voortdurend aanwezig moet zijn en de CEO van dat product bent. Je moet daarom duurzame energiebronnen voor jezelf vinden om niet op te branden.

Ik merk dat productmanagers vaak opbranden omdat ze ergens onderweg zijn gestopt met plezier hebben. Plezier is maar een voorbeeld van iets dat je energie geeft. Als je niet van plezier houdt en iets anders je energie geeft, put daar dan uit.

Het gaat om het vinden van vreugde en sprankeling, want de teams die de beste producten opleveren die ik ooit heb gezien, hebben samen plezier. Er ontstaat een beetje magie wanneer mensen spelen. Ook dat kunnen we volgens mij weer van kunst leren. Er zit altijd een sprankeling in.

Het is vaak duidelijk dat iemand plezier had tijdens het maken. Daarom vind ik het bij productmanagement belangrijk om vakmanschap te benadrukken. Vakmanschap gaat over trots. Als je ooit een vakman of vakvrouw iets hebt zien maken, weet je dat die persoon daar plezier uit haalt.

Ze hebben er plezier in. Dat vind ik zelf inspirerend. Ik probeer te leren van verschillende ambachten en van de manier waarop mensen dingen maken, omdat je voor het begrijpen van wereldklasseproducten niet noodzakelijkerwijs naar mobiele apps of iets dergelijks hoeft te kijken.

Je kunt ook kijken naar andere dingen, misschien naar voorwerpen die mensen in de materiële wereld maken en die van uitzonderlijke kwaliteit zijn. Vraag jezelf opnieuw af: wat zijn de standaarden? Wat doen ze? Waarin verschilt het? Plezier, geluk en trots op het eigen vakmanschap vind ik ook buiten productmanagement bijzonder overtuigend.

Ooit nam ik een korte sabbatical in Schotland. Daar liep ik stage bij een Schotse distilleerderij om te begrijpen hoe ze die wereldberoemde whisky maken en wat we daarvan kunnen leren. Een van de dingen die ik leerde, is dat ze plezier hebben. Dat is natuurlijk gemakkelijk wanneer je voortdurend omringd bent door whisky, maar het geldt volgens mij nog steeds voor alle andere ambachten waarin mensen vreugde en plezier vinden.

Dat is iets waar productmanagers niet altijd bewust over nadenken. Maar terwijl je die marathon loopt en moeilijke problemen probeert op te lossen, moet je altijd even stilstaan en jezelf afvragen: heb ik plezier? Heeft mijn team plezier? Als je problemen oplost en onderweg plezier hebt, kom je ook tot betere oplossingen. Vreugde is voelbaar tijdens het hele proces waarin we ons werk opleveren.

Hannah Clark: Ik denk dat je helemaal gelijk hebt. Wanneer ik nadenk over het werk waar ik het meest trots op ben, gaat het altijd om het werk dat me de meeste vreugde bracht, waar ik de meeste energie uit haalde en waarin anderen die energie voelden en ook veel plezier hadden.

En daarmee komen we bij plezier. Dit was ontzettend leuk en het bracht me veel vreugde om dit gesprek te voeren. Heel erg bedankt.

Natalia Baryshnikova: Jij ook heel erg bedankt voor de uitnodiging. Je herinnert me aan een van mijn favoriete citaten van David Bowie. Hij zei dat hij nooit liedjes voor anderen schrijft; hij schrijft altijd liedjes voor zichzelf. Wat hij in zijn carrière ontdekte, was dat de liedjes die hij met plezier voor zichzelf schreef, het beste aansloegen bij zijn publiek. Niet andersom.

Volgens mij sluit dat aan bij hetzelfde idee: houden van wat je doet, plezier hebben en er uiteindelijk voor zorgen dat de wereld ervan gaat houden.

Dat wens ik alle luisteraars van deze podcast toe. En bedankt dat ik erbij mocht zijn.

Hannah Clark: Heel erg bedankt, Natalia. Een perfecte afsluiting. Heel erg bedankt.

Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je overal waar je podcasts vindt te abonneren op The CPO Club.