De belemmeringen voor productadoptie zijn niet wat je denkt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Het is gênant om toe te geven, maar wanneer ik aan productadoptie denk, moet ik altijd denken aan de hitfilm Matilda uit 1996, gebaseerd op het Roald Dahl-verhaal Matilda uit 1988. Als je de film niet hebt gezien: hij gaat over een wonderkind genaamd Matilda, met ongelooflijk praktische superkrachten, maar de mensen die van haar zouden moeten houden, besteden nauwelijks aandacht aan haar. Ik wil deze bijna dertig jaar oude kinderfilm niet voor je verpesten, maar uiteindelijk wordt Matilda geadopteerd door haar lerares uit de eerste klas, juffrouw Honey. Zij is zo onder de indruk van haar talenten dat ze zich vermoedelijk geen leven zonder haar meer kan voorstellen.

Als ik je met deze metafoor nog niet ben kwijtgeraakt, dan is jouw product Matilda en is jouw productteam de zesjarige ik die deze film bekijkt en verbijsterd is dat niemand in Matilda’s omgeving inziet hoe geweldig ze is. En hoewel ik graag zou zeggen dat de film ook boordevol tips over productadoptiestrategieën zit, is het advies van mijn gast vandaag ongetwijfeld een stuk realistischer.

Die gast is George Brooks, oprichter en CEO van Crema, een ontwerp- en technologieadviesbureau. Het belangrijkste doel van Crema is organisaties helpen om oplossingen op maat voor hun eigen teams te ontwikkelen. Dat betekent dat zijn team zeer nauw samenwerkt met veel eindgebruikers. Zijn team is daardoor goed bekend met de vele redenen waarom gebruikers weigeren producten te omarmen die hun leven volgens alle maatstaven een stuk eenvoudiger zouden moeten maken. Hij gaat enkele gemakkelijk over het hoofd geziene adoptiebelemmeringen delen die hij in de praktijk heeft waargenomen, een aantal overtuigende strategieën om wrijving bij adoptie te overwinnen en interessante inzichten in de manier waarop adoptie en cultuur hand in hand gaan. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast The CPO Club!

George, enorm bedankt dat je vandaag tijd hebt vrijgemaakt om met ons te praten.

George Brooks: Het is me een genoegen, Hannah. Fijn je te zien.

Hannah Clark: Jij ook.

Kun je ons eerst iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

George Brooks: Ja. Mijn achtergrond ligt eigenlijk in gebruikerservaring.

Zestien jaar geleden begon ik als ontwerper van gebruikerservaringen. Ik maak weleens de grap dat ik voor mezelf begon toen mijn oudste dochter in het ziekenhuis lag. Het was een van die situaties waarin ik dacht aan de ondernemersreis: vaak begint iemand eraan omdat die een droom wil najagen, iemand het tegendeel wil bewijzen, of van een klif is geduwd en onderweg moet leren een parachute of vliegtuig te bouwen.

Ik was absoluut die laatste persoon: omstandigheden in mijn leven duwden me ertoe om zelfstandig freelanceontwerper te worden. Al snel realiseerde ik me dat ik een ontwerper was die was gestopt met studeren en geen idee had hoe ik een bedrijf moest runnen. De daaropvolgende vijftien jaar werkte ik samen met mijn zakenpartner. Samen leerden we hoe we een UX- en inmiddels volledig ontwerp- en technologieadviesbureau, of digitaal productbureau, konden opbouwen.

Hannah Clark: Wauw. Dat is een hele reis. En ik hoop dat alles goed is afgelopen.

George Brooks: Ze maakt het goed. Ze is zeventien. Ik heb momenteel drie tienerdochters. Het is geweldig.

Hannah Clark: Oké, fantastisch. Nou, oei. Nou…

George Brooks: Dat kwam wel heel plotseling. Sorry.

Hannah Clark: Geeft niet. Ik ben gewoon blij dat alles goed is afgelopen. En het bedrijf heeft zich natuurlijk ook goed ontwikkeld.

Vandaag gaan we het hebben over enkele belemmeringen voor productadoptie die de meeste productteams vaak over het hoofd zien. Maar eerst wil ik jouw perspectief schetsen als iemand bij een bedrijf dat diensten aanbiedt die door producten worden ondersteund. Dat verschilt een beetje van enkele meer traditionele SaaS-bedrijfsmodellen waar we het in de show over hebben gehad.

Wat spreekt je zo aan in deze sector en waar zie je die in de nabije toekomst naartoe gaan?

George Brooks: Het is grappig. Er zijn twee verschillende soorten bedrijven die je kunt beginnen: een dienstverlenend bedrijf of een productbedrijf. Bij een dienstverlenend bedrijf hoef je eigenlijk alleen maar iemand ervan te overtuigen je te betalen voor iets wat die persoon niet kan of niet wil doen.

Het mooie aan een dienstverlenend bedrijf is dat je letterlijk vandaag geld kunt verdienen. Als iemand bereid is je nu geld te geven in ruil voor de dienst die je levert, verdien je vandaag geld. Het unieke daaraan is dat het een één-op-éénrelatie is. Meestal is de tijdseenheid dus de maatstaf voor je waarde.

Een uur tegen een uurtarief. Dat geldt voor wat wij doen als ontwerp- en technologieadviesbureau of ontwikkelbedrijf. Het geldt ook voor ondernemingen, zoals grote managementadviesbureaus, bouwbedrijven, engineeringbedrijven of architectenbureaus. Zij denken nog steeds na over hoeveel uur iets kost om te doen.

Wat kan ik voor dat uur rekenen en hoe kan ik snel geld verdienen en hopelijk winstgevend worden? Dat is anders dan wanneer je een product maakt en zegt: ik heb een aanloopperiode nodig, genoeg geld of contanten om verstandig uit te geven totdat ik product-marktfit vind. Daarna geef ik hopelijk geld uit alsof mijn leven ervan afhangt, zoals bij blitzschaling volgens het model van Reid Hoffman.

Ik probeer die product-marktfit op te schalen tot een punt waarop ik winstgevend ben — dat zou het doel moeten zijn — of waarop het product hoog genoeg wordt gewaardeerd om het met winst te verkopen. Wat ik zo goed vind aan diensten, is dat het grootste deel van de economie niet op producten draait.

De economie draait op diensten. Denk aan mensen die gazons maaien, bomen snoeien, je boekhouder, je belastingadviseur of zelfs je bank: ook dat is een dienstverlener. Zelfs productbedrijven hebben meestal een dienstverlenende kant. Ze zeggen dan: hé, we hebben deze tool die je kunt gebruiken, maar uiteindelijk hoort daar ook een servicecontract bij.

Wat ik zo mooi vind aan dienstverlening, is dat er een unieke uitdaging is die technologie of een product kan helpen oplossen: hoe kom je voorbij die één-op-éénrelatie van één uur voor één factureerbare eenheid? Hoe kom je op het punt waarop je kunt zeggen: misschien is het één uur voor vier factureerbare eenheden, of één persoon voor tien klanten? Zo verander je die verhouding en kun je groeien.

Uiteindelijk richt ik me op hoe bedrijven opschalen. De realiteit is dat dienstverlenende bedrijven meestal niet schalen; ze groeien. Misschien groeien ze snel, maar uiteindelijk groeien ze gewoon, terwijl productbedrijven zich richten op schaalbaarheid. Het zijn dus verschillende uitdagingen. Maar uiteindelijk bouwen we nog steeds moderne technologie om dit mogelijk te maken.

Hannah Clark: En als je ‘wij’ zegt, zou ik graag wat meer horen over Crema specifiek en hoe dat je een uniek inzicht geeft in uitdagingen rond productadoptie.

George Brooks: Zeker. Met ‘wij’ bedoel ik aanvankelijk mezelf, daarna Dan en mij en vervolgens een aantal andere mensen. We begonnen als bureaus voor gebruikerservaring.

We richtten ons vooral op de vraag hoe we dichter bij de gebruiker konden komen, een product konden ontwerpen dat mensen wilden gebruiken en dat hen goed zou helpen. In de beginperiode werkten we met startende ondernemingen. Naarmate Crema groeide, namen we meer rollen en verantwoordelijkheden op ons. We begonnen onze eigen engineers en softwareontwikkelaars aan te nemen.

We namen productmanagers aan en leidden productstrategen en productmanagers op. We namen testengineers aan en nog allerlei andere rollen die samen een squad, pod of crossfunctioneel productteam vormen. Wat we uiteindelijk ontdekten, is dat het leveren van crossfunctionele productteams aan bedrijven van iedere omvang onze ideale positie is. Die bedrijven hebben misschien ontwikkelaars, engineers of andere middelen in huis, maar hebben een partner nodig om snel te innoveren of meer capaciteit te bieden dan ze normaal hebben.

Het interessante is dat traditionele bedrijven, hoewel wij nog steeds op UX gericht zijn, vaak een IT- of engineeringafdeling hebben die software ontwikkelt om het bedrijf te laten functioneren. Ze hebben zelden een UX-groep, omdat ze denken: waarom heb ik UX nodig als het functioneel werkt?

Daardoor kunnen wij binnenkomen en zeggen: UX gaat over gebruikers. Het gaat over mensen. Het gaat over de persoon die de app opent en dat ook wil doen. Die persoon wil de app uiteindelijk graag openen. Als je de app van hem of haar afneemt, zou diegene daar boos om zijn. Hoe ontwerpen we dus een ervaring en uiteindelijk een product waarmee mensen die betrokkenheid kunnen aangaan?

Niet: hé werknemer of hé klant, je moet dit gebruiken omdat wij het hebben gebouwd. Als je met ons wilt samenwerken, ziet het er zo uit. We willen dat mensen zich uitgenodigd voelen om deel te nemen aan de ervaring. In dat proces komen we dichter bij de gebruiker door echt gebruikers- of UX-onderzoek te doen. Vervolgens bouwen we het product samen met hen op, in plaats van het naar hen toe te duwen.

Hannah Clark: Dat is een perfecte overgang naar mijn volgende vraag. Een van de dingen waar we het eerder over hebben gehad, is de ironie dat veel productteams helemaal niet dicht bij hun gebruikers staan. Jij hebt daarentegen duidelijk zeer nauw met eindgebruikers gewerkt.

Ik bedoel al vroeg in het productontwikkelingsproces. Kun je iets vertellen over je aanpak van die interacties en hoe je de bevindingen vertaalt naar de productontwikkelingscyclus?

George Brooks: Wat ik merk, is dat technologie in de B2B- of zakelijke wereld, vooral in de dienstensector, een bedreiging vormt.

Ik breng software mee die je misschien efficiënter maakt, wat betekent dat je minder uren kunt factureren. Maar wacht even: wij verdienen geld per uur, dus ik wil zoveel mogelijk uren factureren. Of deze tool neemt misschien een deel van je werk over.

De tool maakt misschien bepaalde schema’s of berekeningen die je vroeger zelf in je eigen mooie spreadsheet maakte. Uiteindelijk wordt dat een persoonlijke bedreiging of een bedreiging voor iemands identiteit en baan. Als je mensen bij de ervaring betrekt, geef je hun het gevoel dat ze eigenaar zijn van het product.

Ze voelen dat ze deel uitmaken van de creatie ervan. Wij komen daarom heel zorgvuldig binnen en zeggen: hé, wij heten Crema. We zijn geen bedreiging. Nee, zo beginnen we natuurlijk niet. We zeggen wel: hé, wij heten Crema. We zijn hier om een hulpmiddel te bouwen dat je leven beter maakt. We zouden graag meer over je leven leren.

We beginnen dus vroeg en vaak gesprekken te voeren, zelfs voordat we iets ontwerpen of bouwen. We vragen: hoe ziet je leven eruit? Hoe ziet je dag eruit? Laat me de hulpmiddelen zien die je momenteel opent. O, interessant. Je lijkt wel de meest ervaren persoon die dit ooit heeft gebruikt.

Zo bouwen we vertrouwen op. Ik vind het model van Reid Hoffman mooi: vertrouwen is consistentie over tijd. Ze hebben nog nooit met ons gewerkt en weten niet wie we zijn. Zelfs hun IT-afdelingen weten vaak niet wie hun gebruikers zijn, omdat ze nog nooit met hen hebben gesproken. Daarom zeggen we: laten we naar de werkvloer gaan. Laten we naar de werkplek gaan. Laten we met iemand praten en vragen: hoe ziet je dag eruit? Wie ben je? Hoe heet je? Wat is je context? Heb je kinderen?

Al die factoren zorgen ervoor dat je me kunt vertrouwen. Laten we praten over het bouwen van een hulpmiddel dat je helpt. Volgens mij draait het echt om de menselijke benadering.

Het gaat erom dat een mens zichzelf uitnodigt in een gesprek met een andere mens. Sommige mensen zijn daar bang voor. Ze zijn bang om te zeggen: ik denk niet dat ik toestemming heb om met hen te praten. Maar niemand heeft hun ooit verteld dat ze dat niet mochten. Ze deden het gewoon niet. Wij zijn dus niet bang om toestemming te vragen.

Hé, vertel me wie je werknemers zijn. Kunnen we toegang krijgen tot een paar van je klanten? Ik zou graag met hen praten en meer leren over hun leven en context. Het is grappig hoeveel mensen dan zeggen: ja, ik denk dat dat wel kan. En voor je het weet, verandert dat in: laten we hen meenemen op deze reis.

Hannah Clark: Een gebied dat volgens mij chronisch wordt onderschat, is simpelweg praten met gebruikers.

Kun je me iets vertellen over de verrassende trends en bevindingen die je hebt ontdekt door nauw met gebruikers te werken?

George Brooks: Het meest verrassende is volgens mij dat mensen zelf eigenlijk heel innovatief zijn.

Wat we ontdekten, is dat mensen het probleem al oplossen. We zeggen dat technologie er is om problemen op te lossen, maar uiteindelijk lossen mensen het probleem op een andere manier op. Misschien hebben ze de IT-afdeling niet verteld dat ze aan de zijkant een SaaS-hulpmiddel gebruiken, bijvoorbeeld een gratis versie.

Of waarschijnlijker: ze zeggen dat ze er gewoon een spreadsheet voor maken. Wanneer ik een nieuwe klant begeleid, stel ik een reeks vragen. Een daarvan is: welke spreadsheet zou ervoor zorgen dat je bedrijf niet meer kan functioneren als die wordt verwijderd? Waarschijnlijk bestaat er een hulpmiddel dat dit voor je kan doen, maar je hebt gezegd: ik maak mijn eigen oplossing wel. Dat is uiteindelijk goed, want wanneer je dichter bij gebruikers komt, ontdek je dat zij een manier hebben gevonden om hun leven werkbaar te maken.

Het tweede is dat mensen lui zijn. Dat moeten we gewoon hardop durven zeggen. We zijn dat allemaal. We zoeken allemaal naar gewoonten en routines om ons leven iets gemakkelijker te maken. Zo hoeven we niet voortdurend de cognitieve belasting te dragen van de vraag of we op dat moment bedreigd worden.

We proberen routines te creëren die ons leven eenvoudig maken. Dat vormt vervolgens een uitdaging wanneer er verandering nodig is. We moeten onszelf dus uitnodigen in een gesprek en zeggen: ja, dit kan een verandering voor je zijn, maar die verandering kan nieuwe gewoonten, routines en werkwijzen creëren en je leven verbeteren.

De twee dingen die me altijd verrassen, zijn dus dat de meeste mensen erg innovatief zijn en manieren hebben gevonden om de oplossing zelf aan te passen. Tegelijkertijd zijn mensen ook lui. Ze zoeken naar de gemakkelijkste manier om de oplossing aan te passen zonder ooit iets te hoeven veranderen.

Het laatste punt is dat er, wanneer je kijkt naar de verhouding tussen leiderschap en individuele medewerkers, een verschil kan bestaan tussen de verwachtingen rond consistentie. De individuele medewerker vindt consistentie minder belangrijk en denkt: hé, ik heb een manier gevonden die voor mij werkt. De manager of leider zegt: we moeten consistent zijn zodat ik kan bepalen hoe we dit winstgevend maken.

Een van de waardeproposities waar we bij het bouwen van oplossingen vaak over praten, is: oké, je hebt een manier gevonden om het te doen, maar ik wed dat die spreadsheet minstens twaalf keer is gekopieerd en door mensen is aangepast.

Nu heb je een inconsistente schatting of een inconsistente aanpak van projectmanagement. Als je dat in software verwerkt en iedereen die software gebruikt, ontstaat er een uitdaging rond gebruikersadoptie. Maar als iedereen de software daadwerkelijk gebruikt, beschik je over consistente gegevens om betere beslissingen te nemen over het winstgevend maken van een dienstverlenend bedrijf.

Hannah Clark: Ik wil nog wat dieper ingaan op uitdagingen rond productadoptie. Laten we het hebben over de wrijvingspunten bij productadoptie. Weerstand tegen verandering heb je al genoemd. Dat is een belangrijke. Welke andere belemmeringen zie je wanneer je eindgebruikers zover wilt krijgen dat ze een product adopteren, vooral als ze die spreadsheet al lange tijd gebruiken en zich daar prettig bij voelen?

George Brooks: Een van de grootste uitdagingen is dat je zou denken dat efficiëntie een waardepropositie is. Efficiëntie kan inderdaad een waardepropositie zijn voor de omzet of voor het leiderschap, omdat zij denken: hoe kunnen we meer gedaan krijgen binnen hetzelfde aantal uren? Maar veel van deze organisaties zijn getraind om uren te registreren.

Een van de grootste uitdagingen die ik zie, is dat we zeggen: dit kan je tien, vijftien, twintig of honderd uur besparen. Dan zeggen zij: nee, doe dat niet. Dat zijn honderd keer ons uurtarief. We moeten het dus anders formuleren: ja, maar je kunt een premie rekenen voor dat uur.

Je kunt nog steeds een op waarde gebaseerd uur of een op waarde gebaseerde vaste prijs hanteren. Veel dienstverlenende organisaties leven bovendien van de relatie en de marge. Ze leveren marge in en verliezen aan het einde van een project geld om de relatie in stand te houden.

Maar wat als je aan het einde van een project niet steeds marge hoeft in te leveren omdat je efficiënter en effectiever bent en een kleine buffer aan uren hebt dankzij hulpmiddelen die je efficiënter maken? Dat is iets wat me heeft verrast naarmate we dieper de dienstensector in gingen, vooral bij zakelijke dienstverlening. Waar ik het met één persoon over heb, geldt daar voor tienduizend werknemers.

De grootste kwestie is dus die afkeer van efficiëntie. Verandering is waarschijnlijk de andere grote kwestie. Mensen raken gewend aan hun routines. Ze weten wat voor hen werkt en willen niet echt een nieuwe werkwijze adopteren. Je moet daarom nadenken over de economische waarde van verandering. Moeten we alles voortdurend in één keer veranderen?

Kunnen we in plaats daarvan een nieuwe functie introduceren, even wachten en die eerst uitrollen naar een geselecteerde groep voordat we dat bij de hele afdeling of divisie doen? Daar hoort een veranderingsmanagementproces bij.

Wat ik uiteindelijk heb gemerkt, is dat veel van dit soort problemen verdwijnen als je een groep ambassadeurs hebt die je vanaf het allereerste begin helpt. Dan zeggen zij: kom eens kijken, we hebben dit samen gemaakt. Ze zijn enthousiast en willen het graag verdedigen.

Hannah Clark: Ik wil een paar minuten besteden aan de verschuiving van de bedrijfscultuur, die je eerder noemde als een belangrijke uitdaging bij het productiseren — ik gebruik hier aanhalingstekens — van dienstverlenende bedrijven. Hoe ziet dat er vanuit jouw perspectief uit? Wat is een interessante les die je in die rol hebt geleerd?

George Brooks: De realiteit is dat mensen opnieuw nadenken over hoe ze uren kunnen factureren en diensten kunnen opbouwen in ruil voor een geldbedrag. Wanneer je zegt: we willen dat je een productondersteund dienstverlenend bedrijf wordt, wat betekent dat je efficiënter met hulpmiddelen wilt werken, of dat je je kennis en wat je weet of doet kunt omzetten in technologie of een kennisbank die je kunt verkopen, dan kun je opschalen.

Dan kun je van één naar oneindig gaan, of van één naar vele veelvouden van X. Dat is een verschuiving, omdat je minder gericht bent op samenwerken om ervoor te zorgen dat de klant tevreden is tijdens het volgende gesprek. In plaats daarvan vraag je: hoe communiceren we met een veel groter publiek? Hoe ondersteunen we een veel groter klantenbestand?

Wanneer mensen van een dienstverlenend bedrijf naar een productondersteund dienstverlenend bedrijf of productbedrijf gaan en sommige diensten productiseren, worden ze geconfronteerd met het feit dat wat vroeger op basis van een handdruk werd gedaan — al was het maar figuurlijk — nu via een transactie gebeurt.

Dat is cultureel ongemakkelijk. Ze denken: ik zit in de relatiebusiness. Ik weet niet hoe ik moet omgaan met het feit dat die persoon nu een datapunt in mijn gebruikersbestand is. Dat heeft voor- en nadelen. Het voordeel is dat ze waarschijnlijk meer om hun gebruikers geven dan veel productbedrijven, omdat ze al lange tijd klanten bedienen en weten wat dat betekent.

Het nadeel is dat ze niet weten hoe ze met schaal moeten omgaan en dat dit hen intimideert. Uiteindelijk ontstaat er een breuk in hun aanpak. We zien ook vaak dat dienstverlenende bedrijven in afdelingen werken. Neem architectuur, engineering en bouw. Je hebt een ontwerpteam en een architectuurteam dat een plan maakt voor een gebouw, school of energiecentrale.

Vervolgens geven ze die ontwerpen door aan een hulpmiddel voor de planning vóór de bouw of aan een engineeringteam. Daarna gaat het naar een werkploeg die alle onderaannemers plant. Ze zijn gewend te denken: mijn fase is hier, ik draag het over en ben klaar; ik ga naar het volgende.

In een effectieve productcultuur gaat het meestal om crossfunctioneel werk, omdat je het product voortdurend herhaalt en verfijnt. Die iteratieve, agile werkwijze kan haaks staan op: ik doe mijn werk en geef het door aan de volgende persoon. Dat is een lopende-bandbenadering. Crossfunctioneel werken is nieuw voor hen.

Vaak kregen ze letterlijk te horen: verspil geen tijd aan praten met engineers of met die andere afdeling. Doe je werk, houd je hoofd naar beneden en ga naar de volgende taak. Nu zeggen wij: nee, ga naast de engineers zitten. Werk samen met een productmanager die de bedrijfs-, technologie- en gebruikerservaringsbehoeften met elkaar verbindt.

Die crossfunctionele manier van werken is voor hen ongewoon en staat soms haaks op de cultuur of normen van hun werkwijze.

Hannah Clark: Kun je dit misschien met een anekdote verduidelijken? Kun je illustreren hoe dit er in de praktijk uitziet en hoe je dit in een klantinteractie hebt zien uitpakken?

George Brooks: Het beste voorbeeld — ik noem geen namen — is een lokaal financieel bedrijf waarmee we werkten. Ik gaf een update over crossfunctioneel werken en zei: jullie bouwen geweldige technologie. Maar laat me de ontwerpafdeling hier iets vragen, die heeft hierover nagedacht. Wanneer heb je voor het laatst naast een ontwikkelaar gezeten of met een ontwikkelaar gesproken?

Ze zeiden: dat mogen we niet. Ik vroeg: wie heeft gezegd dat jullie niet met ontwikkelaars mogen praten? Ze antwoordden: ik weet niet of iemand dat heeft gezegd. We doen het gewoon niet. Het gaat weer om toestemming.

Mensen verzinnen regels of verhalen die misschien nergens op gebaseerd zijn, maar die wel bepalen hoe ze hun werkelijkheid verwerken. Misschien ken je de onderzoeken waarin één persoon in een ruimte zit met mensen die allemaal op stoelen zitten. Eén persoon gaat steeds staan wanneer er een bel klinkt. Daarna staat de persoon naast hem ook op wanneer de bel klinkt, zonder dat iemand iets zegt. Die denkt: blijkbaar moeten we opstaan wanneer de bel klinkt.

Uiteindelijk staat iedereen in de ruimte op wanneer de bel klinkt en gaat daarna weer zitten. Er ontstaat een soort echokamer waarin we de manier volgen waarop dingen altijd zijn gedaan. Niemand vraagt: wat als we het niet op deze manier doen? Wat als de ontwerper naast de engineer gaat zitten? Wat als de productmanager niet op een ivoren toren zit, maar naar beneden komt en met de gebruiker praat?

Hoe brengen we deze mensen dagelijks, of ten minste van sprint tot sprint, dichter bij elkaar in plaats van dingen opnieuw over de muur van een afdeling te gooien?

Hannah Clark: Die analogie klinkt inderdaad als de manier waarop veel bedrijfsculturen na verloop van tijd ontstaan. De bel gaat en mensen staan op. Het laat zien dat we bewuster moeten omgaan met de beslissingen die we nemen, niet alleen bij het vormen van een cultuur, maar ook bij het ontwikkelen ervan naarmate die volwassener wordt.

George Brooks: Het moet ook vanuit het leiderschap komen. Het leiderschap moet het idee uitdragen dat iedereen mag bijdragen aan het verbeteren van de organisatie, het team, het product en de oplossing. Wij gebruiken hiervoor een kader dat we houdingen, disciplines en structuren noemen.

Houdingen zijn de principes en zaken die waar zijn en die je samen opstelt. Dat kan je missie of waarde zijn. Ik zeg vaak: wij zitten in de mensenbusiness. We ontwerpen en bouwen toevallig software. Dit zijn de principes die je leiden en de manier waarop je over je werk denkt.

We zeggen ook: ga ervan uit dat je toestemming hebt. Mensen denken vaak: ik heb geen toestemming om dat te doen. Dan vraag je: wie heeft je dat verteld? Wanneer is die toestemming van je afgenomen? Vervolgens zijn er de disciplines: hoe leef je die principes na?

Welke bijeenkomsten en routines heb je? Doe je dagelijkse stand-ups, retrospectieven, sprintplanning of het bijwerken van de achterstand? Dat zijn allemaal prima activiteiten, maar waarom doe je ze? Zijn ze verbonden met een principe of met een reden waarom we op deze manier werken?

Structuren gaan uiteindelijk over de vraag hoe we de punten met elkaar verbinden. Welke hulpmiddelen gebruiken we? Gebruik je een systeem voor achterstandsbeheer zoals Atlassian of Jira? Stellen we mensen in staat om in crossfunctionele teams te werken? Bieden onze weekindeling, tijd en inspanning ruimte om onze bijeenkomsten en disciplines goed uit te voeren en daarmee onze houdingen of principes te ondersteunen?

Dit kader helpt ons om te bepalen of het een principiële kwestie of een houdingskwestie is, of dat we onze structuren moeten vernieuwen. We moeten onszelf toestaan het script te herzien — niet voortdurend, maar af en toe — zodat mensen toestemming krijgen om op een andere manier te denken.

Hannah Clark: Dat vind ik geweldig.

Voordat we afronden, wil ik teruggaan naar gebruikersonderzoek. Volgens mij proberen we dat allemaal op de een of andere manier beter te doen. Wat is de meest waardevolle tactiek voor gebruikersonderzoek die je hebt toegepast, als je kijkt naar rendement op investering en de verhouding tussen inspanning en resultaat, die onze luisteraars zouden moeten kunnen aanpassen voor hun eigen productontdekking en ontwikkelingsinitiatieven?

George Brooks: Iets wat we een paar jaar geleden van iemand anders hebben overgenomen, is het volgende. We hebben allemaal persona’s voor ons gebruikersonderzoek. Ik vind het een goed idee om je persona een naam te geven en ervoor te zorgen dat die naam toebehoort aan een echt persoon.

We proberen vaak gemeenschappelijke noemers te creëren: alle gebruikers die dit leuk vinden, zullen wel zo zijn. Dat kan tot op zekere hoogte waar zijn, maar het kan ook stereotypering zijn. Dat lijkt me geen goed idee. Als je dichter bij je gebruiker komt en persoonlijke vragen stelt, of vragen die je beter inzicht geven in de realiteit en context waarin iemand werkt, je product gebruikt of met je bedrijf omgaat, begin je te begrijpen wat iemand motiveert.

Je ontdekt waar iemand bang voor is, omdat we vaak bezig zijn met het verminderen van angst. Uiteindelijk ontdek je ook waarvan iemand droomt of wat die persoon op een dag wil zijn. Als je product mensen kan helpen om van angst naar die gewenste toekomst te bewegen, is dat een geweldige kans. Technologie kan dan een groter gesprek ondersteunen.

Dat is volgens mij alleen mogelijk als je je gebruiker heel goed leert kennen. Het hoeft geen grote groep te zijn. Maar je moet wel gaan zitten en vragen: hoe heet je? Vertel me iets over je dag. Werk je thuis of ga je regelmatig naar kantoor? Gebruik je Windows of een Mac? Dat zijn geen technische vragen. Ze geven je inzicht in de beperkingen van verschillende platforms. Hoe vaak open je een spreadsheet? Hoe communiceer je met je collega’s?

Dit soort eenvoudige vragen bouwt op naar: oké, laten we specifieker worden. Wanneer je een raming maakt voor een glazen gebouw van 35 verdiepingen, wat komt daar dan bij kijken? Je bouwt zo context op. Daarom vind ik dat mensen gebruikersonderzoek vaak met brede streken uitvoeren, terwijl ze juist de persoon moeten leren kennen.

Daarom zeg ik: wij zitten in de mensenbusiness. We ontwerpen en bouwen toevallig apps.

Hannah Clark: Ik ben absoluut dol op die aanpak. Het is zo belangrijk om dat te doen, omdat het de enige manier is om de nuances te begrijpen van de mensen die je producten gebruiken. Vervolgens kun je veel complexere persona’s ontwikkelen. Ik vind dat idee geweldig.

George, enorm bedankt dat je bij ons was. Onze tijd zit erop. Waar kunnen mensen je na afloop online volgen?

George Brooks: Zeker op LinkedIn: George Brooks, Crema. Er is nog een andere George Brooks die saxofoon speelt, maar dat ben ik niet. Bekijk ook Crema: Crema.us.

Hannah Clark: Geweldig. We waarderen je tijd enorm. Dit was een heel leuk gesprek, dus ontzettend bedankt.

George Brooks: Het was me een genoegen, Hannah.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer goede inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.