Productmanager in digitale transformatie: hoe maak je het succesvol
Er is geen alternatief voor digitale transformatie. Visionaire bedrijven zullen nieuwe strategische opties voor zichzelf creëren—bedrijven die zich niet aanpassen, zullen falen.
Jeff Bezos, CEO van Amazon
In de afgelopen 25 jaar heeft een digitale revolutie het bedrijfsleven over de hele wereld volledig getransformeerd. Nieuwe technologieën zijn benut om nieuwe online bedrijfsmodellen te creëren, terwijl gevestigde bedrijven die al tientallen jaren bestaan hun marktaandeel zien afbrokkelen.
Denk maar eens aan het aantal bedrijfstakken die de afgelopen 20 jaar volledig zijn ontwricht: de betaal- en banksector (PayPal! Monzo!). Detailhandel met fysieke winkels (alle e-commerce!). Hotels (airbnb!). Reizen (online boeken, aanbiedingen, beoordelings- en vergelijkingssites!). De lijst is eindeloos.
Traditioneel “offline” opererende bedrijven (ik zal ze in dit artikel “traditionele bedrijven” noemen) beginnen in te zien dat ze moeten veranderen als ze willen blijven meespelen in deze nieuwe en steeds sneller veranderende markt. Deze bedrijven staan voor een aantal uitdagingen:
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
- Gebrek aan expertise op het gebied van geavanceerde technologie.
- Gebrek aan organisatie en cultuur om zich snel aan te passen in een snel veranderende wereld.
- Gebrek aan vaardigheden en organisatie rond klantbehoeften om het bedrijf te optimaliseren rond klantwaarde.
Consultants verdienen een fortuin met het adviseren van traditionele bedrijven over hoe ze kunnen veranderen en concurrerend kunnen blijven in deze nieuwe wereld—via digitale transformatie!
Naast ingrijpende reorganisaties houdt dit doorgaans in dat interne ontwikkelingsteams voor digitale producten worden aangenomen. Deze teams worden partners van zakelijke belanghebbenden en ontwikkelen de producten van het bedrijf voortdurend verder.
Een belangrijke rol die niet vaak wordt genoemd in de discussie over digitale transformatie is productmanagement, ondanks het feit dat productmanagers al over veel vaardigheden beschikken die in deze omgeving van cruciaal belang zijn:
- Focus op zowel klantbehoeften als bedrijfsbehoeften.
- Expertise om snel prioriteiten te stellen en voortdurend waarde te leveren.
- Vermogen om snel van koers te veranderen als omstandigheden veranderen of nieuwe inzichten ontstaan.
In dit artikel wil ik putten uit mijn eigen ervaring met uitdagingen rond digitale transformatie in twee zeer verschillende omgevingen: een al zeer lang bestaand Brits horecabedrijf en een grote Britse liefdadigheidsorganisatie. Dit speelde zich ongeveer 5-7 jaar geleden af, dus sindsdien is er binnen deze bedrijven het nodige veranderd. Aan het begin van het digitale transformatieproces was ik bij elk van deze bedrijven de allereerste productmanager.
- De wereld vóór digitale productmanagers
- 7 tips om belanghebbenden aan je zijde te krijgen
- Hoe introduceer je agile werkwijzen?
- Voordat je een productrol voor digitale transformatie aanvaardt
De wereld vóór digitale productmanagers
Als productmanager die in een omgeving voor digitale transformatie terechtkomt, is het belangrijk om te begrijpen wat er al bestond voordat je kwam, zodat je de omvang van de veranderingen kunt begrijpen.
Zelfs een zeer traditioneel, volledig offline bedrijf zal inmiddels wel een of andere digitale aanwezigheid hebben. Vaak werden deze digitale “producten” door externe bureaus of ingehuurde externe ontwikkelingsteams gecreëerd als een eenmalig project.
Deze bedrijven hadden vroeger geen interne, multifunctionele productteams die experts waren in hun producten of technologie.
Hier volgen twee voorbeelden van hoe software vroeger werd gebouwd en welke bijbehorende uitdagingen moesten worden overwonnen.
Belanghebbenden laten rechtstreeks extern zaken bouwen
Omdat er geen intern team was om software te bouwen, moesten belanghebbenden naar buiten om zaken te laten bouwen. Dit werd doorgaans gedaan door een bureau, dat alles van ontwerp tot ontwikkeling kon verzorgen.
In mijn geval werkten de fondsenwervingsteams van de liefdadigheidsorganisatie op deze manier. Ze hadden hun eigen budget om hun fondsenwervingscampagnes op te zetten en werkten met een bureau naar keuze samen om voor elke campagne een volledig zelfstandige campagnesite te bouwen. Zij waren de inhoudelijke experts (SME's) op hun respectieve gebieden, maar waren geen digitale experts.
Dit resulteerde in een overvloed aan websites, elk met een andere uitstraling en werking en met verschillende manieren om gegevens te verwerken. Dit was onmogelijk te onderhouden zodra het bureau vertrok, wanneer de campagne was afgelopen. Een nieuwe campagne betekende een nieuwe bouw vanaf nul!
De uitdaging voor een productmanager in een dergelijke omgeving is om een gelijkwaardige samenwerking met de inhoudelijke experts tot stand te brengen, waarbij zij jouw expertise op het gebied van digitale best practices en het voor elkaar krijgen van zaken accepteren, en jij hun expertise op hun vakgebied accepteert.
Bedrijfscultuur rond IT
In het horecabedrijf werd het bouwen van digitale producten anders aangepakt. Naarmate er digitale behoeften ontstonden, moest het bedrijf de verantwoordelijkheid voor zijn online aanwezigheid ergens beleggen. Waarom zou je die niet aan het centrale IT-team geven, dat toch al de bedrijfshardware en -software beheert? Zij zijn de technologie-experts. Klinkt logisch, toch?
Nou, niet echt in een wereld van digitale producten. Een IT-team is een kostenpost binnen het bedrijf, geen inkomstenbron. Daarom waren de doelstellingen van het IT-team gericht op het beheren van een budget en het minimaliseren van de kosten voor productwerk.
Ze sloten een contract met een bureau om hun online aanwezigheid te onderhouden en verder te ontwikkelen, maar telkens onderhandelden ze over een afzonderlijk project tegen een vaste prijs om een onderdeel op te leveren, waarna ze het bureau een onderhoudscontract aanboden. De vereisten werden door het IT-team opgesteld, met enige samenwerking van de bedrijfseigenaren, en door iedereen goedgekeurd als de reikwijdte van het project. Ze hielden van projecten met een projectplan, een begin en een einde.
Het concept van een digitaal productteam als inkomengenererende partner binnen het bedrijf, in plaats van als kostenpost, was dit team vreemd. Ook wisten ze niet hoe ze moesten omgaan met een doorlopend productteam dat voortdurend verbeteringen aan een product oplevert (en voortdurend geld kost!).
De uitdagingen voor een productmanager in een dergelijke opzet zijn moeilijker zelfstandig te overwinnen, omdat het management zich moet committeren aan het veranderen van de volledige organisatie van de technologieafdeling binnen het bedrijf. Daar komt veel politiek bij kijken.
7 tips om stakeholders aan jouw kant te krijgen
Daar ben je dan: je komt als eerste productmanager binnen in een omgeving voor digitale transformatie. Het bedrijf wil de ontwikkeling nu intern uitvoeren en heeft daarvoor multidisciplinaire Agile-teams nodig, waaronder jij.
Je eerste les: niemand weet wat een digitale productmanager is. (Waarschijnlijk word je lange tijd projectmanager genoemd).
Waar begin je dan? De sleutel om je vaardigheden te kunnen inzetten om de transformatie aan te sturen, is vertrouwen opbouwen.
Denk aan de fondsenwervingsteams die ik eerder noemde. Vroeger konden ze gewoon naar een bureau stappen en een website laten bouwen. Nu moeten ze hun ideeën met jou bespreken om iets te laten bouwen, inclusief ongemakkelijke vragen zoals: voor wie is dit precies en waarom hebben we dit nodig?
Ze kunnen ook denken dat zij het beste weten wat klanten willen.
Stakeholders aansturen is de belangrijkste, maar ook een van de moeilijkste taken voor een productmanager die terechtkomt in een beginnende productmanagementcultuur. Hier zijn 7 tips om stakeholders aan jouw kant te krijgen.
1. Maak SMEs tot je partners
Leg uit dat je hun expertise op hun vakgebied waardeert en dat je niets van hen afneemt. Leg ook uit dat jij de expert bent op het gebied van de digitale vertegenwoordiging van hun bedrijfsverantwoordelijkheden.
Laat zien hoe je hun expertise kunt aanvullen door digitale inzichten toe te voegen, bijvoorbeeld zaken die goed werken op andere websites, klantinzichten of beproefde werkwijzen. Productgoeroe Itamar Gilad beschrijft dit uitgebreider in dit artikel over samenwerken met stakeholders.
2. Voer klantonderzoek uit
Voer meteen een kleinschalig klantonderzoek uit, bijvoorbeeld enkele interviews, en presenteer je bevindingen aan de stakeholders. Ik durf te wedden dat daar iets uit naar voren komt wat zij nog nooit hebben gehoord. Dit kan een krachtig middel zijn om te laten zien wat klantgerichtheid aan het gesprek kan toevoegen.
Gerelateerd: Tools voor gebruikersgedragsanalyse om productgebruik te beoordelen
3. Laat goede prioritering en oplossingsontwerp zien
Laat zien dat je technische expertise meebrengt op het gebied van prioritering en oplossingsontwerp. In hun vroegere wereld zeiden bureaus overal ja op, zelfs als iets complex en duur was om te bouwen, omdat het in het belang van een bureau is om zoveel mogelijk geld binnen te halen.
De stakeholders konden vaak niet inschatten wat complex of eenvoudig was. Nu ben jij er om naar hun ideeën te luisteren en hun de eenvoudigste en meest elegante manier te laten zien om hun doelen te bereiken. En meestal gebeurt dat ook nog sneller dan bij een bureau.
4. Gebruik bewijs om beslissingen te nemen
SMEs zijn misschien niet gewend dat hun meningen ter discussie worden gesteld, omdat zij de experts op hun gebied zijn. Terwijl je de cultuur meer probeert te verschuiven naar een klantgerichte visie, kun je vragen om bewijs dat een idee goed is en de moeite waard is om te bouwen (bijvoorbeeld: klanten hebben x genoemd of alle concurrenten hebben x). Dit leidt het prioriteringsproces weg van meningen, vooral die van HIPPOs.
Zodra besluitvorming op basis van bewijs is ingeburgerd, wordt deze meestal door iedereen gewaardeerd, omdat dit discussies vermindert over wie op een bepaald onderwerp de autoriteit heeft.
5. Laat de voordelen van Agile zien
Laat je belanghebbenden zien dat je op een agile manier gaat ontwikkelen, wat betekent dat ze hun onderdelen in stappen zullen zien voordat het hele project is afgerond. Ze zullen voortdurend met je communiceren om onderweg ontwerpen enzovoort te bespreken en feedback te geven.
Je kunt ook eerdere software en expertise benutten om sneller oplossingen te creëren. Het is een goede gewoonte om regelmatig demo'sessies te organiseren die voor iedereen toegankelijk zijn, om te laten zien wat je onlangs hebt gebouwd.
6. Laat hen de gegevens zien
Agentschappen bouwen zelden goede analysemogelijkheden in. Laat hen zien dat ze met jouw product klantinzichten binnen handbereik kunnen hebben.
Idealiter kunnen je gegevens ook laten zien hoe je product inkomsten genereert. Vaak schrijven bedrijfseigenaren inkomsten uitsluitend toe aan hun bedrijfsfunctie, ongeacht hoe die inkomsten zijn gegenereerd. Je kunt laten zien welk deel van die inkomsten door je digitale product wordt gegenereerd (bijvoorbeeld als een bedrijf zowel online als offline in winkels producten verkoopt). Je gegevens laten zien hoe je product hun doelen daadwerkelijk bereikt.
7. Toon voortdurende ondersteuning
Laat je belanghebbenden zien dat jij en je team er voor hen zijn als er een probleem is. Ze zullen die ervaring zelden met agentschappen hebben gehad.
Hoe introduceer je agile werkwijzen?
Het is de moeite waard om wat uitgebreider te praten over de introductie van agile ontwikkelwerkwijzen. Dit is een belangrijk initiatief in elke digitale transformatie, maar het is ook uitdagend voor veel mensen in de organisatie.
Agile werken betekent meestal dat je overstapt van vaste projectplannen (weet je nog, die IT-teams met hun vaste budget?) naar agile achterstanden. Het bedrijfsmanagement kreeg vroeger een geruststellend projectplan van alles wat er gedurende een jaar zou worden gebouwd en wat het zou kosten. Dat deze plannen nooit uitkwamen, werd daarbij buiten beschouwing gelaten. Zoals we allemaal weten, loopt alles in deze plannen voortdurend vertraging op en valt het altijd duurder uit dan begroot. Toch gaf het management daarmee een gevoel van controle over de uitgaven en de output.
In de nieuwe wereld zien ze een agile achterstand en misschien een tijdshorizon van hooguit zes weken voor wat er daadwerkelijk wordt gebouwd. Dit kan het senior management behoorlijk ongemakkelijk maken.
Hier zijn enkele tips om belanghebbenden en het management te overtuigen van agile werkwijzen.
1. Op resultaten gerichte doelen
Het management wil weten wat het krijgt voor de uitgaven aan de digitale producten. Een manier om dit aan te pakken is het creëren van een routekaart die gericht is op resultaten in plaats van projectopleveringen, bijvoorbeeld “klantenwerving verbeteren” in plaats van “de registratiestroom opnieuw ontwerpen”.
Op deze manier kunnen ze, zelfs wanneer ze geen lijst zien van de functies die worden gebouwd, wel een reeks gezamenlijk geprioriteerde doelstellingen zien waaraan het productteam zal werken.
Soms introduceert het bedrijf als onderdeel van de transformatie een resultaatgerichte manier om binnen de hele organisatie doelstellingen vast te stellen, bijvoorbeeld OKRs. Dit is ideaal voor een agile productteam, omdat de OKRs kunnen worden gedeeld tussen het productteam en de belanghebbenden.
Het opstellen van op resultaten of doelen gerichte routekaarten voor productteams is niet eenvoudig, tenzij de cultuur van het hele bedrijf meer verschuift naar het beoordelen van teams op basis van resultaten in plaats van opleveringen.
2. Lever enkele snelle verbeteringen met weinig inspanning
Een andere manier om de voordelen van agile werkwijzen te demonstreren, is door snel enkele verbeteringen met weinig inspanning door te voeren, zodat je kunt laten zien hoe het proces de resultaten en de oplevering van digitale producten ten goede komt.
Wanneer je terechtkomt in een omgeving die een digitale transformatie ondergaat, zul je merken dat de bestaande producten doorgaans op de een of andere manier niet erg goed zijn. Dat is juist de reden waarom het bedrijf deze transformatie ondergaat. Als je een kleine analyse maakt van de huidige situatie, zul je waarschijnlijk enkele zaken identificeren die heel eenvoudig te verbeteren zijn, zoals inconsistente stijlen, een onsamenhangende belangrijke gebruikersstroom of inconsistente inhoud.
Het kan inefficiënt aanvoelen om je als eerste op zulke kleine zaken te richten. Maar laten zien hoe je werkt is beter dan het vertellen. Door snel enkele verbeteringen aan vervelende problemen door te voeren, kun je het volledige proces van een agile oplevering, van begin tot lancering, in een paar weken demonstreren in plaats van een volledige herziening van de website uit te voeren, wat maanden kan duren. Houd natuurlijk ook bij deze kleine veranderingen in gedachten welke van de geïdentificeerde verbeteringen de meeste waarde voor de klant oplevert.
Gerelateerd: 4 beste onlinecertificeringen voor agile productmanagement
Voordat je een productrol in een digitale transformatie aanneemt…
Tot slot wil ik wat advies geven over onderzoek dat je kunt doen voordat je een productrol in een digitale transformatie aanneemt.
Omdat het productmanagementteam vanaf nul wordt opgebouwd, zal er aanvankelijk waarschijnlijk geen CPO of vergelijkbare functie zijn die de stem van het product binnen het senior management vertegenwoordigt. Dit kan leiden tot de perceptie dat productmanagement een ondersteunende functie is (vergelijkbaar met projectmanagement) die aanwijzingen ontvangt en uitvoert, in plaats van daadwerkelijk eigenaar te zijn van een product.
Dit probleem is voor een individuele productmanager zeer moeilijk op te lossen.
Zonder steun van het senior management is het vrijwel onmogelijk om de vrijheid te creëren om je te richten op het ontdekken van oplossingen en het behalen van resultaten in plaats van het uitvoeren van featureverzoeken.
Daarom zou ik je aanraden om, wanneer je solliciteert naar een functie als productmanager voor digitale transformatie, de huidige organisatiestructuur en processen enigszins te onderzoeken om te begrijpen waar je uitdagingen kunt verwachten. Ik heb een checklist voor productvolwassenheid opgesteld die je kan helpen begrijpen in wat voor omgeving je terecht zou komen.
Conclusie
Een digitale transformatieomgeving betreden als productmanager is niet eenvoudig, vooral niet in een vroeg stadium van de transformatie. Veel processen die je als productmanager als vanzelfsprekend beschouwt, bestaan mogelijk niet en het bedrijf heeft misschien niet het vertrouwen in het productteam dat je gewend bent.
Een functie in een digitale transformatieomgeving vereist leiderschapskwaliteiten en uitstekende communicatieve vaardigheden om relaties op te bouwen met alle verschillende belanghebbenden, die niet gewend zijn om met interne technologieteams samen te werken.
Een dergelijke functie stelt je echter ook in staat om in belangrijke mate vorm te geven aan de manier waarop productmanagement binnen een bedrijf wordt uitgevoerd. Het is een spannende uitdaging als je deze benadert met een coachende instelling naast je kernvaardigheden op het gebied van productmanagement.
Als je meer wilt lezen over hoe je je leven als productmanager gemakkelijker kunt maken en vooruitgang kunt boeken in je carrière, schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief.
Je team uitbreiden? Bekijk deze:
- Zo maak je een effectieve vacatureomschrijving voor een agile productmanager (+voorbeeld)
- Zo werf je een uitstekende productmanager met deze interviewroutekaart
Ook de moeite waard:
