Mythen over productmanagement ontkracht

2. Productmanagers weten niet wat ze doen

Jij weet niet wat ze doen. Zij weten wat ze doen: ze doen alles.

Vroeger was ik restaurantmanager. Ik nam mensen aan, ontsloeg ze, begroette klanten en zorgde ervoor dat ze tevreden waren, deed de boekhouding en werkte met de chef-kok samen om de dagschotel te kiezen, schreef die op het bord buiten en kocht advertenties in de lokale krant. En wanneer de hulpkok niet kwam opdagen, hakte ik groenten en vaak ook in mijn vingers. O, en wanneer de afwasser niet kwam opdagen... je begrijpt het wel. Dat is wat een productmanager doet.

Ze hebben hun kerntaak: de product-marktfit behouden, statistieken bewaken en laten groeien, en teams daartoe coördineren. Maar de goede exemplaren, degenen met wie ik schouder aan schouder heb mogen werken, doen alles wat nodig is om het product gezond en sterk te houden. Als dat betekent dat hij een interfacewijziging in PPT ontwerpt omdat de ontwerper om 17.00 uur is vertrokken en de ingenieur iets nodig heeft om mee te werken, dan doet hij dat. Als dat betekent dat zij naar Costco rent om bier te halen voor de lanceringsavond, dan doet ze dat. Als dat betekent dat hij Google-advertenties opzet omdat marketing geen tijd heeft voor zijn product, dan doet hij dat. Als dat betekent dat hij SQL leert... je begrijpt het wel.

3. Productmanagement lijkt eigenlijk nogal op UX-ontwerp.

Was het maar zo! Wauw, het werk zou zoveel gemakkelijker zijn als dat alles was.

Ontwerpers doen vaak verwaand wanneer niemand het verschil kent tussen interactieontwerp en informatiearchitectuur. Maar wat weet jij eigenlijk van PM's?

Mensen praten over productmanagers alsof ze allemaal hetzelfde zijn, maar er zijn drie soorten: engineering, businessanalyse en UX.

Productmanagers met een engineeringachtergrond zijn vaak voormalige ingenieurs en zijn geweldig in het samenwerken met ingenieurs aan moeilijke problemen, zoals zoek- & aanbevelingssystemen.

Productmanagers met een achtergrond in businessanalyse zijn de optimaliseerders. Ze zijn meesters in A/B-testen, SEO en groeihacking.

UX-productmanagers zijn geweldig in het vinden van product-marktfit. Ze richten zich op gebruikersfunctionaliteit & -ervaring en zijn goed in introductie, hulp- & foutmeldingen.

In Silicon Valley hoor je vaak dat ze “Productmensen” worden genoemd. Dat wordt vaak op een bewonderende toon gezegd. Productmensen begrijpen hun markt en de mensen daarin echt, en geven erom het juiste product voor hen te maken dat floreert en blijft bestaan. Zij zijn de unieke mensen die zakelijke behoeften en gebruikersbehoeften kunnen combineren tot succesvolle producten.

Productmensen hebben het vaakst ruzie met ontwerpers omdat ze als broer en zus zijn. Ze geven om dezelfde dingen. Ze kunnen een enorme discussie krijgen over waar de navigatie moet komen, of over de vorm van een verzendknop.

Maar ze hebben verschillende functies met overlappende, NIET identieke belangen. De productpersoon heeft een T-vormig profiel en geeft zowel om de gebruiker als om het bedrijf. Ze maakt vaak ruzie over die verzendknop omdat ze zich zorgen maakt over de doorklikratio. Dit is slechts een van de vele verantwoordelijkheden die ze combineert met acquisitie, retentie, die aanstaande herarchitectuur van de software en de beoordeling van de statistieken.

De UX-ontwerper of productontwerper (soms een interactieontwerper genoemd) is een specialist die zich richt op het ontwerpen van zowel interactie als UI. De ontwerper gaat veel dieper in op de details van het ontwerp (zoals het hoort), maar kan het zicht verliezen op de rol die het ontwerp speelt binnen de context van het grotere bedrijf. Hij komt soms op voor de gebruiker ten koste van de gezondheid van het bedrijf (wat nooit zou moeten gebeuren). Bedrijven die niet kunnen blijven bestaan, bieden niemand enige waarde. Als je ooit een klant hebt moeten vertellen dat je zijn favoriete product gaat stopzetten, zou je voelen hoe moeilijk dat is.

PM's met een achtergrond in businessanalyse worden door ontwerpers vaak verachtelijk of vervelend gevonden, en die met een engineeringachtergrond onbegrijpelijk. Dat is tragisch, want algoritmen kunnen wel wat meer gebruikersgerichtheid gebruiken, en kwalitatief en kwantitatief onderzoek zijn als pindakaas en jam.

Hoewel PM's verschillende vaardigheden en specialisaties hebben, nemen ze zelden gespecialiseerde functietitels aan. In tegenstelling tot interactieontwerpers of visuele ontwerpers heeft een PM niet de luxe om het deel van het werk dat hij niet begrijpt niet te doen. Als je een productpersoon bent en het tijd is om je KPI's te doen, zet je je eroverheen.

4. Productmanagers geven niet om processen (of zijn dol op Agile/Lean/Waterval)

Ik heb veel mensen horen vragen waar conferenties over productmanagement worden gehouden. Er zijn een paar recente, maar historisch gezien zijn productmanagers veel meer geïnteresseerd in hun markt dan in een proces. Dat betekent dat ze conferenties bijwonen over zoeken, lokale diensten of draagbare technologie. De meesten leren hun proces van hun ingenieurs en ontwerpers en zijn bereid zich aan te passen aan wat hun team tevreden houdt en aan het werk houdt.

Lean verandert dat tot op zekere hoogte, maar naar mijn ervaring zijn het de dienstverlenende disciplines die geobsedeerd zijn door processen, terwijl PM's bereid zijn te doen wat werkt.

5. De productmanager is de CEO van het product.

Hiermee ben ik eigenlijk akkoord. Niet omdat de functie van CEO en die van PM hetzelfde zijn, maar omdat jij, de PM, verantwoordelijk bent, wat het ook is en wie er ook een fout heeft gemaakt. Net als een CEO. Je bonus verdwijnt wanneer Google een concurrent lanceert, en je baan verdwijnt als je de markt verkeerd inschat of je ingenieurs een slechte schatting hebben gemaakt. Ongeacht wie de fout maakt, het is jouw verantwoordelijkheid om die te herstellen.

In tegenstelling tot de CEO heeft de PM niet de bevoegdheid om mensen te ontslaan. Hoewel ze dus verantwoordelijk zijn om ervoor te zorgen dat het product succesvol is, werken ze samen met ingenieurs en ontwerpers die aan iemand anders rapporteren. Ze moeten overtuigingskracht en invloed gebruiken om de richting van het werk vorm te geven. Dat zijn goede vaardigheden om te leren als je ooit wilt doorgroeien tot CEO zonder een micromanager te worden. Helaas gebruiken sommige PM's de enige macht die ze wel hebben, over de uiteindelijke productbeslissingen, om enige controle over hun toekomst te krijgen.

Goede PM's leiden teams, slechte PM's dicteren productkeuzes.

Omdat de PM het product echter niet ontwerpt en ook niet codeert, worden de slechte PM's vaak grotendeels irrelevant gemaakt door het team dat ze zo hard nodig hebben. En omdat dat team waarschijnlijk cruciale gegevens en marktinzicht mist (iets anders dan inzicht in gebruikers), mislukt het product.

Goede PM's bepalen de visie en doelen, inspireren, ondersteunen en coördineren, en meten statistieken om het product te leren kennen en te verfijnen. Soms mislukt het toch. Het is nog steeds jouw schuld.

Hoe dan ook

Ik herinner me dat ik in 2002 bij Yahoo werkte en een groot team van ontwerpers aanstuurde. Een interactieontwerper had een enorme hekel aan de PM met wie ze samenwerkte. Ze begreep niet waarom deze PM steeds langskwam, haar vroeg veranderingen aan te brengen en zich afvroeg waarom dingen te laat waren (en dat waren ze ook. Te laat, bedoel ik.) Ze wilde gewoon met rust gelaten worden om te ontwerpen.

Daarna veranderden we de zitplaatsen en werden ontwerpers ondergebracht in hun productteams. We hadden een één-op-één gesprek en ze zei: “God, ik heb zo met die PM te doen. Alles is haar schuld. Mensen schreeuwen de hele dag tegen haar.” En ze besloot te proberen het leven van die PM gemakkelijker te maken, echt te luisteren naar de behoeften van de PM in plaats van haar te vertellen wat ze moest doen. O ja, en proberen op tijd te leveren.

Dat ben ik nooit vergeten, zelfs niet toen ik degene was tegen wie iedereen schreeuwde en die verantwoordelijk werd gehouden voor cijfers waar ik door marktkrachten niet altijd controle over had. Ik besefte dat er bij een conflict waarschijnlijk sprake was van een gebrek aan begrip. En begrip leidt tot empathie.

Ontwerper, toon wat empathie. Doe wat gebruikersonderzoek. Neem je PM mee uit lunchen. Vraag wat diens dromen zijn, vraag hoe die wordt beloond. Vraag wat diens grootste uitdagingen zijn. Vraag hoe de beste ontwerper met wie die ooit heeft gewerkt was. Misschien ontdek je dat die een moeilijke baan heeft en dat jij daar deel van uitmaakt. Misschien vind je een manier om samen succesvol te zijn.

Geef je PM een knuffel.

Dit bericht van Christina Wodtke werd oorspronkelijk gepubliceerd op Medium.