Ik ben gedurende mijn hele carrière werkzaam geweest in de technologiesector. Ik begon als software-engineer, maar raakte steeds meer geïnteresseerd in de manier waarop bedrijven producten omzetten in inkomsten voor de onderneming. Dat leidde ertoe dat ik me ging verdiepen in hoe klanten waarde ervaren en hoe producten waarde leveren.
Als engineeringmanager had ik verantwoordelijkheden op het gebied van productmanagement, omdat het bedrijf waarvoor ik werkte door Engineering werd geleid en geen PM-functie had. Ik heb PM-functies op meerdere niveaus bekleed, waaronder hoofd Productmanagement. Maar toen ik begon, wist ik nog niet wat ik in dit artikel met je ga delen. Mijn leercurve zou er aanzienlijk anders hebben uitgezien als ik eerder had gevraagd: "wat doet een productmanager?"
1. Niet al je klanten zijn hetzelfde (het belang van klantsegmentatie)
Tijdens mijn MBA aan Kellogg, een school die bekendstaat om haar sterke marketing, prentten mijn marketingprofessoren het belang van klantsegmentatie er grondig bij me in.
Mijn VP Productmanagement vroeg me om te kijken naar een daling in klantbehoud voor een product waarvan ik geen eigenaar was. Ik voerde een enquête uit onder klanten die waren afgehaakt. Op het eerste gezicht waren de gegevens die ik ontving niet eenduidig.
De meeste klanten waren tevreden over het product, de ondersteuning en het gebruiksgemak, maar ontevreden over de prijs. Het echte inzicht ontstond echter toen ik de antwoorden opsplitste in twee groepen, die ik “Liefhebbers” en “Haters” noemde.
De “Liefhebbers” waren absoluut dol op het product. Ze gebruikten het jarenlang en hechtten waarde aan hun relatie met het bedrijf. Toch vertrokken deze klanten omdat ze nieuwe managers of senior leidinggevenden kregen die een favoriete leverancier hadden. Deze nieuwe leiders verplichtten hen om over te stappen, zodat het product aansloot bij hun eigen ervaring.
De “Haters” hadden het product gekocht, maar waren er nooit in geslaagd het te implementeren. Hun antwoorden kwamen meer neer op: “Wat hadden we ook alweer gekocht?”, omdat ze al vroeg in het implementatieproces (de eerste 30-60 dagen) waren afgehaakt en zich het product ruim een jaar later niet eens meer herinnerden.
De oplossingen voor deze twee klantsegmenten waren heel verschillend.
Deze situatie speelde zich af voordat het concept klantensucces algemeen bekend was. Tegenwoordig lijkt het daarom misschien voor de hand liggend, maar de oplossingen waren:
- Voor de Liefhebbers - Een functie voor klantensucces opzetten (zo heette die toen nog niet) die diepgaande relaties binnen een klantorganisatie kon opbouwen, verdergaand dan alleen de interne voorvechter die eindgebruiker was.
- Voor de Haters - Een functie voor klantensucces opzetten (zo heette die toen nog niet) die ervoor kon zorgen dat nieuwe klanten succesvol werden ingewerkt en het product succesvol implementeerden.
Waarom is klantsegmentatie belangrijk?
We hebben het gevoel dat “meer gegevens” ons alles zal vertellen wat we moeten weten. De gegevens begrijpen echter niet de onderliggende behoeften van klanten. Het is aan jou om de gegevens op te splitsen en te analyseren op een manier die helpt te begrijpen hoe verschillende klantsegmenten wel of niet succesvol zijn met je product.
Belangrijkste inzichten
Klantsegmentatie moet de basis vormen van je product- en marktintroductiestrategie. Als je leidinggevenden niet denken in termen van klantsegmentatie, wacht je een opleidingstaak. Het maakt het werk van elke functie eenvoudiger—Productmanagement, Verkoop, Marketing, Klantensucces en Ondersteuning.
Relevante blogposts:
- 4 eenvoudige stappen voor klantsegmentatie bij SaaS-prijzen
- Klantsegmentatie: de hoeksteen van SaaS-prijzen
Have an account? Log In
2. Je moet met je klanten praten. Voorzichtig.
In mijn eerste “echte” baan als PM had ik het geluk dat de SVP Productmanagement een Ph.D. in gebruikerservaring had. Hij bouwde een deskundig gebruikersonderzoeksteam op waarmee ik kon samenwerken en dat ik kon observeren.
Ik leerde dit toen ik onderzoek deed voor een onderzoek naar klantbehoud in de spelindustrie. Competitieve gamers gaan tot het uiterste om hun prestaties te verfijnen. In het verleden was ik een gelegenheidsspeler, dus het verbaasde me hoe anders hun perspectief hierop was dan het mijne.
Het was met name essentieel om te begrijpen dat de manier waarop zij succes beoordeelden binnen hun context, van cruciaal belang was om te begrijpen waarom het huidige product niet voor hen werkte zoals wij dachten dat het zou moeten.
Waarom is het belangrijk om—voorzichtig—met je klanten te praten?
Bij productmanagement wordt er vaak door iedereen anders (engineering, ontwerp en leidinggevenden) van je verwacht dat je “het antwoord” hebt. Het antwoord al kennen tijdens klantinterviews is echter een doodsteek.
Ik was onder de indruk van het vermogen van mijn collega's in het onderzoek om naar een klant te luisteren en, wanneer die een uitleg gaf of een vraag stelde, als reactie een andere vraag te stellen om meer te weten te komen.
De expert zijn werkt averechts. In plaats daarvan leerden ze me nieuwsgierig te zijn en me er prettig bij te voelen dat ik niet wist waar de klant het over had. Hoe had dat ook gekund? Ik bevond me niet in de positie van de klant en begreep hun levens- of werkcontext niet.
Belangrijkste inzichten
Inzicht in de resultaten van je klanten is essentieel om waarde te kunnen leveren. Je kunt dit alleen echt begrijpen door diep in een klantgesprek te duiken en te begrijpen waarom ze doen wat ze doen. Nieuwsgierigheid is essentieel. “Het antwoord” hebben werkt je vooruitgang tegen.
Relevante blog: Waarom luisteren naar je klanten je B2B SaaS-prijsstelling saboteert
3. Je klanten kopen waarde, niet je functies
Ik heb in de loop van mijn PM-carrière veel geleerd over het Jobs-to-be-Done-raamwerk. Ik geef nu al anderhalf jaar online productstrategie aan het programma voor executive education van Kellogg en JTBD vormt een kernelement van dat curriculum. Deze situatie heeft me ertoe aangezet veel tijd te besteden aan het lezen van de grondleggers van de theorie, onder wie Clayton Christensen, Tony Ulwick en Bob Moesta.
Een van de belangrijkste inzichten rond JTBD maakte ik voor het eerst kennis mee via het uitstekende boek van Dan Olsen, “The Lean Product Playbook”. In zijn boek beschreef hij het verschil tussen de probleemruimte en de oplossingsruimte
- Probleemruimte - Waar alle klantbehoeften bestaan.
- Oplossingsruimte - Waar elk product dat je ontwerpt bestaat.
Hij gebruikt het ontwerp van de “Fisher Space Pen” als aansprekend voorbeeld om dit punt te illustreren.
JTBD helpt ons ons in onze klanten in te leven door in de probleemruimte te blijven en te begrijpen dat de behoeften van onze klanten bestaan, ongeacht of wij in die ruimte een oplossing bieden.
Studenten in mijn cursus productstrategie lopen bij het leren over JTBD's steeds weer tegen problemen aan. De meeste softwareontwikkelingsbedrijven maken gebruik van het concept “gebruikersverhalen” bij het verwerken van vereisten van Product naar Engineering. Het veelvoorkomende struikelblok is dat studenten, wanneer ze voor het eerst met “taakverhalen” te maken krijgen, aannemen dat deze hetzelfde zijn als gebruikersverhalen. Maar er zijn belangrijke verschillen tussen beide.
- Gebruikersverhalen - Beginnen met een persona, bestaan in de oplossingsruimte
- Taakverhalen - Beginnen met context, bevinden zich in de probleemruimte
Waarom is het verschil tussen waarde en functies belangrijk?
Inzicht in JTBD is essentieel in elke fase van het innovatieproces - van productideeën tot en met lancering en groei.
PM's en de rest van het bedrijf denken maar al te vaak in “functieland”. Klanten geven echter niets om je functies; ze geven om hun problemen.
Als je niet kunt beginnen met de behoefte van een klant, is je kans op succesvolle innovatie klein. Bovendien geldt in het go-to-marketproces dat je het moeilijk zult hebben om klanten aan te trekken als je niet kunt verbinden wat je hebt gebouwd met de manier waarop het een klant helpt vooruitgang te boeken en de gewenste resultaten te bereiken.
Belangrijkste inzichten
Succesvolle innovatie begint met inzicht in de JTBD's van je klanten en hun gewenste resultaten. Bedrijven raken maar al te vaak op een dwaalspoor door programma's en systemen rond de stem van de klant (VoC), omdat ze het niet eens zijn geworden over hoe goede input voor het innovatieproces eruitziet.
Relevante blogs: Wat is waarde in vredesnaam?
4. Geef meer aandacht aan je klanten dan aan je concurrenten. Maar negeer je concurrenten niet.
Mijn eerste PM-rol was bij een bedrijf met een GTM-model met een hoog volume en hoge snelheid (tegenwoordig noemen mensen dit misschien productgestuurde groei, of PLG). Een van de belangrijkste onderscheidende factoren tussen ons bedrijf en onze concurrenten was ons GTM met hoge volumes. (Dit was voordat PLG het veelbesproken onderwerp in PM-kringen werd dat het vandaag de dag is).
Hoewel het altijd belangrijk was om functies te leveren die klanten waarde bieden, volgt productstrategie de bedrijfsstrategie. In de wereld van Michael Porter gaat “strategie” over afwegingen. Een succesvolle concurrentiestrategie vereist het maken van afwegingen waarmee je een duidelijk voordeel kunt benutten om aan klantbehoeften te voldoen.
Deze situatie vereiste een duidelijk inzicht in waarin we anders waren en dus waarop we onze aandacht richtten. Door deze positie kwamen we vaak tegenover analistenbureaus of zakelijke klanten te staan die de “opvallende functies” wilden. Tegelijkertijd moesten we ons richten op het waarborgen dat het product eenvoudig te proberen, te kopen, te implementeren en te gebruiken was.
Onze consistente focus op gebruikersintroductie en implementatie smeerde de raderen van ons volledige GTM-model.
Waarom is het belangrijk om meer aandacht aan klanten te besteden dan aan concurrenten?
Het is gemakkelijk om in een model van een featurefabriek terecht te komen waarin je ideeën oplevert op basis van verwachtingen van analisten of klanten. Begrijpen hoe je een resultaat kunt leveren binnen een onderscheidende waardeketen is de sleutel tot succes op lange termijn.
Belangrijkste conclusies
Klanten zijn ongelooflijke bronnen van inzicht. Ze maken echter geen deel uit van je bedrijf en weten niet hoe ze kunnen bouwen wat ze nodig hebben op een manier die het behalen van hun resultaten tot een succes maakt voor zowel jou als hen.
Rechtstreeks concurreren om “de beste” te zijn leidt vaak tot featurefabrieken zonder onderscheidend vermogen en ondermaatse financiële resultaten.
More Articles
5. Freemium is geen wondermiddel
Ik liep tien jaar geleden stage voor mijn MBA bij een succesvolle startup in Silicon Valley. Het bedrijf betrad de markt door mobiele apps te verkopen via vier grote GTM-partners. Een van de GTM-partners eiste, omdat het als de “aanbieder met de laagste kosten” wilde worden gezien, dat al zijn partners voor mobiele apps een freemiumversie aanboden. De vraag van de CEO was of ze freemiumversies moesten uitrollen voor al hun GTM-partners of alleen voor deze ene.
Die zomer werkte ik onder andere aan dit probleem.
Tijdens mijn onderzoek leerde ik alle ins en outs van het freemiummodel kennen. Wanneer het werkte en wanneer niet. Het was de verkeerde beslissing, behalve in enkele zeldzame gevallen. Veel vaker is een gratis proefperiode van 14 tot 30 dagen een veel beter antwoord.
Waarom is freemium niet altijd een goed idee?
Freemium is een constante verleiding voor “gemakkelijke klantenwerving”. Het loklied van freemium kan je groeiraket al vroeg in je traject ruïneren.
Goede contrafeitelijke gegevens uit zelfgerapporteerde “succesverhalen” zijn moeilijk te vinden. Door jezelf uit te rusten met inzicht in de fundamentele afwegingen kun je de valkuilen vermijden.
Belangrijkste conclusies
Freemium veroorzaakt intern problemen. Waarom?
- Het is lastig om klanten van gratis naar betaald te laten overstappen. Tussen $0 en zelfs $0.01 zit een oneindige prijsstijging, die vaak de “pennykloof” wordt genoemd.
- Hoewel het verleidelijk is om te denken dat al je gratis gebruikers zullen overstappen op een betaald abonnement, is de realiteit dat toonaangevende freemiumbedrijven slechts 1% tot 3% van de gebruikers naar betaald converteren.
- Freemium creëert een interne momentumheffing op elke feature. Productontwikkeling, techniek en de directie moeten samen bespreken wat aan de gratis kant en wat aan de betaalde kant komt.
- Freemium veroorzaakt een schijnbare verbetering van de maatstaf voor klantenwervingskosten (CAC). Je CAC ziet er misschien beter uit, maar bedrijven beschouwen investeringen in R&D doorgaans niet als marketingkosten. R&D die in een freemiummodel gericht is op klantenwerving, is echter wel een marketingkost.
Om een levensvatbare optie te zijn, vereist freemium:
- Een enorme markt, aangezien je slechts kunt verwachten dat ~1% overstapt op een betaald abonnement.
- Een specifieke concurrentieomgeving. Bijvoorbeeld wanneer de dominante speler zijn producten weggeeft in combinatie met andere aanbiedingen. Deze situatie deed zich voor bij Evernote, een lieveling van de vroege freemiumbeweging, in zijn concurrentie met Microsofts OneNote.
- Het product laat binnen een gemiddelde proefperiode geen waarde zien. Dit kan gebeuren bij ontwikkelaarsgerichte producten waarbij potentiële klanten een product al lang vóór het gebruik in productieomgevingen gebruiken in ontwikkel- of stagingomgevingen. In dat geval heeft het weinig zin als het verkoopteam voortdurend proefperiodeverlengingen voor deze gebruikssituaties aanbiedt, en is een gratis niveau de betere optie. Een andere mogelijkheid is dat je product een ingebouwde community heeft waarbij het sociale aspect van het product nodig is om klanten waarde te bieden (bijv. Slack).
Bekijk mijn uitgebreide tirade hierover in het gedeelte “Over mij” van mijn LinkedIn-profiel.
Relevante blogs:
