Dan Balcauski over “5 dingen die ik wou dat ik wist toen ik begon met productmanagement”
Ik ben gedurende mijn hele carrière werkzaam geweest in de technologiesector. Ik begon als software-engineer, maar raakte steeds meer geïnteresseerd in de manier waarop bedrijven producten omzetten in inkomsten voor de organisatie. Dat leidde ertoe dat ik me ging verdiepen in de manier waarop klanten waarde waarnamen en hoe producten waarde leverden.
Als technisch manager had ik verantwoordelijkheden op het gebied van productmanagement, omdat het bedrijf waarvoor ik werkte door de technische afdeling werd geleid en geen PM-functie had. Ik heb PM-functies op meerdere niveaus bekleed, waaronder hoofd Product. Maar toen ik begon, wist ik nog niet wat ik in dit artikel met je ga delen. Mijn leercurve zou aanzienlijk anders zijn geweest als ik eerder had gevraagd: "wat doet een productmanager?"
1. Niet al je klanten zijn hetzelfde (het belang van klantsegmentatie)
Tijdens mijn MBA aan Kellogg, een school die bekendstaat om haar sterke reputatie op het gebied van marketing, brachten mijn marketingprofessoren het belang van klantsegmentatie er grondig bij me in.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Mijn VP Product vroeg me om een daling in klantretentie te onderzoeken voor een product waarvan ik geen eigenaar was. Ik voerde een enquête uit onder klanten die waren afgehaakt. Op het eerste gezicht waren de gegevens die ik ontving niet eenduidig.
De meeste klanten waren tevreden over het product, de ondersteuning en het gebruiksgemak, en waren ontevreden over de prijs. Het echte inzicht ontstond echter toen ik de antwoorden opsplitste in twee groepen, die ik “Liefhebbers” en “Haters” noemde.
De “Liefhebbers” waren absoluut dol op het product. Ze gebruikten het jarenlang en hechtten waarde aan hun relatie met het bedrijf. Toch vertrokken deze klanten omdat ze nieuwe managers of senior leiders kregen die een favoriete leverancier hadden. Deze nieuwe leiders verplichtten hen over te stappen om aan te sluiten bij hun eigen ervaring.
De “Haters” kochten het product, maar slaagden er nooit in het te implementeren. Hun antwoorden kwamen meer neer op: “Wat hebben we gekocht?”, omdat ze al vroeg in het implementatieproces (de eerste 30-60 dagen) waren afgehaakt en zich het product een jaar later niet eens meer herinnerden.
De oplossingen voor deze twee klantsegmenten waren zeer verschillend.
Deze situatie deed zich voor voordat het concept Klantsucces algemeen bekend was, dus tegenwoordig lijkt het misschien vanzelfsprekend, maar de oplossingen waren:
- Voor de Liefhebbers - Een klantsuccesfunctie opzetten (zo heette die toen nog niet) die binnen een account diepgaande relaties kon opbouwen, verdergaand dan alleen de belangrijkste eindgebruiker.
- Voor de Haters - Een klantsuccesfunctie opzetten (zo heette die toen nog niet) die kon helpen zorgen voor een succesvolle introductie en implementatie bij nieuwe klanten.
Waarom is klantsegmentatie belangrijk?
We hebben het gevoel dat “meer data” ons alles zal vertellen wat we moeten weten. De data begrijpt echter niet de onderliggende behoeften van klanten. Het is aan jou om de data op te splitsen en te analyseren op een manier die helpt begrijpen hoe verschillende klantsegmenten wel of niet succesvol zijn met je product.
Belangrijkste inzichten
Klantsegmentatie moet centraal staan in je product- en marktintroductiestrategie. Als je leidinggevenden niet denken in termen van klantsegmentatie, wacht je een educatieve taak. Het maakt het leven van elke functie eenvoudiger: Product, Verkoop, Marketing, Klantsucces en Ondersteuning.
Relevante blogartikelen:
- 4 eenvoudige stappen voor klantsegmentatie bij SaaS-prijsstelling
- Klantsegmentatie: de hoeksteen van SaaS-prijsstelling
2. Je moet met je klanten praten. Zorgvuldig.
In mijn eerste “echte” PM-functie had ik het geluk dat de SVP Product een Ph.D. in gebruikerservaring had. Hij bouwde een deskundig gebruikersonderzoeksteam op waarmee ik kon samenwerken en dat ik kon observeren.
Ik leerde dit toen ik onderzoek deed voor een onderzoek naar klantretentie in de gamingindustrie. Competitieve gamers gaan tot het uiterste om hun prestaties te verfijnen. In het verleden was ik een gelegenheids-gamer, dus het verbaasde me hoe anders hun perspectief daarop was dan het mijne.
Het was met name essentieel om te begrijpen dat de manier waarop zij succes beoordeelden binnen hun context, cruciaal was om te begrijpen waarom het huidige product niet voor hen werkte zoals wij dachten dat het zou moeten.
Waarom is het belangrijk om zorgvuldig met je klanten te praten?
Vaak wordt er binnen Productmanagement door iedereen anders (techniek, ontwerp, leidinggevenden) van je verwacht dat je “het antwoord” hebt. Het antwoord al kennen tijdens klantinterviews is echter een doodsteek.
Ik was onder de indruk van het vermogen van mijn collega's in het onderzoek om naar een klant te luisteren en, wanneer die een uitleg gaf of een vraag stelde, als reactie een andere vraag te stellen om meer te weten te komen.
De expert zijn is contraproductief. In plaats daarvan leerden ze me nieuwsgierig te zijn en me op mijn gemak te voelen wanneer ik niet wist waar de klant het over had. Per slot van rekening, hoe had ik dat kunnen weten? Ik bevond me niet in de positie van de klant en begreep hun levens- of werkcontext niet.
Belangrijkste inzichten
Het begrijpen van de resultaten van je klanten is essentieel om waarde te leveren. Je kunt dit alleen echt begrijpen door diep in een klantgesprek te duiken en te begrijpen waarom ze doen wat ze doen. Nieuwsgierigheid is essentieel. “Het antwoord” hebben werkt je vooruitgang tegen.
Relevante blog: Waarom luisteren naar je klanten je B2B SaaS-prijsstelling saboteert
3. Je klanten kopen waarde, niet je functies
Ik heb in mijn loopbaan als productmanager veel geleerd over het raamwerk voor te verrichten taken. Ik geef nu al anderhalf jaar online Productstrategie aan het Executive Education-programma van Kellogg en JTBD vormt een belangrijk onderdeel van dat curriculum. Deze situatie heeft me ertoe aangezet veel tijd te besteden aan het lezen van de grondleggers van de theorie, onder wie Clayton Christensen, Tony Ulwick en Bob Moesta.
Een van de belangrijkste inzichten rond JTBD werd mij voor het eerst bijgebracht door het uitstekende boek van Dan Olsen, “Het handboek voor leanproducten”. In zijn boek beschreef hij het verschil tussen de Probleemruimte en de Oplossingsruimte
- Probleemruimte - Waar alle klantbehoeften bestaan.
- Oplossingsruimte - Waar elk product dat je ontwerpt bestaat.
Hij gebruikt het ontwerp van de “Fisher Space Pen” als aansprekend voorbeeld om dit punt te illustreren.
JTBD helpt ons empathie te hebben voor onze klanten door in de Probleemruimte te blijven en te begrijpen dat de behoeften van onze klanten bestaan, ongeacht of wij in die ruimte een oplossing bieden.
Studenten in mijn cursus Productstrategie lopen consequent vast wanneer ze over JTBD's leren. De meeste softwareontwikkelingsbedrijven gebruiken het concept van “gebruikersverhalen” bij het doorgeven van vereisten van Product aan techniek. Het gebruikelijke struikelblok ontstaat wanneer studenten voor het eerst kennismaken met “taakverhalen”: ze nemen aan dat die hetzelfde zijn als gebruikersverhalen. Maar er zijn belangrijke verschillen tussen beide.
- Gebruikersverhalen - Beginnen met een persona, bestaan in de oplossingsruimte
- Taakverhalen - Beginnen met context, bevinden zich in de probleemruimte
Waarom is het verschil tussen waarde en functies belangrijk?
Het begrijpen van JTBD is essentieel in elke fase van het innovatieproces - van productideeën tot en met lancering en groei.
Productmanagers en de rest van het bedrijf denken maar al te vaak in “functieland”. Klanten geven echter niets om je functies; ze geven om hun problemen.
Als je niet kunt beginnen met de behoefte van een klant, is je kans op succesvolle innovatie klein. Bovendien zul je in het marktbenaderingsproces moeite hebben om klanten te werven als je niet kunt verbinden wat je hebt gebouwd met de manier waarop het een klant helpt vooruitgang te boeken en de gewenste resultaten te bereiken.
Belangrijkste inzichten
Succesvolle innovatie begint met het begrijpen van de JTBD's van je klanten en hun gewenste resultaten. Bedrijven worden maar al te vaak op een dwaalspoor gebracht door programma's en systemen voor de stem van de klant (VoC), omdat ze niet op één lijn zitten over hoe goede input voor het innovatieproces eruitziet.
Relevante blogs: Wat is waarde eigenlijk in vredesnaam?
4. Besteed meer aandacht aan je klanten dan aan je concurrenten. Maar negeer je concurrenten niet.
Mijn eerste rol als productmanager was bij een bedrijf met een marktbenaderingsmodel met een hoge omvang en snelheid (tegenwoordig noemen mensen dit misschien productgestuurde groei, of PLG). Een van de belangrijkste onderscheidende factoren tussen ons bedrijf en onze concurrenten was onze marktbenaderingsstrategie met hoge volumes. (Dit was voordat PLG het veelbesproken onderwerp in productmanagementkringen werd dat het tegenwoordig is).
Hoewel het altijd belangrijk was om functies te leveren die klanten waarde bieden, volgt de productstrategie de bedrijfsstrategie. In de wereld van Michael Porter draait “strategie” om afwegingen. Een succesvolle concurrentiestrategie vereist het maken van afwegingen waarmee je een onderscheidend voordeel kunt benutten om aan klantbehoeften te voldoen.
Deze situatie vereiste een duidelijk begrip van hoe wij verschilden en dus waarop we onze aandacht richtten. Door deze positie kwamen we vaak tegenover analistenbureaus of zakelijke klanten te staan die de “flitsende functies” wilden. Tegelijkertijd moesten we ons richten op het eenvoudig maken van het uitproberen, kopen, implementeren en gebruiken van het product.
Onze voortdurende focus op het inwerken van gebruikers en implementatie smeerde de raderen van ons volledige marktbenaderingsmodel.
Waarom is meer aandacht besteden aan klanten dan aan concurrenten belangrijk?
Het is gemakkelijk om te vervallen in een featurefabriekmodel waarin je ideeën oplevert op basis van verwachtingen van analisten of klanten. Begrijpen hoe je een resultaat kunt leveren in een onderscheidende waardeketen is de sleutel tot succes op lange termijn.
Belangrijkste inzichten
Klanten zijn ongelooflijke bronnen van inzichten. Ze maken echter geen deel uit van je bedrijf en weten niet hoe ze moeten bouwen wat ze nodig hebben op een manier die het behalen van hun resultaten tot een succes maakt voor zowel jou als hen.
Frontaal concurreren om “de beste” te zijn leidt vaak tot ongedifferentieerde featurefabrieken en ondermaatse financiële resultaten.
5. Freemium is geen wondermiddel
Ik liep tien jaar geleden stage voor mijn MBA bij een succesvolle startup in Silicon Valley. Het bedrijf betrad de markt door mobiele apps te verkopen via vier grote GTM-partners. Een van de GTM-partners eiste, omdat het als de “goedkoopste aanbieder” wilde worden beschouwd, dat al zijn partners voor mobiele apps een freemiumversie aanboden. De vraag van de CEO was of ze freemiumversies moesten uitrollen voor al hun GTM-partners of alleen voor deze ene.
Die zomer werkte ik onder andere aan dit probleem.
Tijdens mijn onderzoek leerde ik alle ins en outs van het freemiummodel. Wanneer het werkte en wanneer niet. Het was de verkeerde beslissing, behalve in enkele zeldzame gevallen. Veel vaker is een gratis proefperiode van 14 tot 30 dagen een veel beter antwoord.
Waarom is freemium niet altijd een goed idee?
Freemium is een constante verleiding voor “gemakkelijke klantenwerving”. De lokroep van freemium kan je groeiraket al vroeg in je traject laten ontsporen.
Goede contrafeitelijke gegevens uit zelfgerapporteerde “succesverhalen” zijn moeilijk te vinden. Jezelf wapenen door de fundamentele afwegingen te begrijpen kan je helpen de valkuilen te vermijden.
Belangrijkste inzichten
Freemium veroorzaakt intern problemen. Waarom?
- Het is een uitdaging om klanten van gratis naar betaald te laten overstappen. Tussen $0 en zelfs $0.01 zit een oneindige prijsstijging, die vaak de “pennykloof” wordt genoemd.
- Hoewel het verleidelijk is om te denken dat al je gratis gebruikers zullen overstappen op een betaald abonnement, is de realiteit dat zelfs de beste freemiumbedrijven slechts 1% tot 3% van hun gebruikers omzetten in betalende klanten.
- Freemium creëert voor elke functie een interne momentumheffing. Productontwikkeling, techniek en de directie moeten samen bepalen wat aan de gratis en wat aan de betaalde kant valt.
- Freemium veroorzaakt een schijnbare verbetering in de statistiek Klantenwervingskosten (CAC). Je CAC ziet er misschien beter uit, maar bedrijven beschouwen R&D-investeringen doorgaans niet als marketingkosten. R&D die in een freemiummodel op klantenwerving is gericht, is echter wel een marketingkost.
Om een haalbare optie te zijn, vereist freemium:
- Een enorme markt, aangezien je slechts ongeveer 1% kunt verwachten om te zetten in een betaald abonnement.
- Een specifieke concurrentieomgeving. Bijvoorbeeld wanneer de dominante speler zijn producten gratis weggeeft als onderdeel van andere aanbiedingen. Deze situatie deed zich voor bij Evernote, een lieveling van de vroege freemiumbeweging, in zijn concurrentie met Microsofts OneNote.
- Het product laat tijdens een gemiddelde proefperiode geen waarde zien. Dit kan gebeuren bij ontwikkelaarsgerichte producten waarvan potentiële klanten een product in ontwikkel- of testomgevingen gebruiken lang voordat ze het in productie gebruiken. In dit geval heeft het weinig zin als de verkoop voor deze gebruikssituaties voortdurend verlengingen van proefperiodes aanbiedt, en is een gratis niveau de betere optie. Een alternatief is wanneer je product een ingebouwde community heeft waarin het sociale aspect van het product nodig is om klanten waarde te bieden (bijvoorbeeld Slack).
Bekijk mijn uitgebreide tirade hierover in het gedeelte “Over mij” op mijn LinkedIn-profiel.
Relevante blogs:
