Produktorientert kontra kundeorientert: Viktige forskjeller

Vi hører ofte suksesshistorier om selskaper som blomstrer fordi de har tatt i bruk en kundesentrert tilnærming – samtidig som konkurrentene deres holdt fast ved en tilsynelatende utdatert, produktorientert tankegang og ble hengende etter.

Men er det virkelig så enkelt?

Er kundesentrert alltid bedre, og er produktorientert bare gammeldags tankegang i forkledning?

Bør alle selskaper gå over til kundedrevne strategier for å akselerere vekst og øke adopsjonen?

Eller – er dette bare enda en diskusjon av typen «smidig vs. fossefall», der den ene fremstilles som universelt overlegen, mens virkeligheten er langt mer nyansert?

Spoiler: Nei, fossefallsmodellen er ikke ond, den er et nødvendig rammeverk i enkelte tilfeller.

La oss se nærmere på begge tilnærmingene, undersøke hvor hver av dem fungerer godt (og hvor de kommer til kort), og komme til kjernen av det egentlige spørsmålet:

Er produktorientert utvikling virkelig død – eller bare misforstått?

Hva er en produktorientert tilnærming?

Produktorientert viser til en tankegang der man utvikler produkter med hovedfokus på selve produktet og alt som skjer under panseret. Den produktorienterte modellen forutsetter at du legger særlig vekt på de interne prosessene og kontinuerlig oppmuntrer teamet ditt til å finne ukonvensjonelle løsninger, i stedet for å basere seg på det andre i markedet har gjort. Denne tankegangen tilsier at den beste måten å oppnå produktdifferensiering (og dermed konkurransefortrinn) på, er å skape innovative produkter som kan løse problemer bedre/raskere enn resten.

Når denne tilnærmingen gjennomføres riktig, gir den en rekke fordeler, blant annet:

• Merkevare-differensiering – Selskaper som leder an med innovasjon, blir ofte anerkjent for visjonen sin, noe som gir sterkere merkevarekjennskap og kundelojalitet.
• Markedsforstyrrelse – Evnen til å introdusere noe virkelig originalt som endrer kundenes forventninger eller definerer en ny kategori.
• Teknologisk forsprang – Et fokus på teknisk fremragende løsninger fører ofte til skalerbare og robuste løsninger som kan vokse sammen med virksomheten.
• Operasjonell effektivitet – Sterk produktforståelse fører til bedre systemer og arbeidsflyter, noe som kan forlenge hvor lenge pengene rekker (særlig hvis du er en «1-n»-oppstartsbedrift) eller forbedre marginene.

OpenAI er et godt eksempel på et selskap som har omfavnet denne produktorienterte tankegangen – og du kan se hvordan det har gitt resultater på alle områder. Til tross for den enorme kompleksiteten ved å bygge store språkmodeller, fortsetter de å levere bedre modeller i et imponerende tempo. De har skalert så godt at prisene på modellene deres halveres hver sjette måned. Selv om de var et relativt ukjent selskap for bare noen få år siden, er de nå så populære at du måtte ha levd under en stein for ikke å kjenne dem igjen.

Jeg mener, bare se på mengden organisk trafikk på nettstedet deres!

Selv om en produktorientert tilnærming har store fordeler, medfører den også noen vanlige fallgruver – særlig hvis fokuset på innovasjon begynner å overskygge alt annet. Noen av de største utfordringene omfatter:

• Manglende kontakt med markedet – Når du er dypt forankret i din egen visjon, er det lett å miste kontakten med skiftende markedsdynamikk og kundeforventninger.
• Manglende kundefokus – Hvis du ikke løser reelle problemer for virkelige mennesker, vil noen andre gjøre det – og sannsynligvis bedre.
• Begrensede tilbakemeldinger fra brukerne – Hvis du hopper over tidlig validering, kan du ende opp med å bygge feil ting, på en vakker måte.

Et klassisk eksempel? Google Glass. Teknologien var imponerende, uten tvil – men i begeistringen over å flytte grenser overså de grunnleggende brukeropplevelser. Resultatet? Et futuristisk produkt som ingen følte seg komfortable med å bruke offentlig.

Fremtiden som aldri helt kom – Google Glass lovet en revolusjon innen bærbar teknologi, men ble en advarselshistorie om samsvar mellom produkt og marked.

Hva er en kundesentrert tilnærming?

I motsetning til sin motpart holder den kundesentrerte modellen fokuset på, du gjettet riktig, kundene dine! Det viktigste resultatet av arbeidet ditt blir derfor å gi brukerne en fremragende brukeropplevelse.

I en kundedrevet tankegang er det ikke obligatorisk å ha en innovativ tilnærming, ettersom du alltid kan gi brukerne en god opplevelse ved hjelp av eksisterende løsninger. Behovet for innovasjon oppstår først når den eksisterende løsningen ikke er i stand til å gi deg kundeopplevelsen du ønsker å oppnå.

Google Docs er for eksempel et typisk produkt som følger en kundesentrert strategi, og måtte derfor være innovativ med frontend-teknologien sin, fordi bruk av tradisjonell HTML ville føre til at personer med svake datamaskiner opplevde treghet.

Derfor gjorde de hele sidedelen i Google Dokumenter om til en SVG.

SVG fungerer mye raskere og gjør rask redigering av dokumenter tilgjengelig på et bredt spekter av enheter.

Å følge en kundesentrert strategi har både fordeler og utfordringer. La oss begynne med fordelene:

• Stor kundelojalitet og tilfredshet – Ved å levere personaliserte opplevelser som virkelig treffer, skaper du produkter brukerne liker og stadig vender tilbake til.
• Bærekraftig langsiktig vekst – Når brukerne utvikler vaner rundt produktet ditt (en viktig del av produktledet vekst), driver de naturlig frem vekstsløyfer gjennom jungeltelegrafen, anbefalinger og andre organiske kanaler.
• Fleksibilitet og tilpasningsevne – Et dypt fokus på brukernes behov gjør det enklere å endre retning og videreutvikle produktet basert på reelle tilbakemeldinger, slik at du ligger foran endrede markedsbehov.

En kundesentrert tilnærming er likevel ikke uten utfordringer:

• Ressurskrevende utvikling – Prioritering av funksjoner handler ikke bare om magefølelse; det krever analyse av store mengder kundedata og direkte dialog med brukerne – noe som krever både tid og innsats.
• Langsommere produktutviklingssykluser – Grundig brukerundersøkelse for hver funksjon kan føre til betydelige forsinkelser i utviklingsprosessen.
• Utfordringer med konsistens – Jo mer du tilpasser opplevelsene til ulike brukerbehov, desto vanskeligere blir det å opprettholde et helhetlig designspråk og en sømløs brukeropplevelse.

Til tross for disse utfordringene er trenden tydelig: Flere SaaS-selskaper går over til kundesentrerte strategier og erkjenner at en god brukeropplevelse ikke bare er et positivt tillegg – den er et konkurransefortrinn.

Bransjer som går over til kundesentrering

Overgangen til en kundesentrert strategi skjer ikke i samme tempo i alle bransjer. Noen, som utvikling av KI-modeller, forblir i stor grad produktsentrerte og prioriterer teknologiske fremskritt fremfor brukerdrevet videreutvikling. Andre, særlig de som tilbyr direkte tjenester til privatpersoner og bedrifter, har tatt i bruk kundesentrering langt raskere.

For bransjer der kundesuksess er direkte knyttet til forretningssuksess, er det nesten uunngåelig å ta i bruk en kundesentrert tilnærming. Noen av de mest bemerkelsesverdige eksemplene er:

• Detaljhandel – Amazon er et godt eksempel og bruker personaliserte anbefalinger for å hjelpe brukerne med å finne det de trenger uten anstrengelse. Den datadrevne tilnærmingen deres til handel har satt standarden for personalisering innen netthandel.
• Bankvirksomhet – Capital One har bygget en sterk tilstedeværelse innen digital bankvirksomhet ved å analysere kundeatferd og tilpasse løsningene deretter, fra intelligente budsjetteringsverktøy til sanntidsdeteksjon av svindel.
• Reiseliv og overnatting – Airbnb går lenger enn bare å bestille overnatting – selskapet setter sammen guider til reiseopplevelser som hjelper brukerne med å utforske reisemål som en lokal innbygger, samtidig som oppholdet integreres sømløst.

Selv om ikke alle bransjer beveger seg i samme tempo, er trenden mot kundesentrering tydelig – særlig i sektorer der personalisering, bekvemmelighet og brukeropplevelse skaper konkurransefortrinn.

Slik ser opplevelsessiden for Roma ut.

Selv om tjenestebaserte bransjer historisk sett har ledet an, er denne overgangen til kundesentrering nå også synlig i tradisjonelt produktfokuserte sektorer – som smarttelefoner, der transformasjonen begynte med Steve Jobs og iPhone, og elektriske kjøretøy, der Tesla ble en pioner innen kundeopplevelse, til tross for den nylige markedsvolatiliteten.

Produktsentrert vs. kundesentrert: Viktige forskjeller

For å illustrere tydelig hvordan disse to tilnærmingene skiller seg fra hverandre, begynner vi med en sammenligning side ved side – før vi går dypere inn i kjerneområdene der forskjellene er størst.

La oss nå gå grundig gjennom de tre viktigste på denne listen:

Fokus: Hva virksomheten bruker mesteparten av ressursene og oppmerksomheten sin på.

• Produktdrevne selskaper prioriterer teknologisk lederskap i markedet og kan bruke flere år på å skape løsninger som er revolusjonerende i bransjen. De dekker markedsbehovene sent, men skaper en sterk differensiering og merkevareomdømme som er svært vanskelig å konkurrere med.
• Kundedrevne virksomheter fokuserer derimot innsatsen på å innfri kundenes forventninger. De går tidlig inn i markedet for å få tidlige brukere og analyserer kundeatferd basert på hvordan kundene bruker produktet. Deretter gjør de trinnvise forbedringer av produktet for å oppnå en fremragende brukeropplevelse.

Beslutningstaking: Hvilke faktorer påvirker virksomhetenes og produktteamenes beslutninger?

• Produktdrevne selskaper baserer seg først og fremst på innovasjonsstrategien og produktvisjonen sin som et fyrlys som hjelper dem med å ta beslutninger. De tar også hensyn til faktorer som teamets ekspertise og kapabiliteter når de utformer sine interne prioriteringer.
• Kundedrevne selskaper tar beslutninger basert på tilbakemeldingene de får fra brukerne, ulike atferdsmålinger, samt funnene fra brukerintervjuer og markedsundersøkelser.

Suksessmålinger: Hvordan selskaper måler effektiviteten av innsatsen sin.

• Produktdrevne team måler økonomiske resultater (f.eks. produktsalg, ARPA og fortjenestemargin), samt markedsandelen sin, for å forstå om produkttilbudet deres var vellykket.
• Kundedrevne team baserer seg derimot på målinger som viser hvor lojale kundene er, og hvor mye de engasjerer seg i produktet. Eksempler på målinger er kundebevaringsgrad, adopsjonsgrad, kundetilfredshetsscore, frafallsrate, kundens livstidsverdi og kostnad for kundeanskaffelse.

Den siste forskjellen jeg vil dele med deg, er virksomhetenes resultater når de følger hver av strategiene. Generelt ser statistikken ut til å favorisere kundedrevne selskaper, ettersom Forrester-undersøkelser av B2B-virksomheter rapporterer at denne strategien gir en 28 % høyere salgsvekstrate.

De produktdrevne selskapene har derimot en tendens til å dominere sine respektive markeder. ChatGPT har for eksempel mer enn 80 % av LLM-markedet.

Overgang fra produktsentrert til kundesentrert

Overgangen til en kundesentrert tilnærming er en omfattende endring for enhver virksomhet. Du kan ikke bare sende en intern e-post til alle medarbeiderne dine en dag og be dem gjøre ting på en kundesentrert måte. I stedet må du gå trinnvis til verks og endre følgende deler av virksomheten:

Trinn 1: Kulturelt skifte

For å prioritere kundenes behov må teamet ditt endre måten de tilnærmer seg det daglige arbeidet og oppgavene sine på. Opplæring av medarbeidere er et opplagt valg her. En annen god måte å hjelpe teamet med å endre tankesettet på er imidlertid å bringe kundene nærmere dem.

Del kundestøttemeldinger med dem, inviter dem til brukerintervjuer og vis dem resultatene fra markedsundersøkelsene dine. Generelt gjelder det at jo mer du forteller teamet ditt om kundenes behov, desto enklere blir det for dem å endre seg.

Trinn 2: Tilbakemeldingssløyfer fra kunder

Du kan ikke være en kundesentrert virksomhet hvis du er dårlig til å innhente tilbakemeldinger fra brukerne. Be brukerne om tilbakemeldinger rett etter at de har brukt viktige funksjoner, og innfør en kontinuerlig oppdagelsesprosess slik at teamet ditt alltid får snakke med brukerne. Til slutt bør du dra nytte av verktøy for produktledelse som Sprig for å overvåke brukeradferd kontinuerlig. 

Trinn 3: Fornyelse av utviklingsprosessen

Tradisjonelt gjør produktsentrerte selskaper få lanseringer og foretrekker å perfeksjonere løsningen før de går inn i markedet. Kundesentrerte organisasjoner har ikke råd til denne luksusen, ettersom de vil miste sin viktigste kilde til tilbakemeldinger – menneskene som bruker produktene deres.

Derfor er det lurt å vurdere å bruke Lean- og Agile-metodikker for å redusere tiden frem til markedslansering betydelig og begynne å lansere trinnvis.

Jeg liker dette intervjuet med Harvard-professoren i bedriftsøkonomi Ranjay Gulati. Her forklarer professoren i detalj hvordan denne typen overgang skjer.

Selv om denne prosessen ser enkel ut ved første øyekast, er det sjelden problemfritt å implementere hvert enkelt tiltak. Her er de to største utfordringene du kan møte under overgangen:

• Intern motstand: Å endre tankesettet til lagkameratene dine, spesielt de som har arbeidet i en annen kultur over lang tid, vil være en stor utfordring. Det du vanligvis gjør i slike tilfeller, er å gjennomføre en gradvis transformasjon og gi teamet tid til å tilpasse seg.
• Ressursallokering: Kundesentrerte selskaper krever at du setter av langt mer ressurser til brukerundersøkelser, dataanalyse, bygging av kunderelasjoner og kontinuerlig utforskning. Det betyr å ansette forskere og analytikere, samt å utvide produktteamet ditt.

Til tross for disse utfordringene er overgangen til kundesentrerte prosesser noe mange selskaper har gjennomført med hell.

Microsoft er mitt favoritteksempel her. Som et tradisjonelt produktsentrert selskap med et sterkt fokus på utvikling av Windows og Office omfavnet Microsoft den kundesentrerte tilnærmingen takket være toppsjefen Satya Nadella.

Han var ansvarlig for å prioritere skyløsninger som Office 365 og Azure. Begge produktene fikk betydelig bedre kundereiser takket være omfattende bruk av tilbakemeldinger fra brukere, dataanalyse og iterative utviklingssykluser.

Resultatet var en enorm inntektsvekst som hjalp Microsoft med å befeste sin posisjon i produktivitetsmarkedet.

Fremtidens forretningsmodeller: En kombinasjon av begge tilnærmingene?

Fremtidens forretningsmodeller: En kombinasjon av begge tilnærmingene?

Selv om den globale trenden tydelig går i retning av kundesentrerte modeller, finnes det en betydelig ulempe: Selskaper som fokuserer for sterkt på kundeopplevelsen, kan gjøre seg sårbare for å bli forbigått av noen som bygger et virkelig overlegent produkt.

Ta OpenAI som eksempel. Hvor mange av oss har begynt å stille ChatGPT spørsmål i stedet for å google dem? Uansett hvor mye tradisjonelle søkemotorer forbedrer brukeropplevelsen sin, vil de kanskje ikke være i stand til å konkurrere dersom fremtidens søk bygger på store språkmodeller. Trinnvise forbedringer av brukeropplevelsen kan ofte ikke konkurrere med kvantesprang innen innovasjon.

Derfor kan den mest motstandsdyktige langsiktige strategien være å omfavne begge tankesettene – en hybridtilnærming som balanserer kundenes behov med et engasjement for omveltende produktinnovasjon. Den er kanskje ikke perfekt, men akkurat nå er det den mest pragmatiske modellen vi har.

Så hvordan ser dette ut i praksis?

En balansert produkt- og kundestrategi innebærer å strukturere teamene rundt to parallelle mål. Én gruppe fokuserer på å forbedre brukeropplevelsen og løse kundenes reelle problemer. En annen gruppe arbeider med langsiktig innovasjon – å bygge gjennombruddsteknologier som kan omforme markedet.

Naturligvis vil hvert team trenge ulike prosesser, arbeidsflyter og til og med lederstiler, avhengig av om de benytter en produkt- eller kundesentrert tilnærming.

Det er denne balansen – kontinuerlig forbedring for brukerne kombinert med modig, omveltende innovasjon – som kjennetegner de mest fremtidssikre selskapene i dag.

Apple er et fremragende eksempel på denne hybridmodellen. MacBook-maskinene deres er kjent for godt design og god brukeropplevelse – og forbedres kontinuerlig for å møte kundenes forventninger. Men bak kulissene arbeidet Apple også med prosessorene i M-serien – en banebrytende innovasjon som overgikk konkurrentene når det gjaldt hastighet, termisk effektivitet og strømforbruk.

De er samtidig raskere, kjøligere og mer energieffektive enn noe annet du finner på markedet for bærbare datamaskiner.

Resultatet var den bærbare datamaskinen med markedets desidert beste valuta for pengene, som ingen engang kunne drømme om å konkurrere med – MacBook Air M1.

Konklusjon

Verden beveger seg sakte fra det mer tradisjonelle produktorienterte tankesettet til et kundesentrert tankesett. Begge har imidlertid en rekke ulemper, blant annet manglende evne til å bygge langsiktige relasjoner ved å utnytte kundeinnsikt i det produktorienterte tankesettet, og manglende evne til å skape omveltning og ta størstedelen av markedsandelen i det kundesentrerte tankesettet.

Det ser derfor ut til at den beste tilnærmingen er å kombinere begge – forbedre brukeropplevelsen i produktfunksjonene dine samtidig som du utvikler noe fantastisk parallelt.

Jeg håper du fant svar på spørsmålene dine her. Hvis du vil vite mer, må du ikke glemme å abonnere på nyhetsbrevet vårt for flere ressurser og veiledninger om produktledelse, samt de nyeste podkastene, intervjuene og andre innsikter fra bransjeledere og eksperter.