For tiden er det bare omtrent 1 av 4 ansatte i teknologibransjen som identifiserer seg som kvinne. Så hva skal til for å skape en vellykket karriere som kvinne innen teknologi? I denne intervjuserien kalt Kvinner innen teknologi snakket vi med suksessrike ledere i teknologibransjen for å dele historier og innsikt om hva de gjorde for å skape blomstrende karrierer. Vi diskuterer også stegene som kreves for å skape et flott teknologiprodukt. Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Zornitza Stefanova.
Zornitza er grunnlegger og administrerende direktør i BSPK, den ledende SaaS-løsningen for kundeoppfølging som er utviklet for å konvertere salg. Zornitza er en seriegründer, en dyktig produktbygger og leder for team. Hun var blant de første ansatte i Wired (kjøpt opp av Conde Nast), eGroups (kjøpt opp av Yahoo) samt Six Apart, imeem, Prosper og andre teknologipionerer i Silicon Valley som blant andre ble finansiert av Sequoia Capital, Benchmark og Accel. Zornitza er utdannet ved Stanford University (BA i internasjonale relasjoner) og The Wharton School ved University of Pennsylvania (MBA, finans). Hennes lidenskap er jakten på innovasjon og oppdagelser i frontlinjen av forbrukerteknologi, innholdsproduksjon og effektive måter å kommunisere og gjennomføre transaksjoner på i mobilalderen.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går videre, vil leserne våre gjerne lære mer om deg. Kan du fortelle en historie om hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Det året jeg forberedte meg på å søke universitet, fikk jeg en deltidsjobb i et oppstartsselskap i Silicon Valley som het SAVI Technology. SAVI utviklet RFID-brikker for bruk i militæret, lagerstyring og transportsystemer. Jeg var deres femte ansatte, med rollen som kontorsjef. Takket være mine tekniske ferdigheter endte jeg raskt opp med å jobbe med alt fra å bygge prototyper av RFID-brikker i balsatre til kundedemonstrasjoner, til å utarbeide presentasjoner for investorer ved hjelp av designprogramvare.
Jeg gledet meg til å gå på jobb og elsket energien og pågangsmotet til det lille teamet hos SAVI. På den tiden visste jeg ingenting om oppstartskulturen i Silicon Valley, og jeg forelsket meg i opplevelsen. Å jobbe hos SAVI ble avgjørende fordi det åpnet for nye muligheter. Frem til da hadde jeg bare vurdert medisin som yrkesvei, fordi dette var bakgrunnen til familien min. Jobben hos SAVI endret dette perspektivet. Jeg begynte å tenke annerledes om fremtiden. Etter at jeg ble tatt opp ved Stanford, dro jeg tilbake til kontoret for å si farvel til selskapets grunnlegger, som også var utdannet ved Stanford. Jeg fortalte ham hvor mye jeg hadde lært av å jobbe i selskapet hans, og at jeg ikke hadde tenkt på entreprenørskap. Hans avskjedsord var faktisk: «Jeg tror du kan ha en større fremtid innen teknologi enn innen medisin». Disse ordene ble hos meg. I ettertid markerte de begynnelsen på min karriere innen teknologi.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?
En tidlig feil jeg gjorde i utviklingen av BSPK, var å hoppe over viktige steg i kvalifiseringen av potensielle kunder. Det er lett å demonstrere BSPKs banebrytende egenskaper: Potensielle kunder er alltid entusiastiske under BSPK-demonstrasjonen av kundeoppfølging. I prøveperioder for konseptbevis sier de at BSPK er en banebrytende løsning for teamene og kundene deres. Men som i enhver salgsprosess trengte fokuset vårt innledningsvis å finjusteres. I begynnelsen ønsket vi å avslutte alle salg og få produktet vårt ut på markedet. Over tid lærte vi at vi måtte bruke mer tid på å sikre at potensielle kunder forsto løsningen vår, og at en oppgradering medførte en kostnad. Kunder som vi ga en tidlig pris til, ønsket alltid mer, men var ikke villige til å betale for tjenesten. For BSPKs del skadet det oss økonomisk å forsøke å dekke behovene deres. Lærdommen vi fikk, er hvordan vi skal stå fast ved og ha tillit til verdien vår, noe som noen ganger kan føre til kortsiktige tap. For å bygge en levedyktig virksomhet måtte vi gjøre noen ofre som vil føre til langsiktig suksess.
Hva føler du har vært det avgjørende øyeblikket i karrieren din? Vi vil gjerne høre om det som ledet opp til det, hva som skjedde, og hvilken innvirkning det hadde på livet ditt.
Det avgjørende øyeblikket i karrieren min var eGroups. Jeg begynte i eGroups som deres tolvte ansatte og den første forretningspersonen i et team av ingeniører. eGroups ble finansiert av Sequoia Capital, det fremste risikokapitalselskapet i Silicon Valley. Jeg begynte i selskapet etter å ha presentert en oppstartsidé for Sequoia. I stedet henviste Sequoia-partneren meg til eGroups. Selskapet hadde et fantastisk team med svært intelligente mennesker og en visjon om å endre måten folk kommuniserer på.
Det var et avgjørende øyeblikk i karrieren fordi det var min fullstendige fordypning i kulturen i dalen på høyden av dotcom-boomen. På bare 18 måneder gikk selskapet fra 12 til 350 personer, gjennomførte en fusjon med et annet selskap og ble kjøpt opp av Yahoo.
Bortsett fra å drive min nåværende oppstartsbedrift, var eGroups den mest intense yrkeserfaringen. Den hadde to forvandlende virkninger på meg. For det første lærte jeg å lede et team. I eGroups ble jeg kastet inn i en rolle i toppledelsen, der jeg ansatte og hadde ansvar for mer enn et dusin direkte underordnede i løpet av måneder etter at jeg begynte i jobben. Jeg gjorde feil og hadde liten tid til å rette dem opp. Dette tvang frem dyp refleksjon etter at jeg forlot selskapet, om hvordan jeg kunne bli en bedre leder fremover.
For det andre førte erfaringen i eGroups til at jeg bestemte meg for å søke på handelshøyskole. Jeg visste alltid at jeg ønsket å bli administrerende direktør, og jeg ønsket å lære mer og utvide ferdighetene mine. Jeg søkte på og ble tatt opp ved Wharton, hvor jeg tok en grad i finans. Å være student ved Wharton ti år ut i karrieren var en utrolig verdifull erfaring. Det hjalp meg med å bli en leder, og det var avgjørende for evnen min til å hente inn finansiering til BSPK, selskapet jeg grunnla og som jeg nå er administrerende direktør for.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du først begynte på reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Det finnes mer enn én reise jeg kan tenke på. Jeg skrev om karrierereisen min, og det neste spørsmålet handler om reisen i mitt nåværende selskap. I dette spørsmålet vil jeg skrive om min personlige reise. Den begynte da jeg forlot Bulgaria, hjemlandet mitt. Jeg hoppet av fra Bulgaria alene, 17 år gammel, mens landet fortsatt var en kommunistisk vasallstat under Sovjetunionen.
Reisen min førte meg gjennom Vest-Tyskland, der jeg søkte asyl i USA. Tre år senere befant jeg meg i Silicon Valley, i hjertet av California. Det var mange vanskelige øyeblikk underveis: Jeg vil beskrive livet mitt på den tiden som bestående av bare arbeid og skole, og ingenting annet. Når jeg ser tilbake på disse årene, tenker jeg på dem som den vanskeligste og ensomste tiden i livet mitt, men også som den mest inspirerende. Jeg tenkte aldri på å gi opp. Jeg hadde et oppdrag om å lykkes og oppfylle drømmen min om å leve et fritt liv i USA. Den vanskeligste utfordringen på den tiden var å være alene og borte fra familien min. Til tross for hindringene trodde jeg på fremtiden og mulighetene til å lære og skape, og jeg tenkte aldri på å gi opp.
Have an account? Log In
Hvilket smertepunkt bidrar selskapet ditt til å løse? Hvordan hjelper selskapet ditt mennesker?
Selskapet mitt hjelper selgere med å konvertere salgene sine. Det gjør vi ved å tilby en måte for selgeren å personliggjøre og menneskeliggjøre kunderelasjonen på. Så mye av handelen i dag handler om massemarkedsføring at verdien av menneskelig tillit og kontakt i viktige kjøpsbeslutninger nesten er glemt.
Kundene ønsker kjøp med ett klikk og robotisk bekvemmelighet for tingene de trenger hver dag; for tingene de ønsker – de som har emosjonell verdi – er menneskelig interaksjon og tillit avgjørende for å sluttføre salget og bygge varig lojalitet. BSPK bidrar til å bringe mennesket tilbake i handleopplevelsen og skaper glede for kunder og selgere. Vi er en SaaS-tjeneste med en mobilapp for salgsrådgivere og en skyplattform for globale virksomheter som knytter sammen trådene i kundereisen.
Hvis noen ønsker å lede et fremragende selskap og skape fremragende produkter, hvilken egenskap er viktigst (for eksempel «besluttsomhet» eller «blikk for detaljer») for at personen skal ha, og hvilke vaner eller hvilken atferd vil du anbefale for å utvikle akkurat denne egenskapen?
Jeg vil foreslå at svaret er klarhet i hensikten. En leder for et selskap som skaper fremragende produkter, må kunne svare på spørsmålet om hvorfor selskapets produkt eller tjeneste trengs. Hvordan vil det gjøre en forskjell? På en hvilken som helst dag analyserer en leder markedsmuligheter, konkurranse, markedsføringsstrategi, produktets egenskaper eller ferdighetene til personer som må ansettes. Klarhet i hensikten bidrar til å ta mange valg, og den gjør det også tydelig hvilke valg man bør unngå.
La oss så snakke om team. Hvilken strategi eller ramme for teamledelse har du funnet spesielt nyttig i produktutviklingsprosessen?
Rammeverket jeg finner mest nyttig i produktutvikling for et teknologiselskap, er smidig utvikling. I BSPK ansetter vi fullstack-utviklingsteam, noe som gjør det mulig for oss å prioritere arbeidet vårt i ukentlige sprinter basert på mål. Ingeniørene våre arbeider med produktfunksjoner i prioritert rekkefølge, slik at hvert teammedlem kan utvikle ferdighetene sine samtidig som kunnskapen i gruppen deles. Vi unngår kunnskapssiloer fordi de oftest fører til flaskehalser. Dette rammeverket for samarbeid og delt ansvar tar vi også med oss til andre deler av organisasjonen. Som et selskap i vekst må vi være smidige; prosessen vår gjenspeiler dette behovet.
Når du tenker på det sterkeste teamet du noen gang har arbeidet med, hvorfor tror du at teamet fungerte så godt sammen, og kan du huske en anekdote som illustrerer dynamikken?
Det sterkeste teamet jeg noen gang har arbeidet med, er teamet i mitt nåværende selskap. Det er ikke lett å bygge et fremragende team, og det kan kreve at man lar enkelte personer gå, samtidig som man må håndtere utfordringen med å ha mange roller på én gang. En anekdote jeg kan dele, er at vi i BSPKs tidlige dager, da vi presenterte de første demonstrasjonene våre for potensielle kunder, gikk inn i bygningen til en potensiell kunde mens vi fortsatt testet en funksjon vi hadde bygget spesielt for dem og nettopp for denne demonstrasjonen! Uttrykket «helt ferskt fra trykkeriet» kunne ikke ha vært mer treffende. Koden hadde helt bokstavelig talt blitt sjekket inn i produksjonsmiljøet vårt én time før jeg gikk av flyet for å holde en demonstrasjon som imponerte publikum og også ga oss muligheten til å sluttføre avtalen.
Hvis du bare hadde hatt ett programvareverktøy i arsenalet ditt, hvilket ville det vært, hvorfor, og hvilke andre verktøy (programvare eller fysiske gjenstander) anser du som kritiske for oppdraget?
Det viktigste verktøyet mitt er Apple Notes. Det endret alt da jeg begynte å bruke det. Andre viktige verktøy jeg bruker, omfatter Slack, Meldinger og Google Cloud.
La oss snakke om fritid. Hvilken praksis eller hvilket ritual er din foretrukne måte å forebygge utbrenthet på?
Mitt daglige ritual er en gåtur. Jeg går hver morgen. Det gir meg mulighet til å rydde tankene og forberede meg på dagen.
Takk for alt dette. Her er hovedspørsmålet i intervjuet vårt. Basert på erfaringen din, hva er dine «5 trinn som trengs for å skape fremragende teknologiprodukter»? Hvis du kan, kan du gjerne dele en historie eller et eksempel for hvert av dem.
1. Sett deg inn i kundens situasjon.
For å bygge et fremragende produkt må du forstå markedet ditt. Og for å forstå markedet ditt må du være i stand til å sette deg i kundens sted. Faktisk er du ideelt sett denne kunden. Kunnskap om kunden gjør det mulig for et teknologiselskap å forstå hva som skal til for at et produkt skal være attraktivt. Teknologi er et virkemiddel for å oppfylle et mål eller gi en opplevelse. Dette gjelder både B2C og B2B. Jeg startet for eksempel BSPK fordi jeg hadde en fantastisk handleopplevelse med en selger som skreddersydde opplevelsen for meg. Jeg tenkte: Hvorfor gjør ikke alle selgere dette? Jeg dro tilbake til merkevarebutikken og tilbrakte en hel dag med teamet for å lære hvordan de arbeidet. Jeg gjorde tilsvarende undersøkelser med flere av merkevarene vi målrettet oss mot. Etter at vi lanserte den første versjonen av BSPK, jobbet jeg til og med i en butikk i seks uker for å hjelpe til med salg (gratis), slik at jeg kunne forstå utfordringene vi prøvde å løse for kundene våre. Det finnes mange eksempler på gründere som starter selskaper og bygger fantastiske produkter fordi de selv hadde et behov. Som mennesker ønsker vi å skape ting som gjør livet mer inspirerende, rikere, enklere eller morsommere. Det er slik fremragende produkter kan bygges.
2 . Ha det riktige teamet.
Det krever dyktige mennesker å bygge fremragende produkter. De må ha engasjement og kompetanse, samt riktig erfaring for å bygge fra grunnen av. Å bygge et nytt teknologiprodukt er svært forskjellig fra å videreutvikle et eksisterende produkt. Menneskene som utvikler noe fra grunnen av, må kunne sette seg inn i kundens situasjon, tåle risiko og raskt kunne komme seg etter feil. De trenger motstandskraft fordi det å bygge et nytt produkt innebærer kontinuerlig testing av hypoteser. Det er som å hoppe uti bassenget om og om igjen for å se om du klarer det perfekte stupet! Til å begynne med er det ubehagelig, men forhåpentligvis blir dette til en utfordring, etterfulgt av suksess, og videre til mer moro.
3 . Ha den riktige prosessen.
Å bygge nye teknologiprodukter krever eksperimentering. Det krever en fleksibel utviklingsprosess. Det er skrevet mye om smidig utvikling sammenlignet med fossefallsutvikling, og jeg vil bare berøre dette på to måter: 1) Smidig utvikling gir teamene den nødvendige fleksibiliteten og gjør det også mulig å prioritere nøyaktig. 2) MVP – eller minimumsproduktet – er et sentralt tema i praktiseringen av smidig utvikling. Jeg møter stadig gründere og team som misforstår MVP som noe man setter raskt sammen for å ha noe minimalt. Faktisk kan MVP, avhengig av hva du bygger, være både vanskelig og tidkrevende. Målet med MVP er å bevise en hypotese, å teste grunnantakelsen din om at mennesker trenger eller ønsker produktet ditt. Det første spørsmålet når man bygger det riktige teknologiproduktet, er derfor: «Hvorfor skulle kundene mine ønske eller trenge det?» Deretter arbeider man bakover for å finne ut hva som kreves. Dette gjelder både hele produkter og funksjoner. iPhone er et eksempel. Det var verken et raskt, billig eller enkelt MVP. Faktisk var det svært kostbart å bygge. De første telefonene ble kritisert for ikke å være særlig gode telefoner i utgangspunktet. Men den første iPhonen beviste at folk ønsket mer enn bare å kunne ringe. Den hadde funksjoner ingen andre telefoner hadde – muligheten til å ta og dele bilder, lytte til musikk, laste ned apper eller lese bøker. Du kunne enkelt sende meldinger til noen. iPhone endret spillereglene.
4 . Forstå sammenhengen mellom tid, penger og ressurser.
Kunder spør ofte «kan noe bygges». Svaret er ja: Med nok tid, penger og ressurser kan man stort sett bygge hva som helst ved hjelp av programvare. En viktig vurdering når man bygger et nytt teknologiprodukt, er hvor mye tid, penger og ressurser du har til rådighet. Hvor lang tid har du før pengene tar slutt? Det er dette som gjør utviklingen av ethvert nytt teknologiprodukt så spennende. Som produktstrateg må du ta hensyn til det store bildet, men også detaljene. Hos BSPK tar vi alltid utgangspunkt i sluttbrukerens behov. Vi validerer forespørsler ved å observere hva kundene våre gjør, og hvilke funksjoner de bruker, før vi bestemmer oss for å legge til en funksjon. Vi tester, lærer og videreutvikler funksjoner med svært grundige vurderinger av hvordan de skaper verdi for selgerens behov og opplevelse.
More Articles
5 . Bli inspirert.
Dette høres vagt ut, det vet jeg. Men når det gjelder betydning, vil jeg sidestille det med «sett deg i kundens sted». Inspirerte produkter engasjerer mennesker; de har en personlighet, et DNA. Selv flere tiår etter at et selskap ble grunnlagt, lever forhåpentligvis grunnleggernes personlighet, opprinnelige visjon eller oppdrag videre. Det er denne visjonen og lidenskapen for å bygge noe fra grunnen av som holder mennesker engasjert i et produkt: iPhone, Amazon, LinkedIn, Instagram, Slack – dette er modne produkter som først ble lansert for mange år siden, og likevel er grunnleggernes opprinnelige visjon tydelig. Jeg kjenner mennesker i disse selskapene som hadde jobbene sine i de tidlige stadiene av produktutviklingen, og de forteller om hvor vanskelig reisen var, og om de mange prøvingene og feilingene som førte til et godt produktresultat. Inspirasjon hjelper et team med å møte utfordringene og overvinne tilbakeslag.
Er du for tiden fornøyd med status quo når det gjelder kvinner i teknologibransjen? Hvilke konkrete endringer mener du er nødvendige for å endre status quo?
Jeg er ikke fornøyd med status quo. Det har vært en viss fremgang, men det skal ikke mer enn et raskt blikk på andelen kvinner i de øverste ledelsesnivåene, hvor mye kapital kvinnelige gründere har hentet inn, eller antallet selskaps salg (private eller offentlige), før man innser at endringstakten fortsatt er svært langsom.
De to endringene jeg mener er nødvendige, er at kvinner i teknologibransjen – og alle andre steder – får samme lønn som sine mannlige kolleger. Morskap blir for eksempel ofte trukket frem som hovedårsaken til at kvinner forlater yrket sitt. Det stemmer ikke. Hovedårsaken er at kvinner tjener mindre. Det logiske valget for enhver familie er at den som tjener mest, fortsetter å jobbe, mens den som tjener minst, blir hjemme for å ta seg av familien. For kvinner går også mulighetene for avansement saktere, innebærer større risiko og er vanskeligere.
Den andre endringen (knyttet til den første) er at det må finnes flere sterke kvinnelige rollemodeller innen teknologi. Dessverre er det fortsatt svært få. Noen få fremtredende kvinnelige teknologiledere kunne ha endret debatten, men etter min mening mislyktes de fordi de valgte å snakke om hvordan kvinner bør snakke med menn, eller hvordan man skal håndtere barn og familie. Som jeg skrev, er jeg uenig i perspektivet om at «morskap er et hinder». Jeg har to tenåringsdøtre, og når jeg lytter til samtalene deres, vet jeg at de er klar over hvordan kvinner behandles annerledes når det gjelder lederskap, stemme, evner eller ferdigheter. På tvers av hele bransjen trenger vi flere kvinnelige ledere som kan være de beste rollemodellene.
Er det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Jeg skulle gjerne ha spist frokost eller lunsj med Serena Williams. Jeg er nysgjerrig på erfaringene hennes. Hun satte kvinnetennis på kartet, i tillegg til å være eksepsjonell. Jeg tenker ofte at vi ser flere eksepsjonelle kvinner skinne på områder der det er vanskelig å argumentere mot resultatet, som i tennis. Eller også i kunsten. Jeg skulle gjerne ha møtt Serena.
For mer innhold som dette, abonner på nyhetsbrevet fra CPO Club.
