Alle nye produkter starter med en idé og fortsetter deretter gjennom utviklingsfasene. Hvilke 5 vaner kan fremskynde produktutviklingssykluser? I denne intervjuserien snakker vi med produktledere, grunnleggere og forfattere som kan dele historier og innsikt fra sine erfaringer med hvordan man kan fremskynde produktutviklingssykluser. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Dana Rochman.
Dana Rochman
Dana Rochman er en erfaren produkt- og utviklingsleder med en dyp forståelse av produktutviklingssyklusen og programvarearkitektur. Som produktdirektør i Incredibuild, med 20 års erfaring innen utvikling og innkommende/utgående produktarbeid, har Dana et unikt innblikk i utviklingspraksiser fra i går, i dag og i fremtiden. Hun brenner for programvarearkitektur, utvikling av innovative verktøy, kommersialisering av produkter, GTM, kunde- og samfunnsrelasjoner samt prosessene hun mener bidrar til et teams suksess.
Har du noen mentorer eller erfaringer som har hatt særlig innflytelse på din tilnærming til produktutvikling og brukeropplevelse?
Gjennom mine mer enn 20 år som leder for FoU- og produktorganisasjoner i ulike bransjer har jeg lært at det som fungerer for én, ikke nødvendigvis fungerer for en annen. Nøkkelen er å dra nytte av erfaringene og gjøre de relevante tilpasningene. Jeg synes det er nyttig å kontinuerlig lære om nye metoder for produktutvikling underveis.
Da jeg begynte i Incredibuild, sto jeg overfor utfordringen med å gi nytt liv til et produkt med en 20 år lang suksesshistorie. Jeg innså raskt at det ikke fantes noen oppskrift for dette, og at jeg måtte lage mine egne trinn for å lykkes. Denne erfaringen har så langt hatt størst innflytelse på karrieren min.
Det sies at feilene våre noen ganger kan være våre beste læremestre. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?
Feil er virkelig gode læremestre. En av mine beste feil gjorde jeg i en av mine første lederroller. Mens jeg bygget to separate produkter, innså jeg at det var mer fornuftig å bygge ett produkt med to ulike funksjoner, etterfulgt av flere funksjoner. Heldigvis fikk jeg denne innsikten mens teamet mitt og jeg fortsatt kunne samle arbeidet uten å måtte kaste særlig mye. Det er så viktig å stille spørsmål og alltid være kritisk til sitt eget arbeid og teamets arbeid. Prioriteringer endrer seg, og den beste veien videre i går er ikke nødvendigvis den beste veien i dag.
Hva føler du har vært ditt «karrieredefinerende» øyeblikk? Vi vil gjerne høre om opptakten, hva som skjedde, og hvilken innvirkning det hadde på livet ditt.
Jeg har to karrieredefinerende øyeblikk. Det første var da jeg valgte å forlate en vellykket karriere innen FoU-ledelse for å bli produktleder. Jeg hadde ingen garanti for å lykkes, men fulgte lidenskapen min, og det lønte seg.
Det andre øyeblikket var da jeg begynte i Incredibuild, et selskap som i hovedsak ledes av kvinner. Jeg hadde blitt vant til å være den eneste kvinnen i rommet, og opplevelsen av å være omgitt av og støttet av andre kvinner ga meg et nytt perspektiv på karrieren min og ansvaret som følger med den. Nå forstår jeg hvor viktig det er å være et forbilde for andre kvinner som en dag kanskje vil jobbe i teknologiske roller og lederroller. Jeg mener dette er avgjørende for neste generasjon unge kvinner og jenter, inkludert min ni år gamle datter.
Kan du fortelle oss om de vanskelige tidene du møtte da du først startet reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Jeg tror vi alle har en indre drivkraft, men jeg er også et konkurransemenneske, noe som har hjulpet meg på veien. Jeg har bygget karrieren min samtidig som jeg har oppdratt tre fantastiske barn sammen med en karriereorientert partner. Det har selvsagt ikke alltid vært enkelt, men jeg har lært å be om hjelp. Jeg er ikke redd for problemer; tvert imot prøver jeg å omfavne hvert enkelt som en mulighet til å finne en løsning.
Hvordan holder du deg oppdatert på markedstrender og utviklingen innen produktledelse?
Jeg benytter arbeidspendlingen til å lese artikler, gjennomgå datastudier og lytte til podkaster om produktledelse. Jeg synes også det er svært nyttig å intervjue kunder eller eksperter i bransjen, en praksis jeg også har bedt teamet mitt om å ta i bruk.
Hovedutfordringen er å opprettholde markedstilpasningen uten å miste fokus —de siste markedstrendene har lært oss at det er greit å justere KPI-er i korte perioder for å håndtere forventninger i sanntid, samtidig som man forbereder seg på at markedet normaliseres.
Hvilken rolle spiller tverrfunksjonelt samarbeid for å fremskynde produktutviklingssykluser, og hvordan legger du til rette for effektivt samarbeid på tvers av ulike team og avdelinger?
Jeg er overbevist om at tverrfunksjonelt samarbeid er en av nøklene til vellykket produktledelse. Produktteamet representerer på mange måter selskapets kjerne. Produktavdelingen må samarbeide tett med avdelinger som kan ha ulike umiddelbare agendaer, selv om de deler selskapets overordnede mål. Det er avgjørende at produktavdelingen har åpne kommunikasjonskanaler, tar imot forespørsler om funksjoner, sørger for åpenhet rundt veikartet og kommuniserer utfordringer åpent og effektivt.
Jeg synes prosesser og målinger bidrar til å avstemme forventninger og etablere en tydelig kommunikasjonslinje. Dette kan omfatte alt fra månedlige eller kvartalsvise møter med inntektsgrupper, sporingsdashbord på tvers av avdelinger, prosesser for funksjonsforespørsler og kontinuerlig opplæring til produktutviklingsprosesser, selskapsdemonstrasjoner i hver sprint og en tydelig forståelse av innspillene og resultatene for hver del av prosessen. Til slutt er det avgjørende å dele et sammendrag og en liste over tildelte oppgaver etter hvert møte. Felles dokumentasjon er den eneste måten å sikre at ingenting blir glemt, og at alle relevante parter er samkjørte.
Basert på din erfaring, hva er dine «5 vaner som kan fremskynde produktutviklingssykluser»?
1 . Omfattende prosesser (som opprettholder balansen mellom byråkrati og prosesser som driver fremdriften videre).
Like viktig som å planlegge og utarbeide et tydelig veikart basert på selskapets visjon, er det å forbli agil. I tillegg til å følge den årlige fremdriften bør man ha en kvartalsvis gjennomgangs- og planleggingsprosess for å vurdere prioriteringer oftere og oppnå sanntidseffekt for selskapet og produktet.
2 . Tydelige mål og målinger for alle grupper, utledet fra selskapets mål.
Ingen nærmere forklaring er nødvendig.
3. Samarbeid på tvers av fagområder
Månedlige (eller kvartalsvise) møter med inntektsgrupper og G&A, i tillegg til kontinuerlige møter med R&D basert på relevante agile seremonier, er avgjørende. Kommunikasjon og samarbeid med alle team (markedsføring, økonomi, IT SISO, HR osv.) er nødvendig for å opprettholde en felles forståelse av selskapets visjon.
4. Datadrevet beslutningstaking
Hent ut alle data fra produktet som du har mulighet til, og dra nytte av innebygd brukeranalyse. Dette har enorm betydning for å forstå kundenes bruk og forbedre produktverdien.
5. Behold fokuset
Lytt til markedet. Ha tydelige målinger for hver funksjon, og ikke vær redd for å fjerne funksjoner og produkter. Det er aldri nok timer i døgnet, så teamene bør bare utvikle det som skaper effekt, samtidig som de balanserer langsiktige og umiddelbare behov.
Prioriter og iterer ved å utvikle minimum levedyktige produkter. Etter den første tilbakemeldingsrunden fortsetter dere til neste utviklingsfase. Hos Incredibuild bestemte vi oss, på grunn av markedsendringer, for å fokusere på produktledet vekst ved å gjøre det mulig for små team å bruke produktet i perioder da budsjettene deres er vanskelige å få godkjent.
Hva er noen av de vanligste fallgruvene du ser at produktteam havner i når de prøver å fremskynde utviklingssyklusene sine, og hvordan kan disse unngås?
Det viktigste er å være åpen og fordomsfri. En agil tilnærming som fungerer på ett område, vil ikke nødvendigvis fungere på et annet. Evaluer alle eksisterende metoder og bygg det som fungerer for selskapet ditt.
Kan du dele et eksempel på en gang du måtte foreta en vanskelig avveining mellom hastighet og kvalitet i løpet av en produktutviklingssyklus, og hva ble resultatet av den beslutningen?
Dette er en type beslutning som må tas daglig. Produktteamet ønsker å skape effekt, få nye funksjoner ut på markedet og skape nye inntektsmuligheter. På den andre siden presser R&D på for kvalitet. Det var en gang jeg valgte kvalitet fremfor hastighet og prioriterte utviklingstid til å arbeide med teknisk gjeld for å muliggjøre raskere leveranser i fremtiden. Konsekvensen var, som forventet, at færre nye funksjoner ble lansert på markedet. I et krevende marked bør selskaper investere i å beskytte kundebasen sin med nye innovasjoner og funksjonsforespørsler. I et bedre marked er det større spillerom til å investere i ny teknologi, for eksempel automatisering. Balanse er avgjørende.
Hvor viktig er en datadrevet tilnærming til produktutvikling, og kan du dele en historie der data hadde betydelig innflytelse på beslutningsprosessen din?
Jeg tror på uttrykket «I data stoler vi». Data er en avgjørende del av utviklingen. En leder i et selskap jeg jobbet med, kastet bokstavelig talt team ut av kontoret sitt hvis presentasjonen de la frem, ikke var underbygget av data. Det er aggressivt, men forståelig.
Da markedet begynte å avta i år, brukte vi kunde-, markeds- og produktdata til å justere veikartet vårt og svare på kundenes behov, slik at vi sikret at vi leverte best mulig verdi basert på deres relevante krav i det nåværende markedet.
Kan du dele et tilfelle der tilbakemeldinger fra brukere førte til en betydelig endring i produktutviklingsstrategien din?
Funksjonsforespørsler vurderes kontinuerlig gjennom hele veikartet vårt. Direkte kontakt med kunder – enten ansikt til ansikt, i regelmessige samtaler eller gjennom analyse av anmeldelser på nettet – driver strategien hver dag.
Finnes det en person i verden du gjerne skulle hatt en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Jeg skulle gjerne hatt en privat frokost eller lunsj med suksessrike kvinnelige produktsjefer på tvers av bransjer for å samarbeide om og etablere måter å øke antallet kvinner i teknologi- og lederroller på.
For mer innhold som dette kan du abonnere på nyhetsbrevet for produktsjefer.
