I 1931 utviklet rollen som produktsjef seg på grunn av et notat på 800 ord skrevet av Neil H. McElroy, som da var en juniorleder i Procter & Gamble. Inspirert av ham formet Bill Hewlett og Dave Packard produktsjefen til kundens kontaktperson internt, og sørget for at kunden var tett knyttet til beslutningstakingen i produktutviklingen. Slik begynte dansen mellom produktutvikling, produktets livssyklus og produktsjefen.
I dag er produktsjefer viktigere enn noen gang i næringslivet. Og produktets livssyklus er det foretrukne kjøretøyet som driver produktet fra idé til (forhåpentligvis) suksess. Likevel er forholdet mellom suksesshistorier og produktlanseringer ganske lavt.
I denne artikkelen ønsker vi å utfordre produktets livssyklus som den beste veien til suksess innen produktutvikling og foreslå en alternativ tilnærming.
- Hvorfor bør du tenke nytt om den tradisjonelle produktlivssyklusen?
- Alternativet: Bli smidig med Lean Startup-metodikken
- Hvorfor Lean Startup-tilnærmingen er bedre enn den tradisjonelle produktlivssyklusen
- CPO Club – Den pragmatiske rebellen
- Lean Startup-modellen i praksis – suksesshistorier
Produktets livssyklus – Å rette på dekksstolene på Titanic?
Produktets livssyklus er produktutviklingsverdenens bibel. Dens faser er like sanne for oss som fasene i en sommerfugls livssyklus.
- Introduksjon: Lanser produktet og undersøk brukernes respons.
- Vekst: Produktet blir godt mottatt, og salget øker.
- Modenhet: Produktsalget er på topp og flater ut.
- Nedgang: Produktet dør en naturlig død.
1, 2, 3, 4…
Utallige produktsjefer over hele verden hyller denne produktets livssyklus og følger trofast hvert trinn etter at de er ferdige med all design, forskning og utvikling, samt måling av produktsuksess og prognoser.
Deretter lanserer eller introduserer de produktet og ber om et mirakel. «Må alle stjernene stå på linje og gjøre produktet mitt til det mest suksessrike siden oppskåret brød.» Høres det kjent ut?
Hvis du tar i betraktning at omtrent 80% av nye produkter mislykkes hvert år (resultatene her varierer ganske mye), betyr det at noe er galt med hele denne prosessen. Og alt du gjør for produktet i løpet av livssyklusen, er bare å rette på dekksstolene på Titanic.
«Det kommer et punkt der vi må slutte å bare trekke folk opp av elven. Vi må gå oppstrøms og finne ut hvorfor de faller uti.» - Desmond Tutu
Dette fine sitatet av Desmond Tutu gjelder også for produktutvikling. Hvis produkter mislykkes, må du gå tilbake til begynnelsen og rette opp det som ikke fungerer. Gå tilbake i tid og forbedre design- og forskningsfasen. Kanskje noen vil lansere det produktet for deg – en tidsmaskin.
Hvorfor bør du tenke nytt om den tradisjonelle produktlivssyklusen?
For det første må du huske at produktets livssyklus ganske enkelt var en beskrivelse av den observerte utviklingen et produkt gjennomgår i markedet. Den var aldri ment å være en metode for produktutvikling. Og produktlivssyklusstyring utviklet seg som en måte å optimalisere vekst og lønnsomhet på i alle stadier av produktets livssyklus. Men dette var ikke hugget i stein.
For det andre må du huske det endelige målet med produktutvikling og styring av produktets livssyklus: et vellykket produkt. Det er så enkelt som det.
Nå som vi har slått fast disse to realitetene, hvordan gir du deg selv best mulig sjanse til å finne den hellige gral – et vellykket produkt? Tankene dine går sannsynligvis til utviklingsstadiet, som kommer før introduksjonsstadiet i produktets livssyklus.
Vellykkede produkter etterlater seg fornøyde og tilfredse brukere. Dette er den tydeligste indikatoren på et produkts suksess og vekst. Men hvor mange reelle brukere får bruke produktet under utviklingsstadiet, når du trenger å vite mest om hva brukerne synes om produktet ditt? FØR lanseringen?
Vanlige utfordringer i produktets livssyklus
Det finnes flere grunner til at produkter mislykkes, og du finner mange artikler om dette. Men det finnes noen vanlige utfordringer som går igjen overalt:
- Å rette seg mot feil målgruppe eller marked
- Unøyaktig forståelse eller identifisering av kundenes behov
- Utilstrekkelig forskning, som vanligvis fører til de to ovennevnte utfordringene
Om noe har disse utfordringene blitt forsterket av tempoet i livet og teknologien i dag, med trender og behov som endrer seg i et vanvittig tempo. Hva om du kunne sørge for at du reduserte forekomsten av disse vanlige utfordringene til null eller nesten null?
Problemet med å følge stadiene i den tradisjonelle produktlivssyklusen er at den er lineær. Fremdriften din gjennom produktutviklingen trenger ikke å være det. Produktets livssyklus sier at lanseringen kommer etter at utviklingen er fullført. Men dette strider mot intuisjonen: Hvordan kan du vite med sikkerhet at det ferdige produktet vil lykkes?
Hvis du husker ligningen vellykkede produkter = fornøyde brukere, kan du gjøre hva som helst for å oppnå dette. Svaret er smidig produktutvikling tatt ett skritt videre og videreutviklet til en prosess som sikrer at du lykkes helt fra starten. På tide å jobbe slankt!
Alternativet: Bli smidig med Lean Startup-metodikken
Hvis du arbeider med produktutvikling, har du sannsynligvis enten lest eller i det minste hørt om «The Lean Startup» av Eric Ries. Jeg mener at denne boken inneholder nøkkelen til produktutvikling som gjør både produktlederen og kundene fornøyde.
«Men dette er en metodikk for oppstartsbedrifter!» Ja og nei.
Dette bringer oss til ett av de fem prinsippene i Lean Startup-metodikken: Entreprenører finnes overalt. Produktlederen eller virksomhetseieren i enhver virksomhet (oppstartsbedrift eller ikke) i dagens hektiske, raskt utviklende og svært usikre marked arbeider under forholdene til en oppstartsbedrift. De eneste forskjellene som skiller en etablert virksomhet fra en oppstartsbedrift, er omdømme, tilgang på ressurser og infrastruktur.
Innsatsen står like mye på spill i en etablert virksomhet som i en oppstartsbedrift, fordi det bare skal ett tap, ett mislykket produkt eller ett øyeblikk der du mister fokus, til for å senke virksomheten din. Og historien har vist oss at alt omdømmet, alle ressursene og all infrastrukturen i verden ikke kan sikre et lønnsomt produkt. Et godt eksempel er Nokia og Blackberry, som forsvant inn i skyggene da Apple leverte en fulltreffer med iPhone i 2007. Den som sover, taper.
Have an account? Log In
Bygg–mål–lær-syklusen
Lean Startup-metodikken har som mål å skape målbar verdi på så kort tid og med så få ressurser som mulig. Dette gjøres ved å følge BYGG–MÅL–LÆR-syklusen. I denne syklusen bygger du et minimum levedyktig produkt (MVP), måler kundenes respons på det, lærer av disse dataene og videreutvikler deretter MVP-en etter å ha innarbeidet lærdommen fra den forrige versjonen.
Søylene i Bygg-mål-lær-syklusen:
Validert læring
Med hver MVP brukes innsatsen kun på å lære hva brukerne ønsker. Denne læringen oppnås ved hjelp av empiriske data som samles inn fra reelle brukere, ved å registrere responsen deres på MVP-en. All læring fra MVP-en er dermed validert. Dette kalles validert læring.
Innovasjonsregnskap
Ansvarlighet er en nødvendig del av enhver forretningssatsing. Innovasjon, som bygger på antakelser, legger imidlertid ikke naturlig til rette for ansvarlighet. Bygg-mål-lær-syklusen gir deg dataene du trenger for å teste bærekraften til disse innovasjonene ved hjelp av et rammeverk som kalles innovasjonsregnskap.
Dette rammeverket har tre trinn:
- Først etablerer du et utgangspunkt ved hjelp av data fra MVP-en for å identifisere hvor du står.
- Deretter finjusterer du motoren ved å gjøre endringer i MVP-en som har som mål å bringe utgangspunktet nærmere det ideelle produktet.
- Til slutt avgjør du, basert på dataene som er samlet inn fra hver tilbakemeldingssløyfe i Bygg-mål-lær, om du gjør tilstrekkelige fremskritt mot det ideelle. Hvis ja, fortsetter du. Hvis ikke, endrer du retning.
Hvis du innlemmer tilbakemeldingssløyfen i Bygg-mål-lær i produktets livssyklus, vil den se slik ut. Utviklingsfasen før introduksjonen av produktet vil bli erstattet av Bygg-mål-lær-tilnærmingen, som fører produktet gjennom sløyfen så ofte som nødvendig for å nå den beste versjonen av produktet.
Hvorfor er tilnærmingen for slanke oppstartsbedrifter bedre enn den tradisjonelle produktlivssyklusen?
Gi slipp på behovet for perfeksjon.
Den første MVP-en trenger ikke å se spektakulær ut, og den trenger ikke å ha alle mulige funksjoner. Den må bare ha nok til å teste hver antakelse du har gjort om produktet.
Kundene bryr seg ikke om hvor lang tid det tar å bygge noe. De bryr seg bare om hvorvidt det dekker behovene deres.
Eric Ries
Denne måten er langt bedre enn å investere måneder og år i idéutvikling, utvikling og testing, for så å oppdage etter lanseringen at ingen ønsket produktet i utgangspunktet. Bruk tilbakemeldingssløyfen i bygg-mål-lær til raskt å teste alle antakelsene du har om produktets appell hos kundene og til å følge produktets fremgang mot vekstmålene dine.
Relatert lesning: De 10 beste programvarene for brukertilbakemeldinger for økt kundetilfredshet
Mål faktisk brukeradferd, ikke meninger.
En spørreundersøkelse er ikke nok. «Ja, jeg ville elsket å kjøpe et produkt som dette!» Nei, det stemmer ikke. Test hva de faktisk gjør ved å lansere MVP-en for dem. La dem vise med pengene sine at de mener alvor. Det vil nemlig fortelle deg helt tydelig om produktet ditt vil selge eller ikke.
Bruk innovasjonsregnskap for å forankre innovasjon i reelle fremskritt.
Produktledere er ofte skeptiske til innovasjon i produktutvikling fordi innovasjoner mangler historiske data som kan brukes til å forutsi brukerinteresse og engasjement. Hvis du følger den tradisjonelle produktlivssyklusen, blir denne frykten en innebygd hindring for reell innovasjon og fremragende produktdesign.
Ved å bruke Bygg-mål-lær-syklusen benytter du imidlertid innovasjonsregnskap for å sikre at innovasjonen din gir resultater. Dette gjøres ved å etablere et utgangspunkt med MVP-en, deretter finjustere den basert på validert læring og måle driverne som er spesifisert i vekstmodellen for produktet ditt. Dette vil umiddelbart fortelle deg om innovasjonen din er på en lønnsom kurs.
Velg om du skal endre retning eller fortsette.
Hvis du bygger det riktige produktet, bør resultatene fra innovasjonsregnskapet stige jevnt fra utgangspunktet som ble etablert av den første MVP-en. Hvis de ikke påvirker resultatene særlig, er det et tegn på at du kanskje må endre retning. Bygg-mål-lær-syklusen gir deg dataene, læringen og friheten til å velge om du skal endre retning eller fortsette med vekstmodellen din.
CPO Club – Den pragmatiske rebellen
Som produktleder gir metodikken for slanke oppstartsbedrifter deg verktøyene du trenger for å lykkes, samtidig som du våger å satse på nye ideer og muligheter. Bygg-mål-lær-sløyfen håndterer de vanlige utfordringene ved å skape et vellykket produkt som jeg listet opp tidligere i denne artikkelen:
- Ved å bruke den validerte læringen fra MVP-ene kan du være sikker på målgruppen og markedet du må rette deg mot.
- Validert læring og innovasjonsregnskap kan hjelpe deg med å bevise antakelsene dine om brukernes behov, eller kanskje oppdage behov du ikke hadde tenkt på tidligere. Når du identifiserer nye behov, kan du endre kurs for å inkludere dem i produktet ditt.
- Og du vil alltid ha tilstrekkelig forskning til å underbygge valget ditt av målgruppe, marked og behov som skal dekkes.
Med disse gevinstene i bagasjen kan du være åpen for nye muligheter eller nye veier, samtidig som du alltid har blikket rettet mot hva som kreves for å gjøre produktet lønnsomt i den virkelige verden. Du kan være innovativ, vel vitende om at du har muligheten til å teste innovasjonene dine tidlig i prosessen og endre kurs om nødvendig, uten å pådra deg interessentenes vrede.
Lean Startup-modellen i praksis – suksesshistorier
More Articles
Zappos.com
Da Nick Swinmurn, grunnleggeren av Zappos, verdens største nettbaserte skobutikk, utviklet konseptet for butikken sin, klarte han ikke å finne en sentral nettbutikk med et godt skoutvalg. Men han ønsket å bekrefte hypotesen sin om at kundene ville være villige til å kjøpe sko som ble lagt ut på nettet. I stedet for møysommelig å bygge opp et eget lager, utvikle en nettside, skaffe varehus og lete etter distribusjonspartnere før han solgte sko på nettet, prøvde han ut en egen MVP.
Nick ba lokale skobutikker om å la ham fotografere noen av skoene deres. Til gjengjeld skulle han legge ut skoene på nettet og komme tilbake til butikken for å kjøpe skoene selv dersom en kunde kjøpte dem på nettet. Han sendte selv disse skoene til kundene. Han fortsatte med dette til etterspørselen fra kundene ble for høy til at manuell levering lot seg håndtere.
Ved hjelp av dette svært enkle eksperimentet målte han kundenes interesse for tilbudet sitt og samlet samtidig inn noen uventede lærdommer om betalingshåndtering, returhåndtering og kundestøtte. Med denne lærdommen i bagasjen utviklet Zappos seg til en svært lønnsom virksomhet.
General Electric
General Electric (GE) brukte prinsippene fra Lean Startup til å etablere sitt eget innovasjonsprogram – FastWorks. Gjennom dette programmet gjennomførte GE et kulturelt skifte i selskapet og satte i verk flere tiltak, blant annet opplæring av ledere, for å skape bevissthet om Lean Startup-metodikken. I 2013 resulterte FastWorks-programmet i et kjøleskap som ble utviklet med 50 % av kostnadene og tiden som vanligvis ble brukt på å lansere et nytt produkt.
GE tok det et skritt videre og bygde et team av veiledere som var opplært gjennom FastWorks-programmet. Teamet skulle fortsette å legge til rette for veksten av FastWorks og støtte utviklingen av ekspertise i GE.
Avsluttende tanker
Lean Startup-metodikken, med sin Bygg–Mål–Lær-syklus, løser noen av de mest grunnleggende problemene de fleste produktledere møter når de skal lansere et vellykket produkt. Hvis du holder deg tro mot prosessen, har du oppskriften på et produkt kundene garantert vil ha, som dekker behovene i riktig marked, og som har rikelig med validert læring som underbygger det. En seier for deg, en seier for virksomhetseieren og, viktigst av alt, en seier for kundene dine.
Det er utvilsomt et brudd med normalen, en utvikling av produktets livssyklus. Spørsmålet er: Har du lyst til å prøve det? Er du villig til å tøyle perfeksjonisten i deg og la den uperfekte MVP-en bli lansert for brukerne?
Hva slags produktleder ønsker du å være? Surrer hodet ditt allerede av ideer om hvordan du kan bruke Bygg–Mål–Lær-syklusen i ditt neste produkt?
Fortell oss hva du mener om dette temaet i kommentarfeltet nedenfor. Hvor gjennomførbart synes du det er å bruke Bygg–Mål–Lær-syklusen? Har du noen gang prøvd den? Hvilke unike utfordringer har du møtt innen produktledelse ved bruk av den tradisjonelle produktlivssyklusen?
For flere perspektiver på produktledelse kan du abonnere på nyhetsbrevet til The CPO Club.
Relatert lesning: Hva er produktutviklingens livssyklus? 7 stadier og hvorfor de er viktige
