I dagens konkurransepregede marked er det avgjørende for et produkts suksess å levere en fremragende brukeropplevelse (UX). En godt utformet UX kan føre til høyere brukertilfredshet, økt engasjement og til syvende og sist sterkere merkelojalitet. Men hvordan kan produktdesignere, utviklere og organisasjoner skape brukeropplevelser som virkelig skiller seg ut og gjør et varig inntrykk på brukerne? I denne intervjuserien snakker vi med UX-fagfolk, produktdesignere, utviklere og tankeledere for å utforske «De 5 beste måtene å løfte brukeropplevelsen av produktet ditt på». Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Joe Kleinwaechter.
Joe Kleinwaechter
Joe Kleinwaechter er visepresident for global UX i ADP, der han leder et team på over 300 designere, forskere, skribenter og driftsspesialister med ansvar for både eksterne og interne produkter over hele verden.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går i gang, vil leserne våre gjerne lære mer om deg. Kan du fortelle en historie om hva som førte deg inn på akkurat denne karriereveien?
Som programvareutvikler og senere leder ble jeg alltid tildelt prosjekter som skulle føre en virksomhet i en annen retning eller endre kursen dens. Dette var vanligvis små team som var litt isolert fra det alle andre holdt på med. Med en ganske sterk interesse for kognitiv vitenskap var jeg som regel den på teamet som var mest opptatt av å løse det riktige problemet fremfor å skape den kuleste teknologien. Derfor var jeg den som stilte alle spørsmålene ute i felten og prøvde å finne ut hva de trengte, snarere enn hva de ønsket. Etter flere år med å bli sparket på skinnleggene av selgere på grunn av spørsmålene jeg stilte, innså jeg snart at jeg måtte tilføre lidenskapen min mer grundighet, og ble student av fagområdet som nå er kjent som UX. Og her er vi.
Har du noen mentorer eller erfaringer som særlig har påvirket tilnærmingen din til produktutvikling og brukeropplevelse?
Jeg er ikke en som egentlig har noen helter. Jeg opplever at alle har noe viktig å lære meg, og jeg prøver bare å sørge for at jeg finner ut hva det er. Det er på en måte et spill. Jeg har riktignok to store tenkere som i betydelig grad har påvirket måten jeg arbeider på i dag. Marcus Buckingham påvirket lederstilen min dramatisk fra første øyeblikk jeg leste «Først: Bryt alle reglene». Jeg ble så begeistret da jeg begynte i ADP og fikk vite at Marcus var ansatt her. Den andre personen jeg virkelig begeistres av, er Daniel Kahneman, atferdsøkonomiens far. Mye falt på plass for meg da han forklarte mange av paradoksene jeg hadde sett i den tidlige forskningen min på brukerne av produktene våre.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre største lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten?
Oi, du setter virkelig hukommelsen min på prøve når jeg skal huske da jeg begynte. Før mobiltelefonenes tid jobbet jeg med et produkt som lignet mye på de gamle walkie-talkiene med trykk-for-å-snakke-funksjon, bortsett fra at mobilradioen vår gjorde det mulig å koble seg til alle andre i USA. Disse var utelukkende utviklet for nødetater og førstelinjepersonell for å bistå i katastrofesituasjoner. En av utfordringene den gangen var hvordan man skulle overføre en samtale mellom to mobilmaster i høy hastighet. Spesifikasjonen vår sa at vi måtte kunne overføre en samtale på riktig måte ved 95MPH. Jeg tror du kan forestille deg hvordan testplanen min så ut. Jeg satte meg i bilen og kjørte ut på en landevei med en radio i hånden. Man skulle tro at politibetjenten som stoppet meg, ville ha vært mer overbærende da han visste at jeg testet en enhet som ville være til nytte for ham. Jeg lærte mye om å ta testplaner bokstavelig, og at simulatorer, selv om de er mindre morsomme, kan spare deg for en bot.
Hva føler du har vært ditt «karrieredefinerende» øyeblikk?
En gang søkte jeg på en jobb der jeg skulle lede et ganske nytt team som prøvde å utvikle et virkelig kult system for enhetsadministrasjon av minibanker over hele verden. Problemet var at dette prosjektet hadde stagnert i mange år. Som jeg fikk høre den første dagen jeg begynte: «Hvis vi hadde hatt en kompilator som kunne gjøre Powerpoint om til kode, ville vi vært i god form». Jeg visste at prosjektet var tre år forsinket da jeg begynte, og at mange andre hadde mislyktes, men det var nettopp det som gjorde meg entusiastisk. Jeg skulle være fyren som snudde skuta. Egoet mitt skrev ut sjekker jeg ikke kunne innløse. Det var svært gode grunner til at de andre hadde mislyktes. De som kom før meg, var ikke udugelige — de var smarte mennesker. Jeg antar at jeg trodde jeg var smartere. Etter halvannet år tok min korteste ansettelsesperiode slutt. Selv om vi gjorde noen fremskritt, var det langt fra nok. Selve systemet var rigget for å mislykkes, og egoet mitt gikk i fellen.
Den dag i dag ser jeg mye grundigere på konteksten før jeg går inn i et prosjekt med en broket historie. Jeg gjør mine egne undersøkelser av hvorfor det faktisk mislyktes, og om disse forholdene fortsatt er til stede eller ikke. Jeg har lært hvilke prosjekter jeg bør holde meg unna, med mindre konteksten lar seg endre. Jeg har lært at det farligste tidspunktet i en leders sinn er når vedkommende nettopp har kommet ut av en stor suksess.
Kan du fortelle oss om de vanskelige tidene du møtte da du først begynte på reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Det var ikke da jeg først begynte, men heller midtveis. Som teknologileder hadde jeg gleden av å lede noen utrolig talentfulle team, særlig i en oppstartsbedrift som senere ble suksessrik. En dag ba sjefen min, som også var en nær venn, meg om å utnytte dette ved å lede et produkt vi hadde kjøpt opp, og som hadde store problemer med å bli vellykket. Mange andre hadde prøvd og tapt kampen. Etter ett år med mislykket ledelse, akkurat som de andre før meg, kalte sjefen min meg inn på kontoret sitt og fortalte meg at jeg skulle settes på et «spesialprosjekt». Vi vet alle hva det betyr. Det førte til en identitetskrise som varte i to uker, helt til jeg en dag bestemte meg for at jeg ikke skulle se etter en annen jobb. I stedet skulle jeg behandle denne oppgaven som om det var den viktigste jobben i selskapet. Ett år senere overrasket jeg alle som trodde at jeg skulle forlate selskapet, og ble bedt om å opprette selskapets aller første UX-team.
Kort tid etter dette husker jeg at jeg hadde min første samtale med vår nye COO, og jeg spurte ham hva som var det første han så etter når han ansatte talenter. Han sa: «Kroppsslag.» Hvis en leder ikke har møtt en eksistensiell krise på jobben og vist at de kan håndtere den på en kraftfull måte, er de ikke klare til å jobbe for ham. Jeg glemte aldri de to ordene.
Hvordan prioriterer du brukeropplevelsen når du utvikler et nytt produkt, og hvilke trinn tar du for å sikre at sluttproduktet oppfyller behovene og forventningene til målbrukerne dine?
Det er enkelt. Siden jeg leder UX-arbeidet i selskapet vårt, prioriterer jeg alltid brukeropplevelsen over alt annet. Hos ADP er slagordet vårt «Alltid design for mennesker». Når man har et selskap som er så fokusert på design at det er villig til å vise det frem for alle, blir jobben med å prioritere mye enklere.
Når vi utvikler et nytt produkt, fokuserer vi virkelig på triademodellen for levedyktighet, gjennomførbarhet og attraktivitet. Det betyr at lederne for produkt, UX og utvikling er tett knyttet sammen helt fra begynnelsen. Slik har det ikke alltid vært. Vi gikk fra å være en tjenestedrevet organisasjon, og er godt på vei mot å bli et designdrevet teknologiselskap. Det er et ganske stort tankeskifte, og jeg er veldig stolt over hvor raskt det har skjedd.
Å sikre at produktet oppfyller behovene til målbrukerne våre, handler i sin helhet om iterativ evaluering. Utvikle hypotesen, og test hypotesen med målgruppen så snart som mulig – og ofte. Gjør endringer etter behov. Det er egentlig ikke så vanskelig. Tiden med store overraskelser, der man var usikker på om produktet ville fungere slik kunden forventet, er forbi, fordi kundene nå involveres tidlig for å teste prototyper.
Kan du dele noen strategier du bruker for å samle inn og analysere tilbakemeldinger fra brukerne på en effektiv måte?
Det finnes så mange, men det dreier seg egentlig om én grunnleggende idé – få vitenskapen på plass. Den ene utfordringen innen UX er at alle med rette har en mening om hva som er bra eller dårlig. De har også disse meningene støttet av over 300 ulike kognitive skjevheter. Vi må ofte møte disse meningene med «vi trenger ikke undersøkelser, det er åpenbart». Jeg hater ordet åpenbart. Ja, noen ganger kan man satse på noe som innebærer mindre risiko enn andre ting, men ingenting er åpenbart når det gjelder å virkelig forstå hva en forbruker trenger, før man har samlet inn dataene. Derfor må all undersøkelse vi gjennomfører, tåle å bli utfordret. Hvis vi ikke gjør vitenskapen riktig, er resultatene våre ikke bedre enn andres meninger. Gjør vitenskapen riktig. Innsikten vil følge.
Kan du dele et eksempel på en gang du mottok tilbakemeldinger fra brukere som fikk deg til å gjøre betydelige endringer i brukeropplevelsen til et produkt, og hvordan gikk du frem for å innarbeide disse tilbakemeldingene i utviklingsprosessen?
Da kredittkortforhandlere gikk over til kort med brikke, måtte de fleste terminalene startes opp med en ny programvarekjerne. Dette kunne bare gjøres ved å sette inn en USB-enhet i bunnen av betalingsterminalen, etterfulgt av en langvarig nedlasting av ny programvare. UX-teamet vårt hadde skrevet detaljerte instruksjoner for hvordan man skulle gjennomføre denne prosessen i flere trinn, og den ble deretter testet ut med flere av kundene våre. Dette skulle normalt være en ganske enkel prosess. Fordi vi ikke fulgte godt nok med på demografien, klarte vi ikke å innse at en stor del av brukergruppen vår besto av eiere av små familiebedrifter som var mye eldre enn den øvrige befolkningen. Vi lærte snart at det var ganske vanskelig å sette inn den lille USB-enheten, særlig for personer med nedsatt motorikk. Vi innså også at mange av kundene våre bodde på svært avsidesliggende steder, der de brukte satellittforbindelser eller ekstremt trege og upålitelige forbindelser. Sannsynligheten for at nedlastingen skulle mislykkes, ble altfor høy med denne lave hastigheten, og vi oppdaget at disse personene ikke klarte å laste ned programvaren.
Begge disse var fysiske/tekniske situasjoner, men de utgjorde en sentral del av opplevelsen. Vi måtte gå over til en større USB-enhet og strukturere nedlastingsprosessen på nytt, med forventningen om at ting kunne bli avbrutt, og at man måtte fortsette der man slapp.
Hvordan balanserer du behovet for enkelhet og brukervennlighet med mer komplekse eller avanserte funksjoner i et produkt, og hvilke strategier bruker du for å sikre at brukerne kan navigere i disse funksjonene uten å bli overveldet?
Ah, dette er et av favorittemnene mine, fordi det er en utfordring som er spesielt utbredt hos ADP, der vi prøver å løse lignende problemer for selskaper med 5 ansatte så vel som for selskaper med 60 000 eller flere. Vi har utviklet en intern operasjonell modell som vi kaller «progressiv kompleksitet». Det ville ta litt tid å gå gjennom hva den innebærer, men kjernen er en streng forståelse av og et sterkt fokus på de faktiske jobbene som skal gjøres.
JTBD, i Ulwicks definisjon og når de er korrekt definert, forblir statiske over svært lang tid. Det som endrer seg, er teknologien som betjener dem, og brukeropplevelsen som leverer dem. Det finnes altså oppgaver som er de samme for et selskap med fem personer som for et selskap med 60 000 personer. Ja, mye er svært forskjellig når det gjelder hvordan de utføres, på grunn av ting som spesialisering av roller, regelverk for etterlevelse og så videre, men i det store og hele prøver vi bare å overføre penger fra et selskap til en person som svar på utført arbeid. Gradvis kompleksitet er kartleggingen av disse felles JTBD-ene med hver ny kompleksitet som oppstår etter hvert som selskapet blir større. Det handler ikke om digitale trinn, men snarere om kontinuerlig tilpasning.
Hvilke strategier har du brukt for å gjøre produktet ditt «klebrigere» og øke brukerbevaringen?
Jeg hater ordet «klebrig». Edderkoppnett er klebrige. Sukkerspinn er klebrig. Med mindre du jobber i 3M, er det svært få voksne som liker noe klebrig. En gang jobbet jeg for et selskap som laget programvare for betaling av regninger for banker. Dette var et tapsbringende lokketilbud for bankene, som de var villige til å ta på seg fordi brukeren, så snart vedkommende hadde lagt inn alle regningene sine, raskt oppdaget at han eller hun var bundet til banken, siden det var smertefullt å avvikle alt. Da jeg sluttet, klarte jeg å få folk til å slutte å snakke om «klebrig» ved å erstatte ordet med «gissel». Det fungerte.
Den beste måten å øke brukerbevaringen på er ganske enkelt å hjelpe brukerne med å løse oppgavene sine bedre enn konkurrentene dine. Det er en del av visjonen til teamet vårt: «Lever tillitsvekkende opplevelser som hjelper mennesker med å løse oppgavene sine på en fremragende måte.» Vi etterlever dette hver eneste dag. Først da kan du nå det nivået i behovshierarkiet der programvaren blir personlig og meningsfull for dem.
Basert på din erfaring, hva er noen av de mest effektive måtene å måle hvor vellykket brukeropplevelsen i et produkt er på, og hvordan kan disse dataene brukes til å kontinuerlig forbedre produktet over tid?
Den eneste måten du kan måle hvor vellykket brukeropplevelsen i produktet er på, er gjennom resultatene av oppgavene. Alt annet er bare mulig suksess. I likhet med mange andre har vi valgt å ta i bruk Googles HEART-rammeverk, siden det gjør det mulig å måle det vi virkelig mener er de få kritiske resultatene. Det gir oss også fleksibilitet til å definere hva vi bør måle for å komme frem til HEART-skårer, ettersom alle produktene våre har ulike kritiske punkter.
Basert på din erfaring, hva er dine «5 beste måter å løfte brukeropplevelsen i produktet ditt på»?
- Ansett umettelig nysgjerrige mennesker. Nysgjerrighet løser mange problemer i produktutviklingen. Disse menneskene blir aldri tilfredse, de lytter langt mer enn andre, og drivkraften deres for å lære mer er svært smittende.
- Ikke begrens design til bare brukeropplevelse. Ja, vi er ansvarlige for den endelige designkvaliteten og er vanligvis de som sitter med de endelige illustrasjonene, forskningsdataene og innholdet. La produktlederne eller utviklerne dine tegne prototyper av det de tenker på. La dem fortelle deg om noe «forskning» de har gjort på egen hånd. De prøver bare ut ideer, og selv om ideen eller dataene ikke er gjennomførbare, er det svært sannsynlig at du vil oppdage noe i samhandlingen. Det er ofte i disse samhandlingene og utfordringene at de også vokser til å forstå hva som gjør en fagperson innen brukeropplevelse spesiell i faget sitt.
- Kjemp med alt du har for å sikre at det ikke finnes noen hindringer mellom deg og brukeren av produktet ditt. Jeg har vært stor fan av Teresa Torres siden dagen hun begynte å skrive. Modellene hennes for kontinuerlig oppdagelse treffer blink. Målet hennes om å snakke med minst én kunde hver uke ligger i hjertet til alle som arbeider med brukeropplevelse, men blir ofte hindret av byråkrati eller kompleksiteten i et selskap, særlig når det blir større. Finn en modell som får deg dit. Det er avgjørende.
- Selv om det finnes stor kunst i innovasjon og design, må du holde fast ved den vitenskapelige metoden med å utvikle en hypotese, teste, lære og tilpasse deg om og om igjen. Husk at vi virkelig må vite hvordan vi måler riktig, og hvor viktig det er å motbevise en hypotese på veien mot å få det riktig.
- Forelsk deg i problemet, ikke løsningen. Når du har laget et design, er det ikke lenger ditt. Søk kritikk, ta imot utfordringer, og ikke slutt før du virkelig har løst problemet på det nivået det må løses. Hvis du ser løsningen din som en forlengelse av deg selv, vil du få en miserabel opplevelse i dette fagfeltet.
Finnes det en person i verden som du gjerne skulle ha spist en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Det måtte definitivt ha vært dirigenten for Boston Philharmonic Youth Orchestra og forfatteren av favorittboken min, «Mulighetens kunst», Ben Zander. Ben forandret verdensbildet mitt radikalt ved å få meg til å gå fra en knapphetstankegang til en overflodstankegang. Jeg sluttet å tenke på nullsumspill. Nå spiller jeg ofte piano med den ene rumpeballen utenfor stolen. Jeg snakker med teamene mine og har invitert dem til øvelsen med å gi en A ved årets begynnelse. Jeg ser etter strålende øyne. En virkelig fantastisk tenker.
For mer innhold som dette, abonner på nyhetsbrevet for produktledere.
