Mediene elsker å fremheve historiene om oppstartsbedrifter som har blitt en «enhjørning». Det er imidlertid ikke mange som får høre historiene om disse selskapene når de passerer en langt viktigere milepæl – at produktet deres har fått god markedstilpasning. I dag vil jeg at du og jeg skal gå gjennom et par av disse overbevisende eksemplene på markedstilpasning for produkter og trekke ut noen lærdommer fra dem.
Hvorfor markedstilpasning for produkter er viktig
God markedstilpasning for et produkt betyr at det du bygget og markedsførte, har lykkes i markedet med en brukerbase som elsker produktet ditt og gladelig betaler for det. God markedstilpasning for et produkt betyr at:
- Du klarer å dekke behovene i målmarkedet på en vellykket måte.
- Prisene dine er akseptable for målgruppene dine, og du har ingen problemer med lønnsomheten i fremtiden.
- Du har god kundebevaring, en håndterbar frafallsrate og høy kundetilfredshet (f.eks. høy Net Promoter Score).
- Markedsføringsstrategien og kanalene dine (f.eks. jungeltelegrafen, e-post osv.) klarer å treffe kjøperprofilene dine på en vellykket måte, og potensielt gi deg nok kunder til å sikre en god markedsandel.
Å finne god markedstilpasning for produktet er en viktig milepæl for enhver oppstartsbedrift og produktledelsesteamet deres, ettersom det å nå denne milepælen hjelper deg med å bli bærekraftig i det svært konkurransepregede markedet og legger grunnlaget for videre vekst.
La oss nå begynne reisen vår med trolig den mest kjente PMF-historien der ute – Airbnb.
Eksempel nr. 1: Airbnbs ukonvensjonelle tilnærming for å nå målkundene
Alles favorittjeneste for bestilling av overnatting så ikke alltid like bra ut som den gjør nå. Faktisk var dette hvordan den første versjonen av Airbnb (også kjent som AirBed&Breakfast) så ut.
Men Airbnb har kommet langt siden den første lanseringen. I tillegg til et flott nettsted ligger tjenesten nå også på andreplass i markedet for nettbestillinger, med 6 millioner eiendomsannonser og 300 millioner bestillinger bare i 2021.
Denne enorme suksessen var et resultat av det harde arbeidet og den kreative tilnærmingen Airbnb-teamet hadde til å finne PMF og utvikle tjenesten. Vil du vite hvordan de gjorde det?
Hvordan Airbnb oppnådde PMF
Det hele startet da Joe Gebbia og Brian Chesky (Airbnbs medgrunnleggere) lå etter med husleien for en leilighet i San Francisco og fikk ideen om å huse et par designere hjemme hos seg (som hadde kommet for å delta på en konferanse) for å dekke husleien.
De visste at folk kanskje ikke ville føle seg komfortable med å bo i andres hus. For å virke troverdige laget de derfor et enkelt nettsted der de tilbød tjenestene sine til deltakere på IDSA (en velkjent designkonferanse i USA).
Dette ble en suksess, ettersom de endte opp med å huse et par deltakere fra arrangementet.
Dette ga dem ideen om å starte en tjeneste som skulle koble sammen personer på jakt etter rimelig overnatting med dem som var klare til å huse gjester i leilighetene sine.
Men de var ikke sikre på om det fantes personer der ute som ville være villige til å leie ut leilighetene sine. Derfor dro de ut og rekrutterte potensielle verter i Denver et par uker før DNC.
Deretter la Airbnb-teamet til en kartfunksjon på nettstedet som gjorde det mulig for brukerne å finne verter i nærheten av stedet de var interessert i (som i dette tilfellet var konferansesenteret der DNC ble arrangert).
Dette «hakket» ble en suksess, og Airbnb ble snart den foretrukne tjenesten for mange konferansedeltakere som ønsket å bestille leiligheter i nærheten av arrangementslokalet.
Da Airbnb-teamet visste at tjenesten hadde både etterspørsel (reisende) og tilbud (verter), begynte de å fokusere på vekst.
De antok at flotte bilder av boliger ville føre til flere bestillinger. Derfor hyret de en profesjonell fotograf som skulle besøke eiendommene som var oppført på Airbnb, og ta vakre bilder av dem. Resultatet var en tredobling av bestillingene for disse leilighetene og et betydelig løft for Airbnbs vekst.
Til slutt kom Airbnb-teamet opp med en genial (og kanskje ikke helt etisk) taktikk for å la verter automatisk legge ut annonsen på nytt på Craigslist ved hjelp av roboter og skript. Dette gjorde det mulig for vertene å nå et større publikum av reisende som kunne være interessert i leilighetene deres, samtidig som de slapp bryet med å registrere seg manuelt og publisere en annonse på dette nettstedet.
Takket være alle disse hackene og smarte taktikkene kunne Airbnb snart demonstrere en tydelig produkt–markedstilpasning for tjenesten og forretningsmodellen sin.
Hva vi kan lære av Airbnb
Selv om mange av oss kanskje misliker Craigslist-ideen, kan vi alle være enige om at Airbnb-teamet gjorde en god jobb med å bygge produktet sitt, og at det er verdt å lære av erfaringene deres. Etter min mening er det to viktige «lærdommer» i denne historien:
Billig validering av kjerneantakelser: Det var en grunn til at jeg fremhevet tre setninger i historien ovenfor – disse er alle kjerneantakelser for Airbnb. De to første representerte tilbudet og etterspørselen etter tjenesten, mens den tredje var et eksempel på en vekstantakelse.
Gebbia og Chesky visste at ideen deres var risikabel, og at det var en mulighet for at folk ikke ville synes Airbnb var nyttig. Derfor fant de billige måter å teste kjerneantakelsene sine på før de investerte mer tid og penger i tjenesten.
Smart bruk av manuell testing: Før de bygde noe, prøvde teamet å gjøre det manuelt først. De to tydeligste tilfellene var da teamet dro ut og begynte å rekruttere verter før DNC-arrangementet, og da de hyret en profesjonell fotograf.
Det å gjøre ting manuelt er også kjent som concierge-testing. Det er en velkjent taktikk for å validere antakelsene dine, og lar deg lykkes eller mislykkes med ideen din før du investerer i å bygge en produktfunksjon basert på den.
Have an account? Log In
Eksempel nr. 2: Segments produktpivot etter at de ikke klarte å finne en PMF for den opprinnelige ideen
Du kjenner kanskje Segment som en av de fremtredende aktørene innen behandling av kundedata. Men visste du at det startet som et verktøy for å fortelle professoren din at du var forvirret under forelesningen?
Det stemmer, det opprinnelige navnet var ClassMetric, og det så slik ut.
Skjermbildet her er et resultat fra en forelesning ved UC Berkeley, der den siste delen var litt vanskelig for studentene å forstå fordi forvirringsnivået (den røde linjen i diagrammet) nådde en topp.
Hvordan Segment nådde sin PMF
Før de nådde sin PMF som Segment, slet folkene bak selskapet med å overleve som ClassMetric.
Ideen deres virket god nok i begynnelsen. De klarte til og med å sikre en investering på $600k. Men det var før de hadde bygget en MVP (minimum levedyktig produkt) og testet det på studenter.
Da de hadde et fungerende produkt klart, distribuerte de det ved ulike universiteter og begynte å teste det på studenter. Det de oppdaget, var ikke oppmuntrende. Flertallet av studentene kommuniserte med hverandre og professoren ved hjelp av sosiale medier eller e-post. Bare 20 % av studentene brukte ClassMetric da de fikk muligheten.
Det betydde at kundebehovet de hadde til hensikt å dekke med ClassMetric, ikke var sterkt nok til at studentene ville endre sine eksisterende vaner og gå over til appen.
Teamet bestemte seg derfor for å legge ClassMetric til side og arbeide med et annet produkt som de kalte Segment.io. Det var et verktøy for produktanalyse med spesialisering innen segmentering. Denne ideen mislyktes også, ettersom de ikke skaffet noen kunder i løpet av det første året de arbeidet med den.
Men i denne perioden hadde de utviklet et annet verktøy for å støtte Segment.io. Det var en databaseløsning som kunne samle inn, organisere og distribuere brukerdata. I motsetning til hovedproduktet fikk denne løsningen betydelig gjennomslag og ble snart hovedproduktet for Segment-teamet. Databaseverktøyet ble så vellykket at grunnleggerne til slutt solgte det til Twilio for $3.2 milliarder.
Hva vi kan lære av Segment
Erfaringen til Segment er ganske unik, og vi kan absolutt lære av den. Her er to av de viktigste lærdommene jeg vil trekke frem fra historien deres:
Test kjerneantakelsene dine før du bygger en MVP: Ja, MVP-ets kjernefunksjon er også å teste antakelser, men det finnes langt billigere måter som kan gi deg en tidlig indikasjon på hvor levedyktig ideen din er, før du begynner utviklingen. Vi har en hel veiledning i validering av oppstartsideer som du kan lese for mer informasjon om dette.
Det er helt greit å pivotere: Hvis ideen din mislykkes, må du ikke tenke på å gi opp ennå. Du kan alltid endre retningen på produktet ditt og prøve noe annet. Pivotering er normalt og ganske vanlig i oppstartsverdenen. Noen ganger oppdager du at det faktisk er et av sideverktøyene dine folk virkelig ønsker seg.
Visste du at både Gmail og Google Ads var interne verktøy i Google før de ble svært populære? Jeg har ikke mer å si.
Eksempel nr. 3: Trilogys verdiforslagsfokuserte tilnærming til å levere bedre «magi» til brukerne
Trilogy Education var en teknologisk bootcamp-tjeneste som startet i New York i 2015. Målet med tjenesten var å tilby teknologisk utdanning til potensielle kunder i et ikke-tradisjonelt format og bygge bro mellom studentene og drømmejobben og -yrket deres.
Selv om tjenesten startet med en strykprosent på 50 % for kursene sine (studentene var misfornøyde, sinte og krevde refusjon), klarte teamet bak den snart å få tjenesten på rett spor igjen og sikre en oppkjøpsavtale på $750 millioner.
La oss nå se hvordan de overvant utfordringene sine og nådde sin PMF.
Hvordan Trilogy nådde sin PMF
For å øke tilfredsheten med kursene og gjøre det mulig for tjenesten å skalere (de ville ikke ha noen mulighet til å skalere med en strykprosent på 50 %) bestemte teamet seg for å skape en «magisk» opplevelse for studentene og fokusere innsatsen på å øke denne «magien».
Den magiske opplevelsen besto av følgende fem komponenter:
Trilogy-teamet begynte å revidere undervisningsmetodene, kursplanene, undervisningsstilene til instruktørene og andre aspekter ved tjenesten for å oppnå fremragende resultater på disse fem områdene.
For å måle resultatene av innsatsen utviklet teamet en rekke KPI-er, blant annet NPS for kursene og prosentandelen studenter som følte seg «uten støtte», og begynte å måle dem etter hvert kurs.
Med disse dataene tilgjengelig begynte de å identifisere svake punkter i prosessene sine og iterere på leveringen av løsninger på dem.
Resultatet av all denne innsatsen var en tydelig produkt–markedstilpasning og et tilbud om å kjøpe opp oppstartsbedriften fra 2U – en av gigantene i EdTech-bransjen.
Hva vi kan lære av Trilogy
Teamet bak Trilogy gjorde en god jobb med å løse problemene med tjenesten sin, og her er hva vi kan lære av dem:
Definer KPI-er og mål dem systematisk: Hvis du vil forbedre noe i produktet ditt, må du først måle det. Trilogy klarte å definere «magien» sin og måle KPI-ene som representerte den, på en systematisk måte. Denne prosessen hjalp dem med å få en tydelig oversikt over resultatene sine og finne svake områder.
Fokuser innsatsen på å forbedre KPI-ene du har satt: Ved å fokusere på å utbedre de svake punktene du hadde identifisert gjennom KPI-overvåkingen, vil du gradvis kunne forbedre kundeopplevelsen og til slutt finne «magi»-sonen din.
Eksempel nr. 4: PaintBerris klassiske Lean-mal for å «mislykkes på riktig måte»
PaintBerri er et nettbasert maleprogram og et fellesskap der kunstnere kan skape og samarbeide.
I motsetning til de andre oppstartsbedriftene her som nådde sin PMF, er dette en historie om å «ikke nå en PMF på riktig måte». Ja, du leste riktig – jeg har ikke skrevet «på riktig måte» feil, for dette er en historie om å mislykkes riktig (å mislykkes, akkurat som å endre kurs, er helt greit!).
Hvordan PaintBerri forsøkte å finne sin PMF
Vel, kanskje det er litt strengt å bruke begrepet «mislykkes» om Katherine Tung, som grunnla PaintBerri i 2014 med en aktiv brukerbase bestående av mennesker som elsket produktet.
Selve produktet var en stor suksess, men det var inntektsmodellen som hindret teamet i å videreutvikle PaintBerri aktivt. Selv om de hadde mange aktive og engasjerte brukere på plattformen, var brukerproblemene produktet løste, ikke sterke nok til at brukerne begynte å betale for det.
Grunnen til at jeg anser dette som en «vellykket fiasko», er at PaintBerri-teamet brukte Lean-tilnærminger i utviklingen og valideringen av produktet. De klarte å sette oppstartsbedriften på vent på et tidlig stadium uten å sløse bort pengene sine (eller pengene til potensielle investorer).
PaintBerri-teamet leste en rekke bøker om Lean-utvikling, for eksempel Dan Olsens Lean Product Playbook (jeg anbefaler at du også leser den), og fulgte bygg–mål–lær-prinsippet. De bygde en liten MVP som de delte med et lukket betafellesskap på 500 personer. Deretter utviklet de den offentlige betaversjonen, som så slik ut:
Den offentlige betaversjonen samlet rundt 6 000 kunstnere og malere på plattformen, og teamet begynte å validere og lære.
Ved å samle inn både kvantitative og kvalitative tilbakemeldinger fra kunder gjennom spørreskjemaer og intervjuer, klarte Katherine å finne frem til produktets viktigste funksjonssett som skapte mest verdi for brukerne (det var pakken deres for sosiale funksjoner og samarbeid) og fokusere mer på å forbedre det.
I tillegg begynte de å eksperimentere med ulike inntektsgenereringsmetoder og måle resultatene av dem. Det var da teamet oppdaget at de hadde god samsvar mellom problem og løsning (siden folk elsket produktet), men ikke PMF, ettersom det ikke fantes noen konkret betalingsvillighet.
Hva vi kan lære av PaintBerri
Det er flott å samle lærdom fra suksesshistorier, men å lære av fiaskoer er langt mer verdifullt. Når det gjelder PaintBerri, lærer deres «vellykkede fiasko» oss at:
Det å følge alle beste praksiser innen lean garanterer ikke suksess: Lean Startup-metodikken er ingen universalløsning. Den vil ikke garantere 100 % suksess med ideene dine. I stedet sørger den for at du mislykkes tidlig uten å bruke mye tid og ressurser på ideen.
Det er helt greit å mislykkes: Før de bygger en vellykket oppstartsbedrift, mislykkes gründere vanligvis et par ganger og lærer av feilene sine. Fiasko er ikke noe man bør unngå eller skamme seg over. Det eneste man må passe på her, er å sørge for at man mislykkes tidlig for å unngå å sløse bort tid og penger.
Eksempel nr. 5: Hvordan Novos utnyttet et eksisterende fellesskap for å oppnå PMF
Novos var opprinnelig et analyseverktøy for spillere, som skulle visualisere spillprestasjonene deres og hjelpe dem med å forbedre dem. Dette produktet viste seg å være for vanskelig å tjene penger på, så de gikk snart over til å tilby tilpassede treningsprogrammer til spillere i stedet.
I motsetning til den opprinnelige ideen lyktes den andre ideen og ga Novos PMF. La oss nå se hvordan de gjorde det, og hva vi kan lære av Novos-teamet.
Hvordan Novos oppnådde PMF
Før de bygde selve produktet, hadde Novos-teamet allerede samlet et betydelig fellesskap av spillere og entusiaster på Discord og Overwolf.
De utnyttet dette fellesskapet til å teste produktet sitt og samle inn tilbakemeldinger både om viktige bruksområder og inntektspotensial. Akkurat som PaintBerri oppdaget de at verdiforslaget ikke var sterkt nok til at spillerne ville betale for et analyseverktøy.
Derfor snakket de med flere tusen (!!!) av medlemmene i fellesskapet og oppdaget at mange av dem delte treningsguider med hverandre i PDF-format gjennom fellesskapet. Det var her ideen om tilpassede treningsprogrammer oppsto.
Fellesskapet tok raskt løsningen i bruk og begynte å betale for den. Denne fremdriften viste Novos at de kunne gå utenfor fellesskapet og oppnå PMF.
Hva vi kan lære av Novos
Den viktigste lærdommen fra Novos' historie er sannsynligvis åpenbar. Du bør utnytte målgruppens nettbaserte (og fysiske) fellesskap, ettersom de vil gi deg verdifulle tilbakemeldinger og bli dine tidlige brukere.
Eksempel nr. 6: Hvordan Superhuman oppnådde PMF ved å fokusere på en ledende indikatorverdi
Vårt siste eksempel på samsvar mellom produkt og marked handler om Superhuman, som er en e-postklient som hjelper deg med å bli svært produktiv i e-postkommunikasjonen din.
De startet med mange utfordringer (blant annet lanserte de for sent), men endte opp med å løse de fleste problemene sine og deretter utvikle et rammeverk for å oppnå PMF – noe de faktisk gjorde!
More Articles
Hvordan Superhuman oppnådde PMF
Dette såkalte rammeverket gikk ut på å gjøre PMF målbar ved å fastsette en KPI for den og deretter utforme en prosess for å forbedre denne KPI-en frem til de oppnådde samsvar mellom produkt og marked.
Rahul Vohra, grunnleggeren av Superhuman, valgte Sean Ellis-testen som den viktigste KPI-en. Etter å ha gjennomført testen på tidlige brukere oppdaget teamet at andelen brukere som ville blitt «svært skuffet» hvis Superhuman ikke fantes, var 22 % (under den nødvendige referanseverdien på 40 %).
Teamet bestemte seg derfor for å fokusere på problemområdene til gruppen som var «noe skuffet», finne ut hvilke udekkede behov de hadde, og dekke dem med nye funksjoner.
Rammeverket med å måle en ledende indikatorverdi og forbedre den var vellykket, ettersom teamet snart nådde 58 % og oppnådde PMF.
Hva vi kan lære av Superhuman
Historien om Superhuman viser at du kan måle PMF på en vellykket måte ved hjelp av ledende indikatorverdier. Vi har faktisk en fullstendig veiledning om analyse av samsvar mellom produkt og marked som kan lære deg hvordan du gjør det.
Det finnes et samsvar å finne!
Å oppnå produkt–markedstilpasning er sannsynligvis den største utfordringen en oppstartsbedrift må møte. Heldigvis har mange andre allerede gått gjennom dette og opparbeidet seg betydelig kunnskap som du kan bruke for å unngå fallgruvene på veien.
Jeg håper at erfaringene fra disse historiene vil hjelpe deg med å finne din egen PMF en dag. Men før det anbefaler jeg også at du leser et par andre nyttige veiledninger som kollegene mine har laget for deg. Du kan særlig ta en titt på veiledningene våre om:
- Produktintroduksjon
- Strategi for produkt–markedstilpasning
- Interessenthåndtering
- Og utarbeidelse av PRD-er.
Vi har også et nyhetsbrev du kan abonnere på hvis du vil motta mye nyttig innhold om produktledelse, som dette!
