30–60–90-dagersplan for produktledere + viktige milepæler

Produktledelse er et svært ettertraktet yrke, med tanke på den utrolige innvirkningen det har på digitale produkter og svært konkurransedyktige lønninger.

Så hvis du er en av de heldige som får din første jobb innen produktledelse (gratulerer!), eller du er en erfaren person som ganske enkelt begynner i et nytt selskap (gratulerer til deg også!), må du vise hva du er verdt for selskapet og lykkes i den nye rollen.

Den beste måten å oppnå dette på er å lage en 30-60-90-dagersplan, og det er det vi skal hjelpe deg med i dag – å sørge for at du har alle verktøyene du trenger for å navigere de tre første månedene i den nye jobben på en vellykket måte.

Hvorfor er en 30-60-90-dagersplan viktig for produktledere?

En god start er halve jobben innen produktledelse (og på mange andre områder).

Å raskt kunne forstå hva produktet i det nye selskapet handler om, lære hva brukerne dine ønsker, og levere tidlige resultater i løpet av de første 90 dagene skaper et solid fundament for deg som PM i det nye selskapet.

Hvis organisasjonen din ikke allerede har gitt deg en, er denne 30-60-90-dagersplanen for produktledelse et godt utgangspunkt for å komme riktig i gang i den nye rollen.

Dine første 30 dager: Læring og observasjon

Enten du er en assisterende PM eller en erfaren senior, vil den første måneden i det nye selskapet helt sikkert bli den mest overveldende. Den er imidlertid sannsynligvis også den enkleste, med tanke på at alle er der for å hjelpe deg, og at du ennå ikke har fått noe betydelig ansvar.

Det betyr likevel ikke at du kan slappe av og ikke gjøre noe. Tvert imot – jo bedre du kommer inn i jobben i løpet av den første måneden, desto enklere blir ting under ansettelsesforholdet ditt i selskapet. La oss derfor se på tre viktige oppgaver du må fullføre på dette stadiet.

1. Introduksjonsplan for produktleder

Det er svært sannsynlig at du får en standardplan som er utarbeidet for alle nye produktledere, før du begynner i selskapet. Hvis du ikke får det, kan du avtale et møte med din nærmeste leder og utarbeide en sammen.

Tips

Du kan gjerne bruke sjekklistene i denne veiledningen som en del av introduksjonsplanen din.

Uansett hva du inkluderer i denne planen, er det viktigste resultatet du ønsker å oppnå, å avstemme forventningene med lederen din om hva som forventes av deg i løpet av de tre første månedene i selskapet.

2. Interne prosesser og verktøy

Før du begynner på det eventyrlige arbeidet med å lære produktet ditt, må du finne ut hvordan ting fungerer i det nye selskapet. Mer spesifikt: Hva er reglene for selskapskulturen, de tilpassede prosessene og de spesifikke verktøyene som er relevante for produktlederrollen i selskapet? Du bruker vanligvis den første dagen og opptil den første uken på dette.

Selskapet har sannsynligvis en intern wiki der de dokumenterer prosessene sine. Du bør lese den. Hvis det ikke finnes en slik wiki, kan du spørre lederen din om hvem som er kontaktpersonen som kan videreformidle denne informasjonen. Det kan være driftslederen i selskapet, teamlederen, lederen din selv eller noen andre.

Et hett tips: Avtal møter med hver av dem, og still massevis av spørsmål!

Når det gjelder verktøyene, vil selskapet sannsynligvis gi deg tilgang til programvare relatert til PM som de bruker, for eksempel Jira, Confluence, Asana eller andre verktøy. Samarbeid med lederen din for å sikre at du har alle påloggingsopplysningene og tillatelsene du trenger.

3. Grundig gjennomgang av produktet og markedsundersøkelser

Endelig kan den mest interessante delen av introduksjonen din begynne! En god PM kjenner produktet sitt ut og inn. Hvis du vekker dem midt på natten og spør hvordan introduksjonen deres fungerer, kan de gjengi hele brukerreisen utenat, selv i søvne.

Det enkleste første steget for å lære om produktet ditt er å lese artiklene i hjelpesenteret og produktdokumentasjonen, og deretter teste funksjonene i testmiljøet ditt.

Når du er ferdig med denne delen, kan du be lederen din om å presentere produktvisjonen og det langsiktige veikartet for deg. Til slutt kan du gå grundig gjennom teamets nåværende oppgaveliste for å forstå hvilke konkrete funksjoner de planlegger å arbeide med.

Det er imidlertid ikke nok å lære hvordan produktet ditt fungerer. Du bør også forstå hvordan markedet ditt fungerer. Jeg vil ikke kalle denne prosessen markedsundersøkelser. Det handler heller om å identifisere konkurrentene dine, registrere deg hos dem og prøve funksjonene deres, samt intervjue et par brukere for å forstå deres viktigste behov og utfordringer.

Intervjuer med interessenter og samkjøring av teamet

Interessentforankring er det som enten vil gjøre eller ødelegge tiden din i selskapet. Hvis du ikke vet hva interessentene dine ønsker, vil noen være misfornøyde, uansett hva du leverer. Vær derfor ekstra oppmerksom på dette.

Du kan hente inspirasjon fra Google og begynne denne prosessen med å identifisere de viktigste interessentene dine. Vanligvis er dette:

• Ledergruppen din (hvis selskapet er lite).
• Produktteamet og ledelsen (for eksempel produktsjefen).
• Den tekniske ledelsen (for eksempel tekniske ledere og arkitekter).
• Tverrfunksjonelle team som samarbeider med deg.
• Designsjefen.
• Kvalitetssikringssjefen.
• Salgsteamet.
• Kundesuksess-teamet.

Deretter anbefaler folk hos Google at du setter opp et møte med hver av dem og gjennomfører et uformelt intervju. Det er tre temaer på agendaen:

• Hvordan ser samarbeidsprosessen mellom PM-er og dem ut?
• Hvilke forventninger har de til PM-ene?
• Hvilke forventninger har du til dem?

Du kan teknisk sett gjennomføre de samme intervjuene med teammedlemmene dine også. Men det er noe enda viktigere du må få til med det nye teamet ditt—bli venn med dem. Be derfor selskapet ditt om å arrangere en uformell aktivitet for å bli kjent med hverandre et sted utenfor kontoret. Tilbring verdifull tid med teamet ditt og knytt følelsesmessige bånd til dem.

Tro meg, det gjør livet ditt betydelig enklere på lang sikt å bli venn med teamet ditt.

For å oppsummere er dette de viktigste oppgavene du må gjennomføre i løpet av den første måneden i selskapet.

60 dager: Planlegging og strategi

Så snart du er ferdig med å undersøke produktet ditt og har dannet deg et bilde av hvem brukerne dine er og hva de trenger fra produktet ditt, skal du bruke den andre måneden i det nye selskapet på å omsette denne kunnskapen i praksis. Mer spesifikt må du fokusere på disse viktige aktivitetene.

1. Gjøre observasjoner om til konkrete tiltak

Det er avgjørende å kjenne til brukernes daglige utfordringer, men kunnskapen har ingen verdi hvis du ikke kan handle på bakgrunn av den. Som (min favorittforfatter gjennom tidene) Eric Ries sier:

Hvis du ikke gjør det, har du bare en meningsløs samling videoopptak og spørreundersøkelsesresultater.

For å gjøre dette må du bruke den andre kunnskapsbiten du samlet inn i løpet av den første måneden—hvordan produktet ditt fungerer. Logikken er følgende: Du ser på tilbakemeldinger fra brukerne, grupperer og prioriterer dem basert på brukerreisene de gjelder, og stiller deg selv dette spørsmålet:

Gitt måten vi har bygget produktet vårt på, hva er den billigste måten å løse dette brukerproblemet på?

Selv om du kan begynne med å stille deg selv dette spørsmålet, bør du arrangere en idédugnad med kollegene dine innen design, analyse og utvikling og be dem om å gjøre det samme.

Resultatet av denne økten bør være en liste over hypoteser og mulige løsninger som du deretter kan bygge og teste.

2. Prioritere funksjoner og lage en produktplan

Når du har hypotesene dine sammen med funksjonene som skal hjelpe deg med å teste dem, er det på tide å prioritere dem.

Vi har gått grundig gjennom temaet prioritering av funksjoner her på productmanager.com. Derfor holder jeg det kort her. De to viktigste rammeverkene du kan bruke, er:

• MoSCoW: Når du tildeler funksjoner prioritetene «må ha», «bør ha», «kan ha» og «skal ikke ha» basert på hvor godt de kan løse problemet, hvor komplekse funksjonene er, og hvor godt de samsvarer med produktstrategien din.
• KANO: Når funksjoner klassifiseres som nødvendige (brukeropplevelsen er forferdelig uten dem), ytelsesbaserte (opplevelsen blir bedre med dem) eller attraktive (ingen direkte innvirkning på opplevelsen, men gjør produktet mer attraktivt).

Akkurat som når du omsetter brukerinnsikt i handling, blir denne prosessen mer effektiv hvis du involverer design- og utviklingsteamene dine og gjennomfører en prioriteringsworkshop med dem.

3. Sette KPI-er for å måle suksess

Jeg anser KPI-utvikling for produktledere som en av deres kjerneferdigheter.

Selv om KPI-området er noe jeg kunne skrevet en hel bok om, er de viktigste KPI-ene du må sette og følge opp for funksjonene dine, følgende:

• Aktiveringsgrad: Prosentandelen av brukere som har funnet og brukt funksjonen for å løse problemet sitt.
• Engasjementsgrad: Det gjennomsnittlige antallet ganger én bruker benytter funksjonen din (f.eks. det gjennomsnittlige antallet filer som lastes opp til Google Drive hver dag)
• Retensjonsgrad: Prosentandelen av brukere som har brukt funksjonen din kontinuerlig over lengre tid (vanligvis de siste 28 eller 90 dagene)

For å gjøre denne prosessen smidig anbefaler jeg å bruke et produktanalyseverktøy som Amplitude eller Mixpanel.

For å oppsummere handler den andre måneden om å handle ut fra kunnskapen du har samlet inn. Her er også sjekklisten for de første 60 dagene, som du kan ta vare på.

90 dager: Gjennomføre og levere resultater

La meg si det rett ut: Det viktigste produktledermålet du prøver å oppnå i denne fasen, er å bygge tillit hos interessentene og teamet ditt. Du vil alltid kunne legge til nye funksjoner, utvikle personas og oppnå produktsuksess. Men du vil ikke alltid ha muligheten til å skape et solid grunnlag av tillit i selskapet.

Uansett hvor PM-er befinner seg i karriereveien sin, har de stillinger med stor påvirkning i selskapet – på godt og vondt. Ledelsen din vet dette. Derfor er deres tillit til din evne til å være en god produktleder og drive ting fremover, en av de viktigste måtene de vurderer prestasjonene dine på.

Så hvordan bygger du troverdighet? I sin berømte HBR-bok «De første 90 dagene» nevner Chris Watkins at en av de mest effektive måtene å demonstrere kompetansen din på, er å oppnå tidlige seire og skape resultater som produktleder.

La oss derfor fokusere på hvordan produktledere gjør dette i gjennomføringsfasen.

1. Gjennomføre planene som ble utviklet i 60-dagersfasen.

Vi begynner med å omgjøre planene dine til design og krav som produktutviklingsteamet kan handle ut fra. Den første fasen er parallell utvikling av produktkrav og design, med hyppige avsjekker (jeg gjør dette daglig, for eksempel).

Det er avgjørende å jobbe parallelt med designeren din, ettersom design kan påvirke krav, og krav kan påvirke design. Vanligvis lager du først krav på høyt nivå som designeren kan bruke som grunnlag, men krav på lavt nivå er svært gjensidig avhengige.

Når designet og kravene er klare, arrangerer du oppstartsmøter med utviklingsteamet ditt for hver funksjon for å innhente tilbakemeldinger og svare på spørsmålene deres.

Til slutt, hvis du bruker et smidig rammeverk for produktledelse (noe jeg anbefaler), gjør du disse om til brukerhistorier, tar dem gjennom møter for detaljering og planlegging, og overleverer dem til utviklerne.

Ettersom du ønsker å vise tidlige seire, anbefaler jeg at du begynner med funksjoner som gir deg de største produktresultatene med minst mulig utviklings- og designinnsats.

La oss tenke oss at du har to problemer som skal løses i Spotify:

• En innsovningstidtaker brukes slik at musikken stopper når folk lytter til musikk mens de sovner, og dermed ikke bruker unødvendig batteri eller datatrafikk.
• Ukentlig personlig tilpasning av spillelister, slik at brukerne får mer relevante sangforslag.

Av disse to er den første langt enklere å lansere og forbedrer brukeropplevelsen, noe som gir bedre forretningsresultater (f.eks. inntektsretensjon).

2. Samordne med selskapets OKR-er og produktvisjon

Dette trinnet består av to elementer:

1. Vise ledelsen at funksjonen du lanserte, er i tråd med produktvisjonen.
2. Vise dem at den også bidrar til OKR-ene som er satt for produktet ditt.

For det første anbefaler jeg at du demonstrerer funksjonen fysisk. Spill inn en demovideo fra produksjonsmiljøet, vis hvordan funksjonen fungerer, og forklar hvordan den forbedrer brukeropplevelsen. Vis til slutt hvordan forbedringen av brukeropplevelsen er i tråd med visjonen deres.

Når det gjelder eksempelet med Spotifys sovetimer, ville det samsvare med Spotifys visjon om å være kilden til musikk for alle anledninger for alle mennesker.

Når det gjelder det andre eksempelet, bør du dra nytte av programvaren for produktanalyse i selskapet ditt. Vis et diagram der lanseringen eller bruken av den nye funksjonen korrelerer med en økning i en OKR-måling.

La oss forestille oss at du hadde en OKR om å øke strømmingen på natten, med utgangspunkt i den samme sovetimeren. Hvis du viser et diagram der strømmingsraten gradvis har økt samtidig som antallet brukere som aktiverer sovetimeren, vil det vise at funksjonen har bidratt til å nå OKR-en.

Kort sagt handler den tredje måneden om å levere resultater, og her er sjekklisten du kan følge for å oppnå dette.

Veien videre ...

De første 90 dagene er den mest utfordrende delen av jobben som produktleder. Til tross for dette vil det å gjøre alt riktig i denne fasen forbedre arbeidsmiljøet ditt betydelig i løpet av de mange årene du planlegger å jobbe i selskapet.

Hvis du vil fortsette læringsreisen innen produktledelse, må du ikke glemme å abonnere på nyhetsbrevet vårt for flere ressurser og veiledninger om produktledelse, i tillegg til de nyeste podkastene, intervjuene og andre innsikter fra bransjeledere og eksperter.