Fører alle veier til funksjonsfabrikken?

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Funksjonsfabrikk – substantiv; et selskap som jevnlig lanserer produkter, funksjoner og forbedringer, men som hovedsakelig fokuserer på kvantitet fremfor kvalitet. Begrepet ble opprinnelig lansert av John Cutler. Brukt i en setning: «Vi har levert tre nye funksjoner dette kvartalet, og jeg vet ikke hvem noen av dem er for. Dette begynner å føles som en funksjonsfabrikk.» Hvis denne definisjonen traff litt for nær hjemmet, bør du fortsette å lytte.

I vårt nylige panelarrangement «Fører alle veier til funksjonsfabrikken?» samlet vi tre produktledere som har observert dette fenomenet fra ulike perspektiver. Aakash Gupta, som har vært produktsjef på VP-nivå i en enhjørningsbedrift og nå skriver «The Product Growth Newsletter», Andrea Saez, leder innen produktmarkedsføring og forfatter av «The Product Momentum Gap», og Paweł Huryn, forfatter av «The Product Compass Newsletter».

De deler den ubehagelige sannheten om å skille mellom tankegang basert på leveranser og tankegang basert på resultater, praktiske rammeverk for å bevare strategisk fokus og håndtere press fra mellommarkedet, samt konkrete rammeverk for å gjøre teamet ditt fra funksjonsbyggere til drivere av resultater.

Enten du prøver å skalere forbi hundre millioner i årlige gjentakende inntekter, eller bare ønsker å gjenvinne teamets innovative ånd, kan du se på denne samtalen som ditt klippekort ut av tankegangen som funksjonsfabrikk. La oss sette i gang.

Forresten holder vi slike samtaler hver uke, så hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Ok, la oss sette i gang.

Nå skal vi begynne diskusjonen vår ved å se på noen innledende tall fra en spørreundersøkelse. Det ser ut til at vi har en ganske jevn fordeling mellom personer som mener at organisasjonene deres er funksjonsfabrikker, og personer som ikke er helt sikre på dette. Vi skal derfor begynne med å definere begrepet.

Jeg tror det vil være nyttig for alle at vi er enige om hva vi mener når vi sier funksjonsfabrikk. Definisjonen vi bruker, tror jeg opprinnelig kommer fra John Cutler, som lanserte begrepet. En funksjonsfabrikk er et selskap som jevnlig lanserer produkter, funksjoner, forbedringer og så videre, og som hovedsakelig fokuserer på kvantitet fremfor kvalitet.

De fokuserer altså på leveranser fremfor resultater. Det vi antyder, er at vi kan være i en situasjon der vi leverer svært mange funksjoner, uten at det alltid er tydelig om funksjonene har en sterk reell forretningsverdi eller faktisk treffer brukerne våre.

Dette kan naturligvis knyttes til flere utfordringer. Vi skal dekke dette i tre deler. Del én handler om hvorfor funksjonsfabrikker er så utbredt. Deretter går vi videre til del to, som handler om veiene ut av funksjonsfabrikken. Del tre handler om hva man gjør når man allerede er i fabrikkmodus.

Vi begynner med del én. Det første spørsmålet gir jeg til Andrea. Hvordan blir velmenende organisasjoner til funksjonsfabrikker? Hvordan utvikler dette seg?

Andrea Saez: For å være ærlig finnes det ikke én enkelt vei. Folk spør meg ofte: Hvordan kan jeg forhindre det? Hvordan kan jeg forhindre det? Det finnes mange veier som kan føre deg dit.

Det kan være alt fra at man bare prøver å lukke salg, til at man kanskje ikke har en god produktleder, produktsjef eller visepresident for produkt, avhengig av hva rollen heter. Det kan skyldes en dominerende persons beslutninger eller et syndrom der man stadig lar seg fascinere av nye og skinnende ting. Det finnes mange ulike veier dit, men jeg tror det underliggende, grunnleggende problemet er manglende innflytelse fra en produktleder som kan sette en strategi og si: Dette er det vi gjør, og dette er grunnen til at vi gjør det.

Produktlederen må også kunne forhandle når man av bestemte grunner faktisk må levere en funksjon, og deretter føre teamet tilbake mot strategien. Realiteten er at selv om jeg gjerne skulle stå her og si at vi aldri kommer til å gjøre dette, kan vi ikke alltid unngå en funksjonsfabrikk.

Det finnes øyeblikk i alles karriere og i alle selskapers utvikling der man må inngå slike kompromisser og si: Greit. Vi må bygge denne funksjonen fordi vi må få inntektene på plass, og vi trenger pengene. Derfor er dette ikke bare en svart-hvitt-situasjon.

Det må inngås forhandlinger og kompromisser, men det viktige er å ha en produktleder som kan si: Ok, vi gjorde dette. Nå må vi gå tilbake til strategien vår, til det vi egentlig prøver å gjøre og løse.

Hannah Clark: Aakash, var det noe du ønsket å legge til? Jeg vet at du tidligere delte et perspektiv med meg som på en måte inspirerte denne samtalen: Det virker som om alle veier faktisk fører til funksjonsfabrikken. Hva har du erfart i praksis?

Aakash Gupta: Ja, jeg tror vi har en tendens til å si at det finnes fantastiske selskaper der ute. De holder til i Silicon Valley – Google, Netflix, Meta – og de driver produktarbeid på riktig måte. Hvis du bare driver produktarbeid slik de gjør, vil alle problemene dine bli løst. Du vil nå målene dine, virksomheten vil lykkes, og du vil utvikle deg i karrieren. Så følger folk dette rådet, og de innser raskt at det finnes noen hull.

Det største hullet jeg har sett, er at når jeg snakker med produktledere som jobber i disse selskapene og spør: «Hva var den største funksjonen dere leverte forrige kvartal?» svarer de kanskje X og Y. Da spør jeg: «Hva var historien bak denne funksjonen? Hvordan ble den utviklet? Hvem fant den på?»

I disse store teknologiselskapene ble alle de mest virkningsfulle funksjonene vanligvis bestemt av ledelsen. De ble diskutert grundig i seks måneder på forhånd. Det var ikke slik at en klassisk produktleder oppdaget et glimrende problem gjennom kontinuerlig brukerdialog annenhver uke, fant en genial løsning som ingen ledere i Google eller Meta hadde tenkt på, og endret selskapets kurs.

Det skjer ganske enkelt aldri. Derfor tror jeg det finnes en overdreven romantisering av det som faktisk foregår i disse selskapene. I enkelte selskaper, som Apple eller Snapchat, er det for eksempel toppledelsen som bestemmer nesten alt.

Det er en ren funksjonsfabrikk. Jeg tror derfor folk overdriver hvor annerledes dette er, og at mange veier faktisk fører til et miljø som ligner en funksjonsfabrikk. Ikke nødvendigvis hele tiden, slik Andrea påpekte, men noen ganger kan det være et salgskrav, et krav fra kundesuksess eller noe annet.

Vi må derfor alle lære hvordan vi håndterer oss selv når vi befinner oss i en funksjonsfabrikksituasjon.

Andrea Saez: Kan jeg være litt kontroversiell, siden jeg ble bedt om å være kontroversiell før denne samtalen? Jeg er helt enig i alt Aakash har sagt, men én ting er viktig å forstå: Selskapene Aakash trakk frem – med god grunn – har budsjett til å gjøre disse tingene.

De kan lansere for å lære, eller lansere bare for å se hva som skjer, fordi de kan absorbere risikoen igjen. De fleste selskaper har ikke det budsjettet. Når de prøver å operere som Google eller Apple og bare sier «lanser det», oppstår problemet. Det var vel Facebook som sa «Beveg deg raskt og ødelegg ting».

Det verste du kan gjøre, fordi du ikke er Facebook – la oss være helt ærlige om det. De fleste jobber ikke i et av de store teknologiselskapene, og hvis de gjør det, befinner de seg i situasjonen Aakash beskriver, men de har råd til å gjøre disse tingene. Jeg har ikke råd til å gjøre det, så jeg må spille litt smartere.

Hannah Clark: Ok. Jeg tror vi nå har et bilde av hvordan dette kan utvikle seg, hvem som kan slippe unna med det, og hvem som ikke kan det.

Hvis vi ser på dette som et spekter fra godt til dårlig: Er det å være en funksjonsfabrikk nødvendigvis negativt, eller kan det fungere avhengig av forretningsmodellen? Finnes det et realistisk og levedyktig alternativ?

Paweł Huryn: Jeg er ikke helt enig i at vi alltid må inngå kompromisser når vi velger å snakke med interessenter om funksjoner, implementere funksjoner eller vurdere funksjonsønsker fra brukere. For det første er noen problemer åpenbare. Hvis vi får et ønske fra interessentene om at vi trenger en Stripe-integrasjon, trenger vi en Stripe-integrasjon.

Vi kan naturligvis late som om vi skal omformulere det til et finansproblem, men i noen tilfeller er det ikke nødvendig å oppdage og utforske problemområdet på den måten. I andre tilfeller kan interessenter som ledere, salg eller kundesuksess ha innsikt som en produktleder får ved å snakke med brukere, men som produktlederen likevel kan gå glipp av.

Jeg liker derfor heller ikke å forkaste slik innsikt fullstendig. Jeg har sett mange produktledere som kommer til en ny organisasjon og begynner å snakke med brukere, uten at det finnes eksisterende kunnskap i organisasjonen. Samtidig har mange interessenter tilbrakt hundrevis av timer med kundene hver måned. Å forkaste det de vet, er etter min mening sløsing.

Til syvende og sist må virksomheter tjene penger. For enkelte selskaper, for eksempel hvis de arbeider etter en kunde-leverandør-modell, kan det være en levedyktig måte å tjene penger på å gjøre det kundene ber om, selv om produktlederne eller produktteamene ikke er fornøyde. I så fall kan vi heller forlate selskapet enn å prøve å endre det, fordi dette er forretningsmodellen deres.

Hannah Clark: Ja, det er et godt poeng. Det er den andre siden av saken: Hvis det fungerer og holder virksomheten flytende, er det kanskje bare slik det blir.

Vi går straks tilbake til Andrea. Nå skal vi over til del to, veiene ut av funksjonsfabrikken. Vi legger det moralske spørsmålet – om det er godt eller dårlig – til side og snakker om hvordan man vurderer om en organisasjon kan kalles en funksjonsfabrikk. Hvordan vet vi om organisasjonen vår overinvesterer i kortsiktige gevinster og underinvesterer i langsiktig verdi? Hvor ligger balansen?

Andrea Saez: Det første tegnet handler ganske enkelt om hvorvidt dere får mye negativ tilbakemelding, opplever høy kundefrafall eller ser at salgssyklusene blir lengre. Dette er tegn på at produktmarkedstilpasningen sannsynligvis begynner å svekkes. Det er ofte da beslutningene om å «bare lansere dette» eller «bare bygge dette» begynner å komme, i et forsøk på å redde bestemte kontoer eller lukke bestemte avtaler.

Det er da ting begynner å komme ut av kontroll. Du begynner å se en produktmarkedstilpasning som gradvis svekkes, og som ikke lenger er like sterk som før.

Hannah Clark: La oss snakke litt om tidlig inngripen. Hvis vi begynner å bevege oss i feil retning, hvilke kontrollmekanismer kan vi innføre for å sikre at vi fortsatt fokuserer på å levere verdi og være tro mot selskapets visjon?

Paweł, vil du ta denne?

Paweł Huryn: Jeg ville begynt med å avklare hva som er viktig, og hva strategien er for hele organisasjonen. Hvis teamene ikke er enige om hvordan vi skaper verdi, hvilke kunder vi ønsker å løse problemer for, hvilke problemer vi vil håndtere, og hva som er annerledes ved det vi bygger, kan det bli svært vanskelig å levere verdi gjennom ulike team.

Det første er derfor strategisk samsvar og de valgene vi tar, slik at alle forstår den strategiske konteksten. Dette er det Netflix kaller «kontekst, ikke kontroll». Deretter bør man samle teamene rundt målene, slik at alle forstår hva som er viktigst i organisasjonen, enten det gjelder kvartalet eller året.

Da kan teamene samordne team- eller avdelingsmålene med organisasjonens viktigste prioriteringer. I tillegg må teamene få myndighet, noe som kan kreve veiledning, fordi ikke alle produktteam nødvendigvis vet hvordan de skal gjennomføre kontinuerlig produktoppdagelse.

Generelt ønsker vi som standard – ikke i alle situasjoner, fordi det finnes unntak – å gi teamene meningsfulle problemer å løse og tydelige ønskede resultater. Da kan de oppdage hvordan de skal løse problemene, skape verdi for kundene og til slutt skape verdi for virksomheten.

Det er hovedpoenget: Begynn med strategi og avslutt med å gi teamene myndighet til å starte oppdagelsesprosessen.

Hannah Clark: Ja, noe som føles relevant å legge til: Jeg hadde nylig en samtale med Cem Kansu fra Duolingo, som er produktdirektør der. Vi snakket om hvordan Duolingo tenker på visjon og verdier.

I selskapet har de noen «hellige kuer» som de har blitt enige om at de ikke skal røre eller endre, fordi de er helt sentrale for hvem de er. Dette fungerer som et kompass for beslutningene de tar, og for hvilke beslutninger de sier nei til.

Jeg syntes det var en interessant måte å håndtere dette på.

Paweł Huryn: Slike grenser er svært viktige. Det handler ikke bare om det vi ønsker å fokusere på, men også om tydelig uttalte ting vi ikke gjør, kunder vi ikke betjener og strategier vi ikke følger, slik at alle kan unngå dem.

Hannah Clark: Før jeg går videre til del tre, var det noe annet paneldeltakerne ønsket å legge til om kontrollmekanismer eller tidlige tiltak for å sikre at vi holder oss unna funksjonsfabrikkmodus?

Aakash Gupta: Jeg tror «funksjonsfabrikk» er et negativt ladet begrep. Du ønsker ikke å være i en funksjonsfabrikk, men hvis vi bryter ned hvilke elementer som er mest ødeleggende, er det viktigste man kan gjøre i en virksomhet å fokusere på riktig del av virksomheten.

Få ledergruppen til å fokusere på delene, målene og brukerproblemene som faktisk betyr noe. Det er etter min mening alltid området med størst effekt. Det handler om å bringe inn innsikt som bygger troverdighet underveis.

Jeg tenker vanligvis på to typer innsikt jeg ønsker å ta med inn i nesten alle samtaler med ledere. Jeg vil ha brukerinnsikt, helst underbygget av opptak av økter, brukeranalyse, datasamtaler eller aller helst opptak av samtaler med kunder.

Deretter vil jeg ha faktisk datainnsikt, vanligvis knyttet til en vekstmodell eller størrelsen på en mulighet. For eksempel: Visste du at 16 % av kundene våre ikke har gjort Y? Hvis vi får bare 50 % av disse kundene til å gjøre det, kan det gi X millioner dollar i inntekter. Hvis du kommer til ledelsen med disse to typene innsikt, kan du begynne å forme fokuset rundt de riktige målene og problemene.

Det var det første poenget, og det er dette Paweł sa om strategi. Det andre poenget er at du må la teamene på bakken – designere og produktledere – endre retning når de lager prototyper og viser skisser til brukere, selv om dette avviker fra det ledelsen opprinnelig så for seg.

For å få til det liker jeg å innføre kontrollpunkter, som produktgjennomganger der lederne fortsatt føler at de har innflytelse underveis. Det du ikke ønsker, er at ledelsen gir deg et design i planleggingsfasen, at du tre måneder senere sender dem resultatene og sier at det ikke fungerte, og at de svarer: «Du implementerte ikke designet mitt. Det er derfor det ikke fungerte.»

I løpet av de tre månedene bør du involvere dem gjennom flere produktgjennomganger: «Vi viste designet ditt til brukere og forbedret det av X- og Y-grunner. Dette er det vi faktisk lanserte.» For meg er dette de to viktigste påvirkningspunktene som kan legges til den overordnede strategien Paweł beskrev.

Hannah Clark: Det var svært verdifull innsikt. Før vi går videre, er det noen som vil svare på dette?

Andrea Saez: Jeg tror ikke jeg ville sagt noe annet. Jeg er helt enig. Det eneste jeg vil legge til, er at når dere skaper samsvar, må dere sørge for at samsvaret faktisk finnes.

Dette er et område der mange team mislykkes. De sier ja, og en uke senere løper alle rundt og gjør hver sin ting. Derfor må det være samsvar i ledelsen. Det må begynne på toppen. Alle må være enige om hva dere gjør, hvorfor dere gjør det, hvordan dere gjør det og hvem dere gjør det for.

Hvem dere gjør det for, er ofte den største kilden til manglende samsvar, fordi alle prøver å selge til forskjellige personer. Når dere prøver å selge til ulike målgrupper, begynner dere å snike inn funksjoner som kanskje ikke passer inn.

Hannah Clark: Når det gjelder spørsmål nummer to, om kortsiktig funksjonsutvikling: Stemmer det også at selskaper noen ganger lanserer funksjoner som ikke henger sammen med veien mot visjonen, men med full intensjon om å gå tilbake og forbedre funksjonene senere?

Når selskapet først havner i funksjonsfabrikksirkelen, blir det imidlertid vanskelig å komme ut, og man vender aldri tilbake til de underoptimale funksjonene som opprinnelig skulle forbedres – en slags funksjonsgjeld. Er det noen som vil svare?

Paweł Huryn: Jeg antar at dette handler om å lansere funksjoner som ikke er ideelle eller langt fra perfekte. Etter min erfaring er dette akkurat det vi bør gjøre.

Lanser funksjoner uten å implementere alle mulige detaljer og alle tenkelige særtilfeller. Gjør heller noe som løser problemet for kanskje 70 eller 80 % av brukerne i de vanligste situasjonene, og hent inn tilbakemeldinger. Noen ganger er dette naturligvis ikke mulig, men i de fleste produktorganisasjonene jeg har jobbet i, begynte vi enkelt.

Selv om det fantes et design eller en idé om hva vi ønsket å oppnå om fire eller fem måneder, hentet vi raskt inn tilbakemeldinger fra brukerne. Ofte forbedret vi også de opprinnelige antakelsene etter å ha fått disse tilbakemeldingene. Selv om du tester designene dine, gjennomfører brukertester, intervjuer kunder og automatiserer testene, kan resultatene i produksjon bli annerledes når kundene begynner å bruke reelle data.

Jeg er derfor helt for å lansere funksjoner som ikke er ideelle.

Hannah Clark: Jeg vil sende dette videre til Andrea. Hvordan passer dette inn i strategien, siden du nevnte at organisasjonen din ikke nødvendigvis har budsjett til å lansere funksjoner i samme tempo, og at dere må være mer strategiske?

Andrea Saez: Jeg er enig med Paweł. Man bør lansere med en hensikt. Alt trenger ikke å være perfekt. Todd brukte uttrykket «halvferdig», og jeg har sett mange tilfeller der vi lanserer noe og sier: «Ok, vi kommer tilbake og forbedrer dette senere.» Så går man videre til nye ting, men teamene går aldri tilbake og gjør forbedringene.

Det er en del av funksjonsfellen: «La oss bare lansere noe nytt.» Deretter forbedrer vi ikke det som noen ganger er helt grunnleggende brukervennlighet.

Aakash Gupta: Jeg tror kommentatorene våre har rett. Brent og Todd peker begge på et fenomen som oppstår, og det er nettopp derfor funksjonsfabrikken er så problematisk: Vi lanserer halvferdige funksjoner på grunn av syndromet med nye og skinnende ting.

Vi reparerer eller oppdaterer aldri funksjonene etterpå, selv om vi vet at det finnes problemer, fordi vi allerede har gått videre til neste nye ting. Dette er noe man må unngå.

Når folk spør hvordan man kommer seg ut av dette, handler det om å bringe brukerinnsikt inn i samtalen. For eksempel: «Vi så på hundre opptak av brukerøkter forrige uke. Tre personer klikket på denne funksjonen. Blant personene som klikket på funksjonen, var 30-dagersbevaringen 7 %. Nesten ingen tar i bruk funksjonen, og de som gjør det, blir ikke værende.»

Hvis du bringer denne innsikten til lederne og personene som driver funksjonsfabrikken, snakker du språket deres. Da kan de forhåpentligvis la deg iterere slik at funksjonen ikke lenger er halvferdig.

Hvis bruken bare er 7 %, kan det være nødvendig å få flere til å oppdage og prøve funksjonen. Men det kan også være et problem med å beholde brukerne, og da må man løse dette.

Det andre alternativet, som ofte er det riktige, er å fjerne funksjoner. Det finnes altfor mange funksjoner som står i veien for brukerens viktigste oppgave. Dette er særlig skadelig i bedriftsmarkedet, der alle prøver å bli plattformselskaper og utvide utover ett produkt. Så snart vi når ti millioner dollar i årlige gjentakende inntekter, tror vi at vi trenger et produkt nummer to.

Men ofte gir det langt større effekt å fokusere på kjernen.

Andrea Saez: Jeg tror Pendo gjennomførte en studie som viste at 80 % av funksjonene ikke blir brukt. Det er et enormt tall.

Hannah Clark: Det er utrolig.

Jeg tror dette leder godt inn i den siste delen: Vi er i fabrikkmodus – hva nå? Jeg antar at mange deltar fordi de allerede arbeider i det de vil beskrive som en funksjonsfabrikk, eller fordi de er bekymret for at de beveger seg stadig lenger ut på dypt vann.

La oss anta at det i hvert fall på kort sikt er umulig å endre modellen, eller at det er svært vanskelig på grunn av måten ting fungerer på og den etablerte infrastrukturen i selskapet. Finnes det tiltak vi kan gjøre fra et lederperspektiv for å komme bort fra tankegangen som funksjonsfabrikk og bli mer verdifokuserte?

Aakash Gupta: Hvis du er lederen, er dette faktisk ditt ansvar. Hvis du er visepresident for produkt, produktdirektør eller har en annen topplederrolle, og du gjør jobben din godt, skal du hele tiden peke på manglene i organisasjonen og problemene dere må løse.

Det er jobben. Det handler ikke om å skryte av hvor fantastiske dere er eller hvor mange fantastiske ting dere lanserer. Du er der for å løse problemer for selskapet, så du bør si: «Dette er de store problemene.» Funksjonsfabrikken er et av problemene som folk ofte reagerer godt på.

Du kan spørre: «Hva var strategien deres i fjor? Hvilke funksjoner forpliktet vi oss til å bygge, og hvordan gjorde de det? Hvor mange av dem lyktes?» Så kan dere se på tallene og si: «Ok, 75 % av dem lyktes ikke. Er det dette vi ønsker å gjøre i år?»

Hvis ikke, hvordan skal vi begynne å bryte dette ned? Du snakker språket til interessentene. Du sier ikke bare at en bestemt ekspert mener at produktlederne må få mer myndighet. Du bruker det du har lært og formidler det på interessentenes språk.

Det er etter min mening jobben til en god produktsjef. Og jeg tror Andrea sa det i sitt første svar: Det som har ført til funksjonsfabrikken, er mangelen på en god produktsjef eller produktdirektør.

Noen ganger er imidlertid særlig gründere, men også enkelte administrerende direktører, vanskelige å samarbeide med. Du kan ha den beste produktsjefen i verden, men grunnleggeren eller toppsjefen kommer likevel til å presse gjennom ting. I en slik situasjon må du tenke strategisk om karrieren din og vurdere å finne et annet sted å jobbe.

Andrea Saez: Jeg skulle faktisk til å si akkurat det. Du kan være den beste produktdirektøren eller produktsjefen og gjøre alt riktig, men uten støtte fra toppsjefen og resten av ledelsen kommer du ingen vei. Det kommer ikke til å fungere. Det må være samsvar på ledernivå.

Jeg har jobbet med produktdirektører som ikke hadde noen innflytelse, mens salgsavdelingen drev utviklingen – ikke produktdirektøren. Det andre jeg vil legge til, er behovet for samsvar og forståelse rundt målbar brukeradferd.

Mange funksjoner som bygges, fokuserer ikke på repeterbar og skalerbar adferd – altså ting brukerne gjør hver dag fordi de er uunnværlige. Noen funksjoner lanseres bare for å bli lansert. Men tenker vi egentlig på verdien for kunden?

Hjelper funksjonen dem med å løse et problem, eller gjør den livet vanskeligere? Her finnes det kanskje også en etisk diskusjon om hvordan funksjonen påvirker brukerens liv, adferd og arbeidsflyt.

Paweł Huryn: Jeg er enig i alt som er sagt så langt.

Fra perspektivet til en produktleder eller et produktteam som ikke har denne innflytelsen i organisasjonen, er det likevel ofte mulig å bevege ting i riktig retning. Du kommer naturligvis ikke til å endre hele organisasjonen, men du kan for eksempel analysere tidligere initiativer, synliggjøre problemene og måle dem.

Da kan du vise at hvis dere fortsetter på samme måte, vil et av de mest komplekse initiativene sannsynligvis mislykkes, slik de tidligere har gjort. Deretter kan dere foreslå et eksperiment der teamet begynner å arbeide mer smidig uten det tunge rammeverket.

Slik kan man få det til å fungere for sitt eget initiativ, selv om man ikke endrer hele organisasjonen.

Hannah Clark: Jeg setter pris på at du trekker frem perspektivet til personer med litt mindre innflytelse. Det finnes sikkert mange som er i en slik situasjon, der de ikke er produktsjefer, men likevel ønsker å gjøre arbeidet sitt så virkningsfullt som mulig.

Paweł Huryn: Du kan også påvirke mye innenfor ditt eget team. Ikke vent på tillatelse. Begynn å samarbeide med designerne dine, inviter utviklerne til idédugnader om løsninger, og ikke utarbeid alt alene på forhånd før du snakker med kundene.

Andrea Saez: Jeg vil legge til noe Paweł egentlig har vist: hvor mye hardt arbeid dette krever.

Jeg ble imponert da du fortalte om det. Jeg tenkte: Hvordan klarte han det? Det krever mye arbeid. Gjennom mesteparten av karrieren har jeg ofte hatt en indre diskusjon med Aakash: «Jeg orker ikke å bruke tid på dette. Jeg finner meg en ny jobb.»

Det er virkelig vanskelig å gjennomføre en slik transformasjon. Derfor all ære til alle som klarer det eller står i det, for det tærer på velvære, mental helse og hverdagsliv. Men når man kommer ut på den andre siden, finnes det også mye læring.

Hannah Clark: Det er absolutt en utrolig erfaring å kunne ta med seg videre, enten man blir værende i selskapet eller ikke.

Hvis du vil følge foredragsholderne våre, er alle tre fremragende tankeledere. Vi har mye godt innhold fra hver av dem. Andreas bok «The Product Momentum Gap» er tilgjengelig på Amazon. Aakash skriver «The Product Growth Newsletter», så husk å abonnere på den. Det er en fantastisk ressurs.

Pałews nyhetsbrev heter «Product Compass». Aakash og Paweł har samarbeidet om noen podkaster, og Aakash er også svært aktiv på sin egen podkast. Abonner gjerne på innholdet deres, for de publiserer mye bra hele tiden – ikke bare i dag.

Da går vi videre til spørsmål og svar. Vi har fått mange gode spørsmål fra publikum. Det første kommer fra Aqueda. Jeg håper jeg uttalte det riktig.

Hvordan går vi fra en funksjonsfabrikk til kontinuerlig skapelse av bruker- og kundeverdi som gir positiv forretningseffekt? Jeg føler at vi har vært litt inne på dette, men kanskje det finnes mer å legge til.

Hun sier at kundeverdien i ligningen ser ut til å ha blitt tilslørt av et raskt profittresultat. Andrea, kan du gi en kort oppsummering av det du dekker i boken?

Andrea Saez: Det handler bokstavelig talt om å bringe produktstrategi og kundeverdi sammen. Vi snakker mye om kundeverdi: hvordan man identifiserer den, følger den opp, fokuserer på den og samler teamet rundt den.

Vi har en mal som kalles produktets verdiskapingsplan. Det viktige er at produktteamet ikke skal ta disse beslutningene isolert. Man må lytte til salg, kundesuksess og brukerstøtte, og samle alle de viktigste interessentene i en workshop der man samarbeider og forstår hva verdi betyr, slik at man kan levere den.

Hannah Clark: Hvis du ønsker en smakebit på dette, diskuterte vi akkurat dette i podkasten for omtrent ett år siden. Episoden i Produktleder-podkasten handlet om hvordan produktledere utilsiktet hindrer vekst i virksomheten.

Neste spørsmål kommer fra Parker: Hvilke verktøy eller metoder bruker dere for å fremme strategiske diskusjoner og samsvar rundt et felles produktmål? Hva har vært mest effektivt?

Aakash Gupta: Hvis vi prøver å skape samsvar rundt et bestemt mål, bør vi ikke bare foreslå at dette er det riktige svaret. Ideelt sett etablerer man konteksten sammen med personene som ikke allerede er med på laget: «Jeg tror kanskje ikke vi har det riktige målet akkurat nå. Kan vi gå gjennom en prosess sammen for å finne det riktige målet?»

Deretter bør prosessen være svært samarbeidsorientert. Jeg liker å samarbeide med en analytiker eller en person som begge parter har stor respekt for, en ekstern tredjepart. Be vedkommende utarbeide en rapport, presentere den, og la dere stille spørsmål. Da lærer dere sammen med personer dere er uenige med.

Deretter kan dere ha en idédugnad, for eksempel digitalt. Hvilke mål og måltall kan vi fokusere på? Hva er fordelene og ulempene ved de ulike alternativene?

Som produktleder bruker du pennen til å dokumentere alternativene og fordeler og ulemper. Så går du tilbake til tredjeparten og involverer datateamet, produktledere, designere og utviklere som har arbeidet med dette de siste seks månedene, slik at dere får tilbakemeldinger på hvilke måltall som er enkle å påvirke.

Til slutt har dere en diskusjon der ingen kommer inn med et ferdig svar, men der alle er villige til å lytte. Deretter tar dere en beslutning i møtet. Det er slik jeg liker å strukturere det: som en konkret sekvens av aktiviteter. Det tar lengre tid, men forhåpentligvis får man større oppslutning.

Hannah Clark: Jeg overlater alltid til deg å gi en tydelig og konkret prosess, så det setter jeg pris på.

Vi går videre til Mikayla. Hun har en forespørsel om å fornye et produkt fra virksomheten og UX-teamet. De ønsker å forstå smertepunktene, hente innsikt og forstå brukerreisene. Så langt har det vært en funksjonsfabrikk, og det hele er frakoblet fordi de bruker mange systemer for å sette sammen brukergrensesnittet. Produktlederen presser imidlertid på for å gjøre noe raskt fordi de allerede «vet ting», men retningen er uklar. Hva er en god måte å komme seg ut av dette på?

Paweł Huryn: I denne situasjonen er det produktlederen som presser frem funksjoner uten ordentlig validering.

Hvis noen presser frem funksjoner, ville jeg forsøkt å finne ut hvilket problem funksjonen skal løse. Deretter ville jeg utforsket og validert problemet, og kanskje også løsningene. Jeg ville også undersøkt om problemet samsvarer med de overordnede målene som er viktige for organisasjonen, strategien og selskapets visjon.

Noen andre i teamet enn produktlederen kan forsøke å finne sammenhengen bakover, eller i det minste finne uoverensstemmelser mellom data, analyse, trakter, kohortanalyse og funksjonene vi bygger. Det må finnes antakelser bak funksjonene, og disse antakelsene bør valideres.

Andrea Saez: Jeg er enig med Paweł. Det finnes to magiske spørsmål: Hvilket problem prøver vi å løse, og hvorfor? Og hvem løser vi det for? Ikke glem hvem.

Jeg har nylig vært i en lignende situasjon. Produktteamet ønsket bare å lansere fordi de mente de visste hva de gjorde. Jeg sa: «Jeg ønsker ikke å forstyrre, men kan dere forklare problemet og beslutningsprosessen slik at jeg forstår den?» Som produktmarkedsfører må jeg selge dette, forstå verdien og forstå beslutningsprosessen.

Det er en liten struktur for produktproblemer: Hvilket problem prøver dere å løse? Hvorfor? For hvem? Hva er forretningseffekten? Hvilken kundeverdi leverer vi? Når man går gjennom denne logikken, kan det bidra til å styre skuta og få teamet til å tenke over hvorfor de gjør ting.

Hannah Clark: Ja, det er et godt forslag. Vi har flere spørsmål, så av hensyn til tiden går vi videre, men dette var en god diskusjon.

Brent har neste spørsmål: I en ideell situasjon, bør et selskap eller et produkt bli mindre av en funksjonsfabrikk etter hvert som det modnes? Kan denne utviklingen være et tegn på feil bruk av produktteam?

Hannah Clark: Jeg er egentlig en utenforstående, men det virker som om et selskap burde være minst funksjonsfabrikk i begynnelsen, når man har et konkret mål og et bestemt brukerproblem man prøver å løse.

Det virker som om funksjonsfabrikken kommer snikende når man inngår kompromisser for å holde virksomheten i live. Derfor antar jeg at en virksomhet i vekst møter dette oftere. Men jeg har ikke selv vært i en posisjon der jeg måtte håndtere slike bekymringer.

Aakash Gupta: Jeg tror prosentandelen er omtrent den samme på alle stadier. Når man er helt i starten, kan man tenke: «Alt vi trenger å gjøre, er å kopiere dette andre produktet.» Da er alt tydelig. Det er en funksjonsfabrikk.

Funksjonsfabrikken kan oppstå når som helst. Uansett hvilket miljø du befinner deg i, bør du tenke på hvilke deler av funksjonsfabrikken som skader deg.

Spørsmålet er om du klarer å skape avkastning på lønnen din. Hvis du får 150 000 dollar i lønn som en gjennomsnittlig produktleder, skaper du da 150 000 dollar i fortjeneste for selskapet? Hvis ikke, har funksjonsfabrikken blitt et problem, og du må begynne å løse områdene ett etter ett.

Jeg tror derfor funksjonsfabrikker finnes overalt. Du finner svært gode og store selskaper der produktlederne faktisk har myndighet, men også selskaper i serie A og serie C. På alle stadier finner du omtrent samme andel, nemlig at mer enn halvparten ligner funksjonsfabrikker.

Hannah Clark: Neste spørsmål kommer fra Sahi. Hvilke verdiskapende fordeler tilfører en produktleder med en kombinasjon av forretningsmessig og teknisk bakgrunn, sammenlignet med en produktleder med rent teknisk bakgrunn, når det gjelder funksjoner og design?

Andrea Saez: Jeg tror det finnes en sammenheng. I min svært subjektive erfaring mangler rent tekniske produktledere ofte et forretningsfokus. Til syvende og sist bygger vi alle ting som skal selges. Jeg sier ikke at alle skal være hundre prosent opptatt av avkastning, men man må forstå at man bygger noe som må selges, og hvordan beslutningene påvirker virksomheten og avkastningen.

Produktledere med forretningsbakgrunn forstår dette fra begynnelsen og retter beslutningene sine etter det. Tekniske produktledere fokuserer noen ganger bare på den tekniske siden, uten å være like opptatt av avkastningen.

Et godt eksempel er situasjoner der man bygger en bestemt funksjon, og jeg kommer inn helt på slutten og spør: «Har vi tenkt på hvordan vi skal selge dette?» Alle svarer: «Nei.» Da sier jeg at det burde vært det første spørsmålet.

Hvordan skal vi selge det? Hvem skal vi selge det til? Hvis dere er i bedriftsmarkedet og har alt fra individuelle kunder til virksomhetspakker, er funksjonen utformet slik at kunden kan gå gjennom den reisen?

En virksomhetskunde har ikke det samme problemet som en enkeltperson i en oppstartsbedrift før såkornfasen. Mange går kanskje ikke gjennom denne tankerekken hvis de ikke har forretningsbakgrunn. Jeg kan ta feil, så korriger meg gjerne.

Aakash Gupta: Jeg tror personen sannsynligvis spør fordi han har en teknisk og forretningsmessig bakgrunn og sammenligner seg med personer med rent teknisk bakgrunn. Han lurer på hvilken fordel han kan tilføre.

I dagens samtale har vi snakket mye om virkningen av arbeidet ditt. Hvis du har forretningsbakgrunn, bør du forsøke å lede på slike produktlederferdigheter. Bygg vekstmodellen for teamet ditt, vurder effekten av alle funksjonene, og skriv gode resultatoppsummeringer.

Spill på styrkene dine, og ikke bekymre deg for mye over hva andre gjør. Det er de tekniske produktledernes ansvar å lære forretningsferdighetene. De er ikke spesielt vanskelige, så de fleste kan lære dem ganske enkelt.

Andrea Saez: Helt enig.

Hannah Clark: Todd sier: Paweł, du nevnte tidligere at du ønsker å beholde all innsikt. Når gjør dere innsikt om til oppgaver i produktkøen? Produktkøen vår føles som gulvet i en funksjonsfabrikk. Vi anbefaler å arkivere oppgaver som er eldre enn tolv måneder. Paweł, kan du svare på dette?

Paweł Huryn: Jeg er ikke sikker på at jeg sa at vi skulle beholde all innsikt. Det jeg kan ha sagt, er at vi bør bruke innsikt fra ulike kilder – ikke bare kundeintervjuer, men også interessenter, markedsundersøkelser, dataanalyse, spørreundersøkelser og så videre.

Når det gjelder organisering av innsikt og oppgaver i produktkøen, har jeg alltid unngått å legge brukerhistorier eller funksjoner i utviklernes produktkø for tidlig.

Jeg vil heller fullføre oppdagelsesarbeidet, dele designene, teste de viktigste antakelsene og dele funnene med organisasjonen. Først når vi har tilstrekkelig tillit til retningen, deler vi det opp i brukerhistorier og finner ut av det sammen med teamet.

Det er omtrent som å ha to køer. De trenger ikke være i samme verktøy. Det kan være Miro eller et annet visuelt verktøy der man samler innsikt og knytter den til brukerbehov.

Når det gjelder arkivering, ville jeg vanligvis arkivert alle elementer som har ligget for lenge i produktkøen. Hvis produktkøen har mer enn for eksempel 100 elementer, er den ikke håndterbar. Etter min erfaring blir slike elementer aldri tatt tak i. Hvis de er viktige, vil de dukke opp igjen.

Hannah Clark: Takk til alle som deltok, og selvfølgelig en stor takk til paneldeltakerne som frivillig brukte tiden sin i dag. Tusen takk, Aakash, Andrea og Paweł. Det var en morsom og svært informativ økt.

Takk for at du lyttet. For mer innsikt, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på Produktlederen der du vanligvis hører på podkaster.