Produktledelse i offentlig sektor (med Seán Massey fra DWP Digital)

Michael Luchen

Miljøet vi utvikler produkter i, er like viktig som selve produktet. Det kan påvirke en organisasjons beslutningsprosess, utviklingstempoet og resultatene produktet skaper for brukerne det betjener. Som produktledere ser vi vanligvis på arbeid med produkter enten i offentlig eller privat sektor.

Mye av rådene og innsikten om produktutvikling i dag handler først og fremst om hvordan man bør gå frem i privat sektor. Men hva med offentlig sektor? Følg med, for i dag har vi med oss en ekspert og ledende produktleder som skal snakke med oss om produktledelse i offentlig sektor.

Dette er podkasten The CPO Club, stemmene til et fellesskap som skriver håndboken for produktledelse, utvikling og strategi. Vi sponser av Crema, et digitalt produkt-byrå som hjelper enkeltpersoner og selskaper med å lykkes gjennom kreativitet, teknologi og kultur. Les mer på crema.us. Fortsett å lytte for å få praktisk og autentisk innsikt som kan hjelpe deg med å lykkes i produktledelsens verden.

Hei alle sammen! I dag er jeg veldig glad for å ønske Seán velkommen til programmet.

Seán er ledende produktleder for DWP Digitals gjeldstjenester. Der arbeider han sammen med brukerforskere, innholdsdesignere, interaksjonsdesignere og tjenestedesignere for å gjøre digitale tjenester raskere, enklere og mer effektive for de millioner av menneskene som bruker dem, og for å håndtere milliarder av pund i gjeld.

DWP er Storbritannias arbeids- og pensjonsdepartement. I DWP Digital fokuserer Seán og teamet hans på å forvandle de offentlige tjenestene som millioner av mennesker er avhengige av. Det er en enorm utfordring, siden DWP Digitals tjenester på et eller annet tidspunkt berører nesten alle i Storbritannia. Seán har både bred og dyp erfaring med å løse problemer og optimalisere måten organisasjoner arbeider på, særlig i offentlig sektor.

Hei, Sean, og velkommen til programmet!

Seán Massey

Hei, Michael! Hvordan går det?

Michael Luchen

Bra, bra. Jeg må si at jeg virkelig ser frem til denne samtalen. Det finnes mye overlapp, men også noen unike forskjeller mellom produktledelse i privat og offentlig sektor. Med tanke på karrieren din i offentlig sektor, kan du begynne med å fortelle hvordan du kom dit du er i dag?

Seán Massey

Ja, jeg tror det er slik for mange produktledere: Man bruker kanskje halve livet på å finne det riktige for seg, og mange av erfaringene mine bruker jeg hele tiden. Jeg startet i driftsavdelingen i arbeids- og pensjonsdepartementet i Storbritannia.

Der lærte jeg først og fremst at hver enkelt bruker – eller kunde eller innbygger, som vi kaller dem – er individuell. De har et individuelt problem som du må håndtere. Historiene deres er virkelige og kompliserte. Samtidig befant jeg meg i stor grad i en administrativ verden da jeg startet.

Vi brukte riktignok lang tid på å automatisere ting, men den dype forståelsen av hvordan prosesser fungerer, fordi du bokstavelig talt flytter et papirark fra ett sted til et annet, er et godt grunnlag. Deretter gikk jeg over til prosjektledelse. På den tiden var PRINCE2 en metodikk som den britiske regjeringen utviklet, og som senere spredte seg over hele verden.

Selv da lærte jeg at metodikker egentlig er greie, men at det i bunn og grunn handler om mennesker. Mange av grunnprinsippene fra den tiden gjelder fortsatt.

Deretter utdannet jeg meg til internrevisor. Det var yrket mitt en stund, og det er et svært godt grunnlag for alle som arbeider med produktledelse. Du blir vant til først å ha en prosess. Når du går inn i et nytt område av en virksomhet, må du undersøke det, se på problemene, forstå hvem de viktigste interessentene er og forstå perspektivene deres – men uten å ta alt de sier for god fisk.

Det handler om mye analyse og mye data, men grunnleggende sett handler det om å se hvor problemene ligger, og hvor det kan finnes løsninger som skaper verdi og hjelper organisasjonen med å forbedre effektivitet og resultater. Hvis jeg fortalte deg at dette var det jeg hadde gjort, ville du sagt at jeg var produktleder.

Deretter gikk overgangen ganske enkelt til virksomhetsstyring i departementet. Du kan se for deg et svært stort statlig departement. Vi har nesten hundre tusen ansatte. Det skjer mye, og der handlet det om hvordan beslutninger tas.

Jeg var sekretær for styret på styrenivå, der jeg snakket med ikke-utøvende styremedlemmer og ministre om hva de trengte å vite og hva som var viktig for dem. Jeg tror dette er kunnskap som er svært nyttig for en produktleder.

Selv om det bare betyr at du deltar som observatør, kan du ofte bli oppslukt av ditt eget lille problem. Hvis du kan løfte blikket og se det større bildet – strategien, hvordan ting henger sammen og hva folk egentlig er opptatt av på det nivået – kan det hjelpe deg med interessenthåndtering og med å ligge ett skritt foran enkelte av tingene som kommer senere.

Deretter gikk jeg videre til kunnskaps- og informasjonsforvaltning. En viktig del av dette var den digitale siden, blant annet vårt interne intranett. Det var i praksis slik jeg kom inn i dette fagfeltet. Vi arbeidet også med arkivforvaltning og med hvordan mennesker lærer, altså taus informasjon som overføres fra én person til en annen.

Det er den typen ting vi nå vet at vi får mer ut av når vi samler mennesker i et samarbeidsmiljø der de kan dele ideer, enn når vi bruker en strukturert tilnærming med møter, agendaer og lignende.

Særlig arbeidet med intranettet, og det at vi begynte å bruke interne sosiale medier som Yammer, førte meg inn i produktarbeid. IT-funksjonen tok seg av maskin- og kabelarbeidet, mens vi fant ut hvordan teknologien kunne brukes best mulig og hvordan vi kunne få mest mulig ut av den.

Og så var det gjort. På et tidspunkt fant jeg veien hjem, så å si, og fant stammen min, som folk sier.

Michael Luchen

Ja. Det er virkelig interessant, for du har hatt en lang og vellykket karriere. Det er interessant å se at du, flere steg tilbake, før du formelt arbeidet med produktledelse, allerede la merke til at du utførte oppgaver som produktledere vanligvis har.

Det ble en naturlig utvikling som førte deg hjem, som du sier. Jeg synes også det sier noe om hvor bred og generalistorientert produktlederrollen må være for at man skal lykkes. Du må kunne gå inn i detaljene, men også forstå hvordan du arbeider med strategi på høyt nivå og interessentene som er involvert der.

Samtidig må du være åpen for mer samarbeidsorienterte og fritt flytende arbeidsformer, slik du beskrev.

Seán Massey

Absolutt. Jeg vil ikke generalisere om kolleger i andre roller, men jeg tror mer enn i noen annen rolle finnes det ingen enkelt type produktleder.

Folk må forstå at du ikke trenger min eller noen andres erfaring for å bli produktleder. Du må trekke med deg de beste delene av det du har gjort tidligere. Samtidig må du være åpen for at du er en bestemt type produktleder, og faktisk se etter produkter – eller produkter på et bestemt stadium i livssyklusen – som passer ferdighetene dine og det du gjør.

Jeg er i stor grad en person som liker oppdagelsesfasen, å få ting ut i drift og å starte ting. Jeg prøver å overbevise folk om hva vi bør gjøre videre. Andre passer bedre til å drive noe som allerede er i produksjon og forstå hvordan de kan få mest mulig ut av det som allerede finnes. Du bør gjøre det du er best på.

Michael Luchen

Ja. Du er inne på noe vi kunne brukt en hel podkastepisode på: variasjonene, ikke bare i livssyklusfasene til et produkt som produktledere kan være best tilpasset, men også i tilnærmingene ulike produktledere kan ha uavhengig av livssyklus.

Én kan være mer prosessorientert, og på en måte kan det være svært sunt for produktet. En annen kan være mer oppdagelsesorientert, og det kan også være sunt for produktet. Det ene er ikke bedre enn det andre.

Det handler imidlertid om hvordan hver produktleder bruker sine individuelle styrker, uavhengig av miljøet de arbeider i. Jeg er nysgjerrig på miljøet produktledere arbeider i. Du har mye erfaring med produktutvikling i offentlig sektor.

Kan du på et overordnet nivå snakke litt om noen av de viktigste forskjellene mellom produktledelse i privat sektor og produktledelse i offentlig sektor?

Seán Massey

Ja. Dette er ikke en fullstendig svart-hvitt-forskjell, men mer et spekter, der offentlig sektor sannsynligvis befinner seg i den ene enden. For det første er du ofte et monopol.

Det finnes bare én tjeneste for å få førerkort, bestille pass, kreve alderspensjon eller hva det måtte være. Det har fordeler: Du har oppdraget og trenger ikke kjempe for det. Tjenesten må leveres.

Men det følger mye med dette. Hvis du ikke har konkurrenter, er det vanskelig å vurdere hvor godt du gjør det. Du har ingen konkurrentanalyse, og du kan ikke hente ideer til funksjoner fra andre. Til en viss grad kan du se til andre land, og jeg ser mye på andre land og nettverker med folk fra USA, Australia og Europa.

Ofte finner du imidlertid at omstendighetene er litt annerledes, og at ting startet på en annen måte. Du er derfor til en viss grad alene om mange av disse tingene. Du har ingen markedsandelsmåling som viser at du gjør det bedre, og brukerne dine har i praksis ikke noe valg.

De må bruke tjenesten din. Om de er fornøyde eller ikke, har de nesten ikke noe alternativ. Det gjør det vanskelig å måle hvordan du gjør det. Dessuten befinner folk seg ofte i svært vanskelige livssituasjoner når de bruker offentlige tjenester – ved dødsfall, fødsel og mange andre hendelser.

Ofte består reisene deres av mange forskjellige tjenester på tvers av flere departementer samtidig. Det er vanskelig å kartlegge dette og gjøre det bedre for dem.

En annen stor forskjell er at du ikke bare kan gjøre det enkle. Du må ha en tjeneste for alle. Du kan ikke bygge for 80 prosent; du må bygge for 100 prosent. Ofte er det dessuten de som har størst problemer med å få tilgang til tjenestene, som trenger hjelpen din mest.

En annen ting er at nesten alle har en form for overstyring fra ledelsen. En direktør mener kanskje at han eller hun vet hvordan et nettsted skal utformes. Det kjenner sikkert alle igjen. Men i vårt tilfelle har vi ministre som er valgt for å gjøre det de ønsker.

Jeg kan mene at noe er riktig å gjøre, men de er valgt inn for å ta beslutninger, og vår oppgave er å levere dem. De kan endre mening, og vi må håndtere det. Regjeringen kan skifte, og vi må håndtere det. Vi har mye gransking, enten det gjelder hvor mye penger vi bruker, hva vi gjør eller innsynsbegjæringer.

Vi må være ganske åpne om det vi gjør. I privat sektor kan man kanskje skjule seg litt bak enkelte av disse tingene. Så ja, det er mange store forskjeller.

Michael Luchen

Mye gransking og skiftende interessenter har noen likhetstrekk, men det høres definitivt ut som om offentlig sektor må håndtere dette på en grunnleggende annerledes måte.

Hvordan håndterer du det fra et produktledelsesperspektiv hvis du forvalter et veikart, et utviklingsveikart, og det kommer en politisk endring eller en ny leder som endrer situasjonen – kanskje når du er 80 prosent ferdig?

Hvordan går du videre da?

Seán Massey

Dette gjelder egentlig alle, men på grunn av risikoen må vi være involvert fra starten av alt, hvis vi kan. Hvis politiske rådgivere setter sammen ideer til ministre, hvis ting kommer i pressen eller du kan se endringer som er på vei, må du følge med.

Hvis det kommer en ny regjering eller et valg, ser du på partiprogrammene. Dette er for øvrig ikke unikt for produktledelse i offentlig sektor. Alle som arbeider med noe slikt, må være fremoverskuende.

Du må ha god forståelse av strategien, kunne undersøke de ulike mulighetene som finnes og deretter trekke slutninger om hva dette kan bety for produktene dine. Du bør unngå å bygge inn dagens situasjon på en måte som gjør deg uforberedt på fremtiden. Du må være fleksibel.

Michael Luchen

Når vi snakker om fleksibilitet: Har smidig utvikling en plass i offentlig sektor?

Seán Massey

Helt klart. Den britiske regjeringen har gjennom Government Digital Service sin egen tilnærming til smidig utvikling. Vi startet med dette for noen år siden, og tilnærmingen har blitt eksportert sammen med mange enkeltpersoner rundt om i verden.

Fokuset på brukeren, å bygge lite, iterere, lære og være tilpasningsdyktig passer godt. Vi var heldige som hadde dette, for jeg tror ikke vi kunne levert tjenestene under pandemien uten det.

Muligheten til å bestille vaksine, vise at du hadde fått vaksinen, bestille en test og alle disse tingene – det kunne vi ikke ha gjort for bare noen få år siden. Da ville hvert av disse tiltakene trolig vært et prosjekt på to eller tre år, med en tjenesteintegrator involvert.

Kombinasjonen av smidig utvikling og skyteknologi har derfor vært avgjørende. Det er ikke alltid intuitivt for myndighetene eller offentlig sektor. Mange er fortsatt opptatt av gransking. Folk liker planer, leveranser, kvartalsrapporter og alt det de har lært å sette pris på i flere tiår.

Det finnes derfor en kulturkollisjon. Offentlige organisasjoner er generelt ganske risikoaverse, mens smidig utvikling i sin natur handler om å gjøre feil, mislykkes raskt og lære av det. Det gjør ting vanskeligere, men smidig utvikling har definitivt en sterk plass.

Jeg kan ikke forestille meg at vi nå skulle starte et prosjekt og bygge det på en tradisjonell fossefallsmåte. Jeg tror vi har gått helt bort fra det, og jeg tror ikke vi kunne gått tilbake.

Michael Luchen

Mye av produktutvikling handler for meg om kulturen i produktteamet. Du nevnte kulturkollisjonen, og du har også snakket om suksessene dere har oppnådd de siste årene, som dere kanskje ikke ville klart for fem år siden.

Samtidig er det, i hvert fall fra et interessent- og beslutningstakerperspektiv, en tendens til å ønske seg faste leveranser og veikart med fast omfang. Hvordan balanserer du denne spenningen for å sikre at produktutviklingsteamet føler seg myndiggjort og samarbeidsorientert, samtidig som du reduserer bekymringen rundt hva som skal skje, kvalitet og tidsfrister?

Seán Massey

Det er et godt spørsmål, og noe jeg arbeider med akkurat nå. Jeg tror det starter med en tydelig visjon som interessentene støtter, og som er rettet mot brukeren. Den bør ikke handle om å erstatte ting eller spare et bestemt beløp, men om et problem du løser for en bruker.

Hvis dere blir enige om dette på forhånd, er du minst en fjerdedel på vei. Jeg bruker veikartet «nå, neste, senere»: tre måneder nå, tre måneder neste og seks måneder senere. Vi bruker også litt skalert smidig utvikling, med produktinkrementer på omtrent tre måneder.

Jeg kan derfor si ganske trygt til en interessent: Dette er det som kommer til å skje de neste tre månedene. De oppfatter det vanligvis som en plan, men jeg sier ikke at alt vil skje i akkurat den rekkefølgen jeg har skrevet det ned i.

Det kan skje i en annen rekkefølge, og jeg sier ikke at alt nødvendigvis blir gjennomført. Noe kan kanskje skje i neste periode. Men dette er i hovedsak det du kan forvente.

Vi har koblet dette, ikke én til én, men via epics i JIRA, slik at du kan si: Dette er det vi arbeider med nå, dette står i veikartet, og dette er verdien det vil skape for deg.

Det avgjørende er å arbeide åpent, vise hva du gjør regelmessig og gi interessentene trygghet for at du beveger deg i riktig retning. Jeg tror du kan få det til. Det er kanskje ikke en kamp som noen gang blir helt vunnet, men det handler om å håndtere folks usikkerhet.

Hvis du får en rytme der du sier hva du skal gjøre, gjør det, viser verdien og går videre, tror jeg du kommer i mål til slutt.

Michael Luchen

Jeg liker det. Jeg liker at du sier at det aldri egentlig er ferdig. Noe jeg har lært gjennom arbeid med mange kunder, er at det til syvende og sist handler om å håndtere en bekymret spenning – forhåpentligvis en sunn bekymring. Det er en spenning som aldri forsvinner helt.

Når vi går litt dypere inn i brukersiden fra et offentlig sektor-perspektiv, lurer jeg på hvor stor vekt brukerforskning har i arbeidet deres, særlig når dere egentlig ikke har konkurrenter.

Seán Massey

Den har enorm betydning, blant annet fordi vi ikke har noen annen måte å lære på om vi gjør det riktige.

Den reelle målingen vår kan egentlig bare være: Møter vi brukernes behov? Reduserer vi samtidig friksjonen mellom innbyggere og myndigheter, og sparer vi dermed penger? Eller oppnår vi bedre politiske resultater eller det tjenesten din forsøker å oppnå?

For å vise hvor stor vekt vi legger på dette, har vi en tjenesteevaluering. På slutten av hver fase i livssyklusen gjennomfører vi en slik evaluering. Jeg burde ha sjekket det før jeg kom, men jeg tror vi nå har tolv ulike punkter. To av dem handler om brukerforskning.

Selve evalueringen varer nesten hele dagen, og jeg vil si at minst halvparten av tiden brukes på å snakke om brukerforskning. Forstår du brukeren din? Vet du hvem de er? Forstår du livene de lever og problemene de har?

For meg finnes det to typer brukerforskning, og vi gjør begge deler. Den ene ligger nær UX: brukervennlighet og om løsningen gjør det den skal. Men vi investerer også mye i å forstå folks liv, hvor de befinner seg, hvordan andre ting rundt dem påvirker dem og hvor de får tilgang til tjenestene våre.

Det er ofte ikke hjemme. Det kan være på et offentlig bibliotek eller andre steder. Hva gjør de ellers? Hvilke andre tjenester bruker de? Hvem vil få problemer? Alt dette er avgjørende for oss, og det er svært viktig å forstå det mens vi designer og itererer.

Michael Luchen

Interessant. Det høres ut som om dere må ha en sterk empatisk tilnærming til brukerforskningen.

Seán Massey

Ja, absolutt. Vi behandler dette som et lagarbeid. Vi har svært dyktige profesjonelle brukerforskere, men vi sørger for at alle, inkludert utviklere og testere, deltar i brukerforskningen. For å lage et produkt som fungerer, må du forstå brukeren din, uansett hvem du er.

Michael Luchen

Når vi snakker om å forstå brukeren: Hvor viktig er tilgjengelighet?

Seán Massey

Også enormt viktig. Jeg må finne noen bedre formuleringer om det. Som vi snakket om da vi sammenlignet offentlig sektor med andre sektorer, må vi levere til alle. Ikke bare fordi det er riktig, men også fordi loven krever det.

Vi må ha en tilgjengelig tjeneste, men vi vil heller ikke oppnå resultatene vi trenger uten det. Vi bruker WCAG-standardene som én del av arbeidet, men det er mye mer enn det.

Nylig har vi gjennomført tilgjengelighetstesting med personer med dysleksi og fargeblindhet. Tidligere har vi sett på personer med ADHD og mange andre forhold. Funksjonsnedsettelser er et svært bredt område, og funksjonsnedsettelse og tilgjengelighet er heller ikke det samme.

Hvis folk bruker tjenestene våre fra et offentlig bibliotek, fra en bråkete buss på mobiltelefonen eller et annet sted, må vi forstå disse situasjonene, sørge for at de kan bruke tjenesten der de trenger det, og teste sammen med dem.

Det samme gjelder medarbeiderne våre når de bruker interne tjenester. En tidligere kollega skrev nylig på Twitter om tilgjengelighet som et tillegg eller ikke. For meg er det absolutt ikke et tillegg.

Tilgjengelige tjenester er gode tjenester. Tilgjengelig design er godt design. Hun sa at kvaliteten må bygges inn fra starten. Det er slik vi arbeider. Hvis du designer en tilgjengelig tjeneste, blir den faktisk bedre for alle.

Når du ser på mønstrene den britiske regjeringens digitale tjeneste bruker, kan de virke svært enkle for mange, men de er svært tilgjengelige og gjør det faktisk enklere for alle.

Michael Luchen

Det er et godt eksempel på hvordan offentlig sektor kanskje kan være en sterkere forkjemper for tilgjengelighet enn enkelte private organisasjoner har mulighet til å være.

Seán Massey

Ja, jeg tror det. Når myndighetene lager regler om tilgjengelighet, er de selvsagt forpliktet til å følge dem selv. Vi kan ikke kritisere andre for noe vi ikke gjør selv. Men siden vi ikke har profitt som drivkraft, kan vi kanskje investere litt mer.

Noen ganger lanserer private virksomheter produkter svært raskt for å få avkastningen aksjonærene eller investorene trenger. Når det gjelder tjenestene våre, og fordi vi vet at vi må få dem ut til folk tidlig, har vi et annet fokus.

Det betyr ikke at vi alltid er perfekte. Jeg vil ikke få det til å høres ut som et slags tilgjengelighetsparadis. Vi må arbeide med dette på samme måte som alle andre, og vi gjør feil som vi lærer av og forbedrer.

Michael Luchen

Veldig bra. Før vi avslutter, vil jeg gjerne stille deg noen personlige spørsmål i lynrundeformat, hvis det er greit?

Seán Massey

Ja, det går fint.

Michael Luchen

Hvilken personlig vane har bidratt mest til suksessen din?

Seán Massey

Jeg vil si nysgjerrighet, hvis det kan regnes som en vane.

Michael Luchen

Ja, det er et godt svar.

Seán Massey

Hvis jeg måtte velge ett trekk for å avgjøre om noen var produktleder i et rom fullt av mennesker, tror jeg nysgjerrighet ville vært et svært godt utgangspunkt.

Å se på noe uten å ta det for gitt, ikke bare godta det folk sier, tenke rundt kantene på problemet og spørre hvilke data du kan hente inn for å forstå det bedre – alt dette. Hvordan kan jeg åpne opp og se hva som finnes på innsiden?

Produktledere er kanskje mennesker som hadde alle lekene sine i deler da de var barn, fordi de forsøkte å finne ut hvordan de fungerte. Ellers ville de blitt ingeniører eller produktledere.

Michael Luchen

Det er en flott observasjon. Når jeg intervjuer produktledere, er et av favorittspørsmålene mine: Hva er en av favorittappene du bruker?

Svaret kan være svært avslørende. Det kan være en vanlig app som de går inn i med mange spesifikke detaljer, eller en nisjeapp med en god brukeropplevelse som en uavhengig utvikler har laget, og som de har vært nysgjerrige på.

Seán Massey

Ja, jeg er enig.

Michael Luchen

Når vi snakker om verktøy: Hva er favorittverktøyet du bruker regelmessig?

Seán Massey

Vi bruker mange. Vi er svært JIRA-orienterte, og under nedstengningen brukte vi flere verktøy for digital tavle. Men for meg er det ett verktøy som skiller seg ut. Jeg vet ikke hvor utbredt det er i ulike markeder, men det heter ProdPad. Jeg bruker det til veikartet vårt.

Som jeg nevnte tidligere, fungerer det svært godt for interessentene. Det er ikke en reklamekampanje for dem, men det har fungert veldig bra for oss og kobles til JIRA.

Det gjør det mulig å dele reisen fra visjon til det vi arbeider med, koble OKR-ene til den og gi folk mulighet til å gi tilbakemeldinger. Produktfunksjonen i DWP er svært stor, så vi kan se hverandres veikart. Det gir en konsistens som er nyttig, fordi interessentene kan se ett veikart, deretter et annet, og forstå hva som foregår.

Michael Luchen

Flott.

Seán Massey

Jeg har nok et annet favorittverktøy i morgen.

Michael Luchen

Ja. Jeg snakket faktisk med noen tidligere i dag om hvor ofte man bytter mellom verktøy.

Til slutt: For noen som begynner på sin produktreise i dag, hva er ett råd du ville gitt dem?

Seán Massey

Jeg vil si: Ikke la deg styre inn på et bestemt spor. Når du begynner, vil alle fortelle deg hvordan ting er, hva som kan gjøres og hva som ikke kan gjøres på grunn av teknologi, prosesser eller tidsfrister.

I tillegg kommer du aldri til å gjøre alle fornøyde, og det er en ganske stor sjanse for at du ikke vil gjøre noen fornøyde. Du kommer bare til å finne et kompromiss mellom alle.

Ikke føl at du må gjøre det alle forventer av deg. Gå tilbake til nysgjerrigheten, finn ut av ting og krev tiden du trenger for å gjøre det riktige. Det er selvsagt lettere sagt enn gjort, men det er viktig.

Michael Luchen

Godt sagt. Jeg kunne ikke vært mer enig.

Tusen takk for at du ble med oss i dag, Seán.

Seán Massey

Takk, og lykke til med fremtidige podkaster.

Michael Luchen

Flott. Takk.

Til alle som lytter: Du kan lese mer om Seáns arbeid på DWP Digitals blogg eller finne ham på LinkedIn. Tusen takk igjen for at du ble med i dag, Seán, og takk til alle som lyttet eller så på videoen.

Legg gjerne igjen en anmeldelse hvis du har anledning. Det hjelper oss med å forbedre hvordan vi lager fremtidige podkaster. Husk også å følge og bli med i fellesskapet vårt på theproductmanager.com. Takk!