Hvordan klarte denne produktsjefen å oppnå 350 % vekst på to år?!

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Jeg hørte nylig et flott uttrykk: «Velg din vanskelighet.» Tanken bak er at alle beslutninger i livet har et krevende utfall; du må bare bestemme hvilken utfordring du er klar for. For eksempel er det vanskelig å være produktsjef i en nystartet bedrift, men det er også vanskelig å løpe i sirkler i en funksjonsfabrikk. Det er veldig vanskelig å finne produkttilpasning til markedet, men det er også vanskelig å gi opp og måtte finne en annen jobb. Og så skal du skalere oppstartsbedriften – uff, snakk om vanskelig. Det er litt av en reise. Men du skjønner poenget.

La oss si at du har bestemt deg for å lede produktarbeidet i en oppstartsbedrift, finne produkttilpasning til markedet og deretter spille en avgjørende rolle i å skalere oppstartsbedriften fra et team på ti personer til en virksomhet med en verdsettelse på 730 millioner dollar på fem år. Da kan du være gjesten min i dag, Benjamin Berry, produktsjefen i EvolutionIQ, et selskap som tilbyr KI-drevne løsninger for forsikringsbransjen. Du skal høre om lederbeslutningene Benjamin tok for å finne produkttilpasning til markedet, gjøre virksomheten i stand til å skalere bærekraftig og deretter oppnå – vent på dette – 350 % vekst de siste to årene, til tross for volatiliteten i markedet for KI-produkter og at han selv ikke hadde bakgrunn fra forsikring. Mot slutten av samtalen deler han også noen av strategiene han brukte for å prioritere og forfølge markedsmulighetene som hjalp dem med å komme dit. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten for produktsjefer. I dag er jeg her sammen med Benjamin Berry. Han er produktsjef i EvolutionIQ.

Ben, tusen takk for at du blir med oss i dag.

Benjamin Berry: Hei, det er en glede å være her i dag, Hannah.

Hannah Clark: Vi begynner slik vi alltid gjør. Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag?

Benjamin Berry: Klart. Jeg begynte med informatikk på høyskolen. Jeg var programvareingeniør i Boston-området i omtrent ti år, flyttet ned til New York med min nåværende kone og snublet inn i produktledelse, som jeg har jobbet med i omtrent ti år. Seks forskjellige oppstartsbedrifter i løpet av karrieren og et par suksesshistorier, blant annet det jeg er veldig stolt av at vi har gjort i EvolutionIQ.

Hannah Clark: Ja, og det er nettopp derfor jeg var så begeistret for å ha deg med i dag, fordi vi skal utforske noen lederstrategier som særlig driver vellykkede KI-selskaper. Alle vil være et KI-selskap nå, men ikke alle får det til.

La oss begynne slik: Da du begynte i EvolutionIQ, var dere færre enn ti personer. Siden den gang har dere hatt en utrolig vekst. Kan du gå gjennom hvordan du gikk frem for å etablere en produktvisjon i de første dagene, og hvordan dette har utviklet seg etter hvert som selskapet har vokst?

Benjamin Berry: Jeg vil si at det som produktleder handler om en blanding av å komme inn med et synspunkt. Jeg hadde vært i et annet KI-selskap rett før, i et slags underområde – jeg tror det var beslutningsintelligens, altså å bruke kunstig intelligens til å prioritere beslutninger. Det gjorde at jeg kunne komme raskt i gang i EvolutionIQ med et synspunkt på hvordan dette kunne fungere og hvordan det kunne påvirke mennesker.

Selvfølgelig må du tilpasse det til det som er lokalt i markedet ditt. Jeg visste ingenting om forsikring, så det var virkelig viktig, særlig de første tre månedene, å drikke fra brannslangen og lære alt jeg kunne om forsikringsverdenen. Startmarkedet vi valgte, var uføreforsikring – fra hvordan de tjener penger til de minste detaljene om brukerne våre og hvordan arbeidsdagen deres ser ut.

Deretter må du sammenfatte alt dette til en strategi som gjør det mulig å oppnå ting i dag, men samtidig styre mot et langsiktig mål. Jeg tror det er viktigere å være strategisk enn å ha en fast strategi når du er så tidlig i løpet. Så mye kan endre seg når selskapet er så lite.

Fra dag til dag og uke til uke kan du ta dårlige beslutninger hvis du blir for bundet til en strategi, fordi du hele tiden må oppdatere den. Men du må utvikle en strategisk tankemåte slik at du kan navigere raskt når ting skjer, uten å måtte bygge hele tankeprosessen på nytt fra grunnen av.

Hannah Clark: Ja, det gir mening. Du har altså en fleksibel, men strategisk tankemåte.

Du nevnte at produkttilpasning til markedet var avgjørende for den tidlige suksessen. Hvordan sørget du for at produktet forble tett involvert i salg og leveranser i denne fasen? Og hvilken effekt hadde denne prosessen?

Benjamin Berry: Jeg tenker på produkttilpasning til markedet som en definisjon jeg først hørte fra folkene i Intercom tidlig: å kunne ha et produkt som du kan selge på samme måte, levere på samme måte og få de samme resultatene med. Jeg mener det er produktteamets ansvar å bidra til at selskapet kan selge produktet på samme måte og levere det på samme måte.

Da vi var færre enn ti personer og de fleste var ingeniører, betydde det at jeg deltok i salgssamtaler. Når du er færre enn ti personer, har du ingen salgsingeniør. Da er jeg salgsingeniøren. Du har ikke et kundesuksess-team, så jeg er ute hos kundene.

Sammen med en av grunnleggerne som sto for salget var vi kundesuksess-teamet. Vi sto for leveransene og tok inn ingeniørene når det var hensiktsmessig. Det handler om å ta med seg denne holdningen, ikke bare til det første salget, men om og om igjen, til du kommer til et punkt der du kan selge på samme måte.

Da kan produktteamet trekke seg ut. Når du kan levere på samme måte, kan produktteamet trekke seg ut. Hvis du gjør dette, betyr det to ting. For det første vil produktteamet indirekte bidra til å etablere strategiene for salg og leveranser. For det andre bygger du tillit til disse funksjonene, slik at de vil komme tilbake og trekke deg inn selv om du har trukket deg unna.

«Hei, noen ber om en litt annen verdi enn den vi vanligvis presenterer. Hva synes du om det?» Jeg ser mange slite med dette hele tiden: Hvordan får jeg salgsavdelingen til å ta meg med i samtalen? Hvis du skaper verdi for dem, kommer de til å ta deg med i samtalen.

Ofte kommer du til å måtte si nei til dem. Derfor må du sørge for at du skaper verdi for disse funksjonene og i disse funksjonene. Jeg mener dette er ansvaret for god produktledelse når det gjelder å oppnå produkttilpasning til markedet: å sørge for at du påvirker og er knyttet til disse prosessene.

Hannah Clark: Nå skal vi inn på selve kjernen i samtalen, nemlig skalering. Dette er en utrolig interessant del av deres utvikling. Dere har skalert svært raskt de siste fem årene. Jeg tror mange selskaper, enten de arbeider med KI eller ikke, virkelig sliter med overgangen fra tankesettet og de smidige prosessene i et lite team til noe som faktisk hjelper organisasjonen med å vokse bærekraftig.

La oss snakke om den andre fasen, der dere hentet inn de første teammedlemmene og bygget kultur og etablerte prosesser som kunne skaleres i takt med organisasjonen. Hvordan så dette ut hos EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Jeg kan ikke få rost medgrunnleggerne av EvolutionIQ nok, men én av dem var etter min vurdering svært disiplinert på forretningssiden.

Vi var derfor alltid svært disiplinerte i ansettelser. Det var bra for kontantstrømmen vår, men betydde til tider at vi ansatte folk akkurat i tide, kanskje litt senere enn vi egentlig ønsket. Den første personen jeg hentet inn for å hjelpe meg, måtte dekke mye: Jeg hjalp til med salg, leveranser og med å definere hva et fremragende produkt var.

Jeg hadde mange ansvarsområder overfor ingeniørteamet. Da dette utgjorde 120 prosent av dagen min, tenkte jeg: «Å nei, jeg trenger en person til som kan hjelpe til her.» Mye av skaleringen vår skjedde på denne måten, drevet av behov i stedet for fremoverskuende planlegging, noe jeg mener er god forretningsdrift.

Men det betydde ofte at jeg ikke satte meg ned og utviklet et detaljert tolVukersprogram, uke for uke. Den største delen handlet derfor om ansettelser og om å finne folk som hadde erfaring fra en oppstartskultur. Du tar inn noen som ikke har erfaring fra en oppstartskultur, og de spør: «Hei, hvor er opplæringsmateriellet?»

Da må du si: «Nei, jeg trenger at du blir med på denne kundesamtalen akkurat nå.» Du må også hente inn folk som har jobbet med salg til bedrifter. Salg til bedrifter er mye mer fokusert. Det jeg liker med det, er at du ofte er mye nærmere brukerne og kundene enn i salg til forbrukere, noe som nesten virker motintuitivt.

I salg til forbrukere har du så mange brukere at du nesten bare kan lene deg tilbake og A/B-teste deg frem til suksess. Derfor må du finne folk som er komfortable med data og KI. Du nevnte at KI er det store temaet akkurat nå, og det er svært forskjellig fra å bygge programvare der du kanskje tenker at hvis du forstår datatypene, så får du et skjema.

Det har noen små felt, noen store tekstfelt, og du trenger en dato her. Med KI må du forstå innholdet som folk helt konkret kommer til å legge inn i skjemaet, og deretter kontrollere at det fungerer. Hvis du ikke gjør det, kommer du ikke til å levere produkter som lykkes. De kan se bra ut i laboratoriet, men når brukerne anvender dem i hverdagen, vil de ikke fungere.

Så du må finne folk som har sans for detaljene og et datadrevet tankesett, hente dem inn og gi dem mye ansvar. Se hva de kan få til. For å være helt åpen tror jeg dette noen ganger førte til litt prøving og feiling. Vi hentet inn folk som etter min mening var virkelig fremragende produktledere, men som ikke trivdes i den sammenhengen. Samtidig hentet vi inn noen fantastiske mennesker som virkelig blomstret.

Og da er himmelen grensen for dem. Fra første dag kan du gi dem mye uklarhet; du trenger bare å gi dem mål og veiledning, så kan de lykkes.

Hannah Clark: Jeg vil snakke om noen av de mer unike utfordringene ved å skalere KI-virksomheter. Dette er særlig interessant fordi dere ikke hadde bakgrunn fra forsikring og måtte lære markedet fra grunnen av, men likevel klarte å lykkes.

Generelt er det ganske tydelig at virksomheter med bedriftsfokus, slik du sa – salg til bedrifter – og særlig KI-selskaper som selger til bedrifter, møter unike skaleringsutfordringer sammenlignet med forbrukermarkedet. Med tanke på all researchen du måtte gjøre og alle beslutningene du måtte ta, hvordan tilpasset du produktorganisasjonen og tilnærmingen spesifikt til forsikringsmarkedet dere betjener, samtidig som dere måtte lære om det underveis?

Benjamin Berry: Alle som blir med på teamet, forventes å ha direkte kontakt med kunder. Det passer ikke for alle. Jeg har møtt produktledere som sier: «Jeg vil være sammen med ingeniøren. Jeg vil jobbe med data, men jeg vil egentlig ikke ut i feltet.»

Alle må derfor ha direkte kundekontakt, særlig fordi vi for det meste ansetter folk som ikke har bakgrunn fra forsikring. Direkte kundekontakt betyr at du står skulder ved skulder med kundene og forstår utfordringene og mulighetene for brukerne og kundene våre. KI er fantastisk, men det grunnleggende i produktledelse handler fortsatt om å skape verdi for disse menneskene.

De fleste av disse menneskene bryr seg egentlig ikke om produktet inneholder KI eller ikke. Du må fortsatt forstå utfordringene deres og mulighetene for å forbedre situasjonen for og sammen med dem. Det første steget er derfor å sørge for at alle i produktorganisasjonen forstår at vi setter kunden og brukeren først, og at de får møte kunder og brukere.

Når de sitter i et internt møte og diskuterer noe, skal de ikke bare si: «Jeg tror dette er bedre.» De skal kunne si: «Jeg snakket nettopp med Sarah hos forsikringsselskapet XYZ, og dette problemet knuser henne. Hvis vi løser det for henne, endrer det dagen hennes.»

Og så snakket vi litt om dette, men det handler ikke bare om dataforståelse. Det handler ikke om hvorvidt du kan gå inn i SQL og se på alt. Det handler om et sterkt ønske om både å forstå dataene samlet og å kunne stille gode spørsmål.

Du kan alltid finne en ingeniør eller en dataforsker. Vi har mange som kan hjelpe deg med å besvare spørsmålene. Men kan du stille de riktige spørsmålene? Og når du begynner å bygge svarene, kan du se på konkrete eksempler og bekrefte at det fungerer?

Når du bygger en maskinlæringsmodell, definerer det du trener den på, svært presist hvilke svar du får. Hvis du tenker på veien fra idé til verdi som en trakt, er det veldig lett å miste verdi i denne implementeringstrakten.

Jeg kan gi et godt eksempel. Et av produktene våre innen uføreforsikring gjelder dessverre mennesker som ender opp med å være uføre i lang tid. Den gode nyheten er at de har forsikring. Hvert år er det likevel noen som blir friske nok, eller der forholdene i markedet endrer seg nok, til at de kan komme tilbake i arbeid.

Et av produktene våre hjelper med å avdekke hvilke av disse personene som har størst mulighet til å komme tilbake i arbeid. Du kan trene modellen på historiske saker som er avsluttet, der avslutningen betyr at saken lukkes. Du kan ta alle avsluttede saker og trene modellen på dem.

Det du utilsiktet gjør, er å få med alle som kom tilbake i arbeid, men også alle som døde. Hvis du er svært syk og ufør, kan det være mer sannsynlig. Det hjelper ikke å identifisere disse personene. Hvis forretningsutfordringen er å finne personene som har best mulighet til å komme tilbake i arbeid og hjelpe dem med det, hjelper det ikke å finne dem som er aller sykest og kanskje kommer til å dø.

Du kan bygge en fantastisk modell for å identifisere hele dette settet. Men hvis du ikke forstår hva alle avslutningene består av, hvilke som samsvarer med forretningsproblemet og hvilke som ikke gjør det, og sørger for at du bare bruker en positiv klasse som samsvarer med forretningsproblemet, mister du all verdien mens du bygger KI-løsningen.

Dette er de to tingene jeg virkelig har fokusert på når det gjelder forventninger til ferdigheter, utvikling og kultur mens vi skalerte produktledelsesteamet. Alle må kunne arbeide med det vi trenger, og vi må kunne flytte folk rundt. I et dynamisk selskap i rask utvikling må vi kunne si: «Hei, kan du fylle inn på dette produktet?»

Det vokser raskere enn vi trodde, så alle trenger et ganske bredt og fleksibelt ferdighetssett.

Hannah Clark: Det er et trist, men svært treffende eksempel på akkurat hvordan dette fungerer. Jeg er glad for at du nevnte endringen av roller.

Da du gikk fra bare å ha ansvar for produktledelse til også å ta inn ting som design og markedsføring, hvilke lederutfordringer fulgte med? Hvordan var det da rollen utvidet seg og du fikk større ansvar, og hvordan utviklet rollen din seg gjennom denne overgangen?

Benjamin Berry: Produktorganisasjonen vår omfatter produktledelse, produktdesign og produktmarkedsføring. Jeg vil trekke frem et par ting. For det første er det alltid en utfordring for enhver leder når du begynner å lede mennesker med en jobb du ikke selv har gjort, og det kan skape flere ulike utfordringer.

For produktledere er den gode nyheten at du har et naturlig ferdighetssett for å tenke på enkelte utfordringer. Tenk på disse nye menneskene som kundene dine. Hva er viktig for designere, og hva vil hjelpe dem med å lykkes? Forstå det i sammenheng med selskapet ditt.

Designere har ulike relasjoner til interessenter og ulike tverrfunksjonelle interessenter. Sørg derfor for at du kartlegger dette og forstår hva disse menneskene trenger, slik at du kan hjelpe teamet ditt med å forstå det. Jeg kan ikke nødvendigvis hjelpe dem med å bli bedre designere, men jeg kan hjelpe dem med å forstå hva interessentene forventer av dem.

Hva ingeniørteamet forventer av dem. Vi var et lite selskap, så noen ganger hjalp vi også markedsføringen. Da kan jeg hjelpe deg med å forstå hva markedsføringen forventer. Det betyr også at du ikke skal gå inn i rollen med tanken om at du må være den beste produktdesigneren for å hjelpe dem. Du er en leder og har den kompetansen, men du må ikke gå utover kompetansen din på deres fagområde.

Når jeg gir tilbakemeldinger til designere, prøver jeg derfor alltid å tenke: «Jeg håpet at produktet skulle føles slik eller skape denne reaksjonen», fordi jeg kan være ekspert på det. Så lar jeg dem finne ut hvordan det skal løses. Det er ikke slik at jeg ikke har ideer. Kanskje det burde være en alternativknapp i stedet for en rullegardinmeny. Men de trenger ikke at jeg gjør det for dem etter hvert som designteamet vokser.

Da er det viktig å hente inn noen som kan lede teamet på den måten, som er ekspert på området og kan lede og utvikle mennesker. Når du ansetter den første personen, vil du likevel legge til rette for at vedkommende lykkes.

Tenk igjen på å hjelpe dem med å kartlegge kundene sine, hjelpe dem med å forstå dem og deretter finne ut hvordan du kan veilede dem uten å presse kunnskap om fagområdet ditt på dem.

Det andre som er viktig, er å forstå hvorfor det gir mening å ha disse menneskene i teamet ditt. Det er selvfølgelig alltid smigrende å utvide teamet. Produktdesign er kanskje litt mer åpenbart, men når du har færre kunder innen produktmarkedsføring, betyr det naturlig nok at kundene har høyere verdi, altså høyere gjennomsnittlig kontraktsverdi.

Det betyr også lengre salgssykluser, mye mer tid etter bevissthetsfasen i trakten og inn i fasene der de vurderer produktet ditt, og der du sørger for at de forstår det.

Det betyr at markedsføringen i større grad vil lene seg på produktkompetanse og evnen til å informere markedet om at dere forstår problemene deres inngående, og at dere har et produkt som hjelper med disse problemene. Dere må også håndtere flere interessenter.

Dette blir mer oversettelse av verdiforslagene dine til ulike mennesker. Derfor kan produktmarkedsføringen være tettere knyttet til produktet. Den bygger bro uansett, men tyngdepunktet kan flyttes langt mot at produktmarkedsføringen fokuserer på merkevaren eller produktkompetansen.

Jo nærmere du kommer en mindre kundebase og større avtaler med virksomheter, desto mer lener du deg på produktkompetanse. Det er derfor bedre å ha dem i teltet sammen med produktlederne, der de arbeider med verdiforslagene og håndterer friksjonen mellom produkt og markedsføring.

Hvis det var et forbrukerselskap, ville jeg sagt: «Ikke legg produktmarkedsføringen sammen med produktledelsen. De bør fokusere på merkevaren og på bevissthetsfasene i trakten.» Vi kan lære dem om produktene, det skylder vi dem, men det er der mesteparten av arbeidet deres vil ligge.

Å ha et synspunkt på hva som hører hjemme i organisasjonen din og hvorfor, er lokalt for selskapet ditt. Det fungerer ikke likt overalt. Og så snakket vi litt om veiledning og om å legge til rette for at team som ikke har din bakgrunn, skal lykkes.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne gå nærmere inn på dette med å utvikle ledere. Du var litt inne på hvordan man utvikler mennesker til lederposisjoner, fordi du virkelig trenger det for å vokse og skalere effektivt, uansett hvilken virksomhet du driver.

Hva har erfaringen din vært med å finne og utvikle ledere internt i organisasjonen eller utenfra? Og hvordan fant du ut hvem som kunne ta eierskap til ulike produktfunksjoner, og hvilken utviklingsvei som var best for dem?

Benjamin Berry: Jeg tror alle ledere formes så sterkt av miljøet sitt.

Da jeg selv kom opp, så jeg så mange ganger at mennesker virkelig vokste i en organisasjon. Det kan være vanskelig for organisasjonen å se det, tror jeg, fordi det er lett å tenke på folk slik de var den dagen du ansatte dem, og glemme at de har utviklet seg i tre–fire år. Så henter du inn noen over dem fordi du trenger mer ledelse.

Deretter slutter den personen, og du sitter igjen med en leder som kanskje er usikker. Vedkommende kan være fantastisk, men er ny i denne sammenhengen. Kommer det til å fungere? Du har mistet de beste menneskene dine.

Jeg prøver derfor alltid å tenke på om jeg kan utvikle noen internt til en leder. Når det gjelder hvordan man gjør det, vil jeg si at jeg er en ganske lite inngripende leder. Jeg sier til folk at jeg alltid er villig til å bruke hele dagen på å snakke med dem, veilede dem og løse et problem sammen med dem, men jeg kommer ikke til å banke på døren deres og si: «Hei, gå gjennom hvert eneste steg og alle detaljene i det du gjør.»

Jeg kan gjerne gjøre det, men jeg kommer ikke til å detaljstyre arbeidet deres. Det gjør det faktisk ganske enkelt å finne ut hvem som kan utvikle seg. Du gir dem litt ansvar, og de leverer over forventning. Noen kan slite med uklarheten. Så gir du dem noe større, og deretter noe enda større.

Det er en person i teamet mitt, Matt Gillespie, som vi nettopp har forfremmet til visepresident. Han begynte som senior teknisk produktleder og klatrer raskt på karrierestigen etter hvert som selskapet har vokst. Hver gang vi har gitt ham litt mer ansvar, har han levert fremragende, og da sier vi: «Flott, la oss gi ham neste mulighet.»

Det hjelper meg alltid, fordi jeg hver gang tar noe bort fra mitt eget bord og kan fokusere på én annen ting. Det var et ganske bredt svar, så spør meg gjerne om mer konkrete ting, men det er svaret mitt.

Hannah Clark: Bredt er bra, fordi ikke alle kommer til å være i denne nisjen. Det er alltid flott å kunne overføre leder- og utviklingsrådene dine til vår individuelle situasjon. Så bredt er bra.

Jeg vil gjerne skifte tema litt og snakke om produktstrategi og markedsvalg. Hvordan har tilnærmingen din til å identifisere og prioritere markedsmuligheter bidratt til EvolutionIQs vekst gjennom årene?

Benjamin Berry: Tenk på det på to nivåer. Da selskapet ble grunnlagt, var fokuset å bringe KI til forsikring. De snakket med mange forskjellige mennesker og fant en første ideell kunde innen uføreforsikring. Deretter fulgte de planen: Du kan selvsagt presentere for en investor hvordan KI kan påvirke skadebehandling og forsikring, som utgjør billioner av dollar bare i USA, og raskt komme frem til et svært stort marked. Men du kan ikke faktisk fungere på den måten.

Vi snevret derfor inn fokuset til uføreforsikring. Det var fokuset vårt helt til det ble tydelig at vi kom til å bli den dominerende aktøren innen KI-basert skadeveiledning og uføreforsikring. Da utvidet vi horisonten.

Når det gjelder hvordan du velger den neste horisonten, så vi på mange ulike nærliggende områder. Du kunne ta KI til andre deler av forsikring. Vi fokuserer på skader, men det finnes også salg av forsikring og tegning av forsikring. Det er ett steg unna. Jeg selger fortsatt til samme person eller organisasjon, men til en annen funksjon.

Eller du kan ta det vi gjør innen uføreforsikring. Det som driver disse skadene, er kroppsskade. Da kan du si: «La oss ta KI til kroppsskader.» Finnes det andre skader av den typen? Ja, innen yrkesskadeforsikring.

Dette er to ulike frihetsgrader. Vi kartla mange ulike muligheter og så på alt som lå én frihetsgrad unna. Vi vurderte fordeler og ulemper ved å ta steget.

Hvis vi holder oss innenfor samme ordre, kan vi bruke den samme hovedavtalen for kontraktsinngåelse. Men vi får et helt annet sett med merkevarer vi potensielt konkurrerer mot. Vi går inn i et problemområde vi ikke kjenner, og brukerne er dypt spesialiserte. Det er fordeler og ulemper.

Deretter så vi på størrelsen på områdene, la inn noen beregninger i et regneark og tenkte: «Dette ser ut til å være de beste.» Men beviset ligger i resultatene. Du må ut og begynne å ha disse samtalene og bekrefte at alle antakelsene dine stemmer, og at hypotesene gjør det.

Det er den makroorienterte måten å tenke på markedsvalg. På mikronivå prøver vi å kartlegge alle utfordringene og mulighetene vi tror finnes for brukerne våre. Så bygger vi for det. For forsikringsskader kommer inn og går gjennom nesten en trakt. Det blir færre skader over tid, og de går gjennom ulike stadier der forskjellige ting skjer.

Vi lager et abstrakt kart over disse stadiene og forstår hvor mye verdi det er i hvert av dem. Skader har også en tendens til å koste mer over tid. Hvor mye av utviklingen skjer i dette stadiet sammenlignet med det andre? Deretter ser vi på løsningene våre og hvordan de passer inn i dette. Det hjelper oss med å beregne størrelsen på løsningene og velge dem som har høyest verdi.

Det betyr ikke alltid at du er ferdig. Du må tilbake til kundene og bekrefte at du kan selge dette til dem.

Det er interessant, fordi hvis du først går til dem og sier: «Jeg er kundedrevet», er utfordringene som ligger øverst i tankene deres, ofte ikke de mest verdifulle. Men når du kommer tilbake og prøver å presentere de mest verdifulle utfordringene, må du noen ganger gi dem litt av det de ønsker.

«Jeg vet at denne brokkolien er mest verdifull for deg, men jeg har litt cheddarost på toppen for å få deg til å spise den.» På et mer taktisk nivå er det slik jeg tenker på å vokse innenfor et marked.

Hannah Clark: Som mor til en liten gutt setter jeg pris på brokkolien og cheddarosten.

For å avslutte vet jeg at det er et ganske bredt spørsmål å snakke om de mest vellykkede lederbeslutningene du har tatt. Men jeg tror det hadde vært fint om du kunne gå nærmere inn på noen av de viktigste lederbeslutningene som har skilt vekstreisen deres i EvolutionIQ fra andres, når så mange KI-selskaper virkelig sliter med å skalere vellykket og bærekraftig.

Hva vil du trekke frem som de viktigste beslutningene når du ser tilbake på de siste årene?

Benjamin Berry: For det første: Selv om KI er spennende, må du alltid sette kunden først, forstå markedet og reagere på det. Det er grunnleggende produktledelse, og det vil alltid være sant.

På KI-siden må du forstå at dette er et paradigmeskifte, og at det ikke bare handler om nye KI-verktøy. Jeg kan bruke ChatPRD eller chat og alle disse spennende tingene, men jeg må tenke på hvordan utvikling av KI-produkter blir annerledes. Hva endrer det for produktlederne og ingeniørene dine? Og hvordan skal overleveringene mellom dem se ut?

Det samme gjelder design. Jeg ber designerne mine bygge noe som ikke er deterministisk. Nå er det stokastisk, og brukernes forventninger er annerledes. Jeg må derfor sørge for at jeg tar inn designere som kan håndtere dette.

Fordi det er så nytt, og fordi dette er et paradigmeskifte, finnes det ikke et godt sett med verktøy ennå. Hvis du bygde et arbeidsflytprodukt som en programvare som tjeneste i 2015, hadde du 15 år med gode maler og verktøy, og du kunne følge oppskriften. Her er det et helt nytt område, og du må være villig til å tenke gjennom og kartlegge det for å lykkes.

Den siste tingen i alle disse beslutningene er å la virksomhetens kontekst vise deg veien. Du stilte meg mange spørsmål om skalering, og jeg snakket mye om produktfokus og om å gi folk stor frihet.

På et abstrakt nivå skulle jeg gjerne hatt en høyere standard. Men når jeg ser tilbake på hvorfor den ikke er det, er det fordi fokuset mitt da jeg hentet inn folk, var at de skulle være foran brukeren, hjelpe salget og hjelpe til med leveranser. Det er mye å legge på noens bord. Og så skal du i tillegg spørre hvorfor PRD-ene deres ikke er perfekte.

Jeg bruker ikke 40 timer i uken på dem. Den personen lærer opp den neste, og så videre. Nå som vi har nådd en viss størrelse, kan vi gå tilbake og arbeide med disse tingene og gjøre alt mer gjennomarbeidet. Men det ville vært en feil å gå tilbake for tre år siden og si at vi måtte stoppe alt for å sørge for at alle PRD-ene var førsteklasses.

Vi hadde fortsatt utfordringer, men i stedet gjorde vi ting som hjalp oss med å utvikle virksomheten hver dag. Det var viktig for virksomheten vår, men det ville vært annerledes for en annen virksomhet med en annen kundebase. Selv innen salg til bedrifter kan du selge til franchiser, og da har du titusenvis av potensielle kunder. Det du gjør, er helt annerledes.

Du må derfor sørge for at du ikke bare bruker lærdommene fra forrige arbeidssted eller den siste konferansen, men virkelig tenker over hvilke av disse lærdommene som passer til konteksten du er i: selskapet du har, talentene du har og markedet du er i.

Jeg tror det er det viktigste. Det jeg elsker ved EvolutionIQ, er at det ikke bare er meg. Jeg tror hele ledelsen – innen ingeniørarbeid og salg – har vært svært fleksibel på denne måten. Det har vært den største drivkraften bak at vi har lykkes raskt: at vi alltid tilpasser oss situasjonen.

Jeg liker sport. Hvis du tenker på basketball, liker jeg LeBron James. Han er en fantastisk spiller, og Luka Dončić har nettopp blitt med på laget hans. LeBron endret måten han spilte på. Jeg tror det er det som gjør ham så god. Han kunne ha sagt: «Luka, du må passe inn i systemet mitt», men han sa: «For å få mest mulig ut av Luka må jeg tilpasse meg. Jeg skal endre spillet mitt slik at det fungerer rundt ham.» Nå gjør Lakers det fantastisk.

Det er mange kompliserte ting og mye mer som ligger bak, men LeBrons evne til å tilpasse seg situasjonen er etter min mening det som har gjort ham til en av tidenes største. Han har hatt en utrolig vellykket karriere på 20 år, og denne evnen vil gjøre deg i stand til å lykkes i enhver sammenheng.

Hannah Clark: Tusen takk. Det var et veldig fint eksempel. Jeg ble litt nervøs da du gikk fra sport til brokkoli og ost, fordi jeg er mye mer kjent med brokkoli-og-ost-situasjonen, men historien om LeBron James var absolutt en kul måte å forklare det på.

Tusen takk for at du ble med oss, Benjamin. Hvor kan folk få kontakt med deg på nettet?

Benjamin Berry: Du finner meg på LinkedIn. Det er sannsynligvis den beste måten å finne meg på. Jeg heter bare Benjamin Berry. Jeg svarer på meldinger der. Jeg finnes sikkert på andre sosiale medier også, men det er der jeg tilbringer mest tid.

Hannah Clark: Det høres bra ut. Tusen takk for at du tok deg tid i dag.

Benjamin Berry: Takk, Hannah. Ha en flott helg.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.