Hvordan en sunn produktstrategi holder organisasjoner og produktsjefer i live (med Roman Pichler)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Alle organisasjoners suksess avhenger av evnen deres til å utvikle strategier. Likevel har ikke alle den samme forståelsen av hva en strategi er, eller hva som gjør en strategi god. Dette er særlig tydelig i den digitale produktverdenen, der den gjennomsnittlige organisasjonen har flere lag med strategier som henger sammen og utvikler seg i takt. Så når vi sier «produktstrategi», hva snakker vi egentlig om, og hvordan bruker vi den til å skape resultatene vi ønsker?

Dagens gjest er forfatter og ekspert på produktledelse, Roman Pichler. Boken hans Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age handler, som du kanskje forventer, om nyansene ved produktstrategi. I samtalen du skal høre, bryter Roman ned strategihierarkiet, hvordan man pleier strategier slik at de holder seg aktuelle over tid, og hvordan man kan påvirke strategiene, enten man jobber i et autonomt produktteam eller i noe som ligner mer på en funksjonsfabrikk. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til The CPO Club-podkasten.

Roman, tusen takk for at du blir med oss i dag.

Roman Pichler: Det er en glede, Hannah. Takk for invitasjonen.

Hannah Clark: Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag?

Roman Pichler: Ja, selvfølgelig. Jeg tror jeg, i likhet med ganske mange andre, mer eller mindre havnet i produktledelse. Jeg var del av et team som ble hentet inn for å hjelpe til med utviklingen av et nytt produkt. Opprinnelig jobbet jeg på den tekniske siden, men endte opp med å jobbe sammen med den ledende produktsjefen og lærte mye underveis. Produktet ble dessverre ikke særlig vellykket, men jeg hadde likevel stor nytte av arbeidet, og det lærte meg en viktig lekse: Det er ingen vits i å bekymre seg for mye over funksjoner, egenskaper, produktdetaljer og rangering av brukerhistorier hvis den overordnede strategien – tilnærmingen vi ønsker å velge for å gjøre produktet vårt vellykket – ikke er tydelig.

Det var en viktig konklusjon og lærdom for meg, og det ble også starten på ønsket mitt om å lære mer om yrket og produktledelse. Det var riktignok en stund siden, jeg tror det var i 2001.

Hannah Clark: Jeg er glad for at du nevnte produktstrategi, for det blir dagens tema, og mer spesifikt de delene av produktstrategien som mange organisasjoner strever med.

For å begynne: Hva mener vi egentlig med produktstrategi, og hva er noen av måtene vi feiltolker dette begrepet på?

Roman Pichler: Det er et veldig viktig spørsmål. For meg beskriver strategien i en produktstrategi den overordnede tilnærmingen vi har valgt for å gjøre produktet vellykket – eller, hvis produktet allerede er i markedet og er vellykket, for å holde det vellykket. Du kan se på det som et rammeverk eller et sett med retningslinjer som gjør det mulig for produktteam, og produktfolk generelt, å ta gode produktbeslutninger.

En effektiv strategi legger til rette for produktoppdagelse og produktleveranse. Jeg liker å beskrive fire elementer i en produktstrategi: målgruppen, kundene og brukerne, markedssegmentet vi henvender oss til, og grunnen til at folk ønsker å bruke eller betale for produktet.

Det vil si det konkrete behovet produktet dekker eller problemet det løser, og fordelen det gir. Forretningsmålene, altså de ønskede forretningsfordelene. Grunnen til at en virksomhet til syvende og sist bør bruke penger på å utvikle og tilby produktet. Og, særlig viktig for kommersielle produkter som genererer inntekter, de fremtredende egenskapene som skiller produktet fra konkurrerende tilbud.

Dette er altså fire sentrale elementer som jeg synes er nyttige å beskrive i en produktstrategi.

Hannah Clark: Vil du si at strategitypene skiller seg fra strategiens elementer, eller snakker vi egentlig om det samme?

Roman Pichler: Det er et veldig interessant spørsmål, for svaret du får, avhenger av hvem du spør.

Det gjelder sannsynligvis mange spørsmål. Det finnes mennesker som mener at man kan formulere en slags universell strategitilnærming og bruke den på alle typer strategier. Jeg tror ikke det alltid er nyttig eller mulig. Jeg synes derfor man virkelig bør se på hva strategien beskriver eller dekker.

En strategi for en virksomhet eller et helt selskap bør etter min mening beskrives på en litt annen måte enn en strategi for en portefølje eller et produkt. Hvis du vil beskrive en teknologistrategi, vil du sannsynligvis velge andre elementer og et annet format igjen.

Jeg tror alle disse strategiene har til felles at de ikke er detaljerte og urokkelige planer som inneholder handlingsrettede instrukser. De er rekkverk, retningslinjer og rammeverk. Det interessante, særlig med en produktstrategi, er derfor å være konkret nok til å gi teamene retning og tydeliggjøre forventningene til interessentene, men ikke så detaljert at strategien ikke gir produkt- og utviklingsteamene nok rom til å avgjøre hvordan den best skal gjennomføres.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne gå litt dypere inn i konseptet strategihierarkiet og hvordan de ulike strategitypene henger sammen. Hvordan kan vi utvikle dem på en harmonisk måte for å oppnå de ønskede resultatene våre, i grove trekk?

Roman Pichler: Strategihierarkiet vi snakker om, er et lite rammeverk jeg har utviklet. Det er basert på kundeoppdragene mine og en tilbakevendende erfaring jeg har gjort meg: Det er ikke alltid helt tydelig i virksomheter hvilke strategier som finnes, eller hvilke strategier som trengs.

De skilles ikke alltid tydelig fra hverandre og formuleres ikke alltid klart. Derfor mener jeg det er viktig å synliggjøre de ulike strategiene og sørge for at de riktige strategiene er på plass, slik at de til syvende og sist kan veilede detaljerte beslutninger i gjennomføringen. Strategihierarkiet består av ulike lag eller nivåer – fem totalt og sju elementer.

Det øverste laget eller nivået er forretningsstrategien, som også noen ganger kalles selskapsstrategien. Spørsmålet her er: Hva må vi gjøre for å gjøre virksomheten vellykket eller holde den vellykket? Under denne ligger porteføljestrategien, som besvarer et lignende spørsmål for en gruppe produkter.

Tenk på noe som Microsoft Office, eller det som nå offisielt heter Microsoft 365, med PowerPoint, Word og Excel som noen av kjerneproduktene. Det gir sannsynligvis god mening å formulere en strategi for Microsoft Office eller Microsoft 365. Under denne ligger produktstrategien, som beskriver den valgte tilnærmingen for å gjøre for eksempel Word vellykket eller holde Excel og PowerPoint vellykkede.

Jeg liker også å legge produktplanen under strategien. Tidligere snakket jeg om balansen mellom å gjøre produktstrategien tilstrekkelig konkret til at den gir god veiledning, men ikke så konkret at den blir en gjennomførbar handlingsplan. Det er her produktplanen kommer inn.

Produktplanen bør være en handlingsrettet produktplan. Den bør legge til eller angi konkrete resultater eller konkrete mål som er i tråd med strategien. Den kan også angi måltall, kanskje noen viktige kapabiliteter og muligens tidsrammer eller til og med datoer, selv om det kan diskuteres.

Det avhenger av om det er en offentlig produktplan for eksterne eller en intern, privat produktplan. Det siste elementet nederst er produktkøen, som egentlig ikke er et strategisk element eller verktøy. Jeg liker likevel å ta den med for å vise hvordan forretningsstrategien til syvende og sist bør styre detaljerte produktbeslutninger som deretter fanges opp i produktkøen.

Dette er noen av de viktigste elementene i strategihierarkiet, i hvert fall fra et produktperspektiv.

Hannah Clark: Ja, jeg synes virkelig dette avmystifiserer noen av måtene disse tingene påvirker hverandre på.

Jeg vil gjerne utforske konseptet med å pleie strategien, samtidig som vi snakker litt om en strategis livssyklus og noen av måtene den ledes videre på. Hva betyr det for deg å pleie strategien, og hvordan ser det ut i praksis?

Roman Pichler: Tradisjonelt har folk en tendens til å tenke på strategi og gjennomføring. De tenker på å utforme og iverksette, ikke sant? Vi finner ut av strategien vår, den store overordnede planen, og så gjennomfører vi den. Vi setter inn alle krefter.

Jeg mener at denne forestillingen på mange måter er utdatert, særlig for digitale produkter, men generelt også i en verden der markedene virker mindre og mindre stabile og teknologien endrer seg stadig raskere. Det vi egentlig må gjøre, er å se på strategiarbeid som mindre av noe som skjer en sjelden gang iblant, og mer som en kontinuerlig prosess, arbeidsflyt eller strøm.

Jeg liker derfor å foreslå en kontinuerlig strategiprosess, der personen som har produktansvaret, gjør litt strategiarbeid minst én gang i uken. Vanligvis krever det bare to til fire timer. Det innebærer å se på produktets resultater, hvordan produktet gjør det, hvor mye verdi det skaper, inkludert tilbakemeldinger fra brukerne, konkurrentene dersom det har skjedd endringer, og teknologiområdet dersom det også har skjedd endringer.

Deretter bør man ha større, samarbeidende strategigjennomganger med produktteammedlemmer og viktige interessenter minst én gang i kvartalet. Da ser man på større trender og undersøker om det har skjedd større utviklinger som man må svare på. Hele poenget er å unngå å bli tatt på sengen, men heller være proaktiv og oppdage muligheter og trusler på et tidlig stadium.

Strategien forblir en nyttig, fremtidsrettet plan som trekker folk inn i fremtiden. Som sagt: Vi reagerer ikke bare på det som skjer, og vi kjemper ikke med ryggen mot veggen mens en konkurrent går forbi oss og plutselig tilbyr en fantastisk funksjon eller et helt nytt produkt. Da slipper vi å tenke: «Herregud, hvordan skjedde det?»

Eller en konkurrent tilbyr en ny teknologi, og vi tenker: «Ja, generativ kunstig intelligens. Ja, vi har tenkt på det en stund, men vi har ingen anelse om hvordan vi skal bruke kunstig intelligens i produktet vårt.» Vær derfor proaktiv. Hold strategien meningsfull og oppdatert, og sørg for at den er eller blir tilpasningsdyktig.

Hannah Clark: Jeg er veldig glad for at du nevnte trusler og noen av disse utfordringene, for det er noe jeg gjerne vil snakke litt mer om.

Hva er noen av de vanligste årsakene til at ellers svært gode produktstrategier begynner å spore av under gjennomføringen?

Roman Pichler: En viktig årsak for meg er manglende samsvar eller et gap mellom menneskene som formulerer og utvikler strategien, og menneskene som deretter skal gjennomføre den. Det er ikke uvanlig at en seniorleder, for eksempel en produktsjef, en visepresident for produktledelse eller en produktdirektør – avhengig av organisasjonen og hva rollen kalles – utarbeider eller formulerer produktstrategien, mens andre mennesker, som utviklingsteam, tverrfunksjonelle utviklingsteam, designere, brukeropplevelsesdesignere og selvfølgelig produktsjefer, får i oppgave å gjennomføre den.

For meg er dette ikke optimalt, fordi det sløser bort ekspertisen og kreativiteten til produkt- og utviklingsteammedlemmene.

Det kan føre til manglende klarhet, manglende støtte og manglende oppslutning. Jeg er derfor stor tilhenger av å be menneskene som vet mest om produktet, forvalter produktet til daglig og arbeider med produktet hver dag, om å ta ansvar for de strategiske produktbeslutningene – og gi dem mulighet og myndighet til å gjøre det.

Det kan for eksempel skje gjennom veiledning og mentorskap, ved å gi dem muligheten til å delta på et kurs eller på andre nyttige måter. Det frigjør også produktsjefen fra å bli en mulig flaskehals og overbelastet. Produktsjefen får da mulighet til å fokusere mer på personalledelse, og kanskje også ta på seg rollen som porteføljeforvalter. Det er ikke uvanlig i mellomstore selskaper, særlig når porteføljen ikke er for stor eller kompleks.

Hannah Clark: Når det gjelder tverrfunksjonelt samarbeid, tror jeg dette er noe mer nyansert. Alle produktteam er så forskjellige, og alle personlighetene i rommet vil alltid være svært spesifikke. Har du noen praktiske råd for å forbedre tverrfunksjonelt samarbeid, særlig for fjernteam som virkelig opplever noen av disse utfordringene i forsterket form?

Roman Pichler: For meg er den mest nyttige teknikken sannsynligvis å involvere en dyktig coach eller tilrettelegger i samarbeidet, særlig hvis man gjennomfører nettbaserte arbeidsmøter, som jeg er stor tilhenger av.

Når man skal se på, gjennomgå og eventuelt omarbeide eller tilpasse strategien, mener jeg at et nettbasert samarbeidsverksted – eller et samarbeidsverksted generelt – er en flott måte å samle folk på. For nettbaserte team og nettbaserte samarbeidsverksteder er det en god måte å koble folk sammen på, sørge for at de hører hverandres perspektiver og ideer, hører hverandres bekymringer og forstår hverandres underliggende mål og behov.

Det er verdt å bruke tid på å forberede verkstedet nøye, men man bør også ha en dyktig og dedikert tilrettelegger som kanskje introduserer noen spilleregler.

Tilretteleggeren minner folk på spillereglene hvis det er nødvendig, og leder gruppen og teamet gjennom prosesser for samarbeidende beslutningstaking. Man kan foreslå noe som en beslutningsregel. Når man tar strategiske beslutninger, ønsker man sannsynligvis å bruke noe som enstemmighet eller samtykke.

Jeg synes det kan være veldig vanskelig for produktfolk å bidra aktivt i et slikt verksted og forme de strategiske beslutningene, selv om de bør gjøre det. Jeg forventer jo generelt at produktsjefen, personen som har ansvar for produktet, skal være ekspert på produktet.

Men å skulle legge til rette for møtet samtidig, særlig når det foregår på nett eller gruppen ikke har jobbet særlig mye sammen og ennå ikke fungerer godt sammen, er virkelig utfordrende. Så ja, skaff deg en dedikert coach eller tilrettelegger som kan hjelpe deg.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne snakke litt om autonome produktteam. Du nevnte dette litt tidligere, og jeg tror det er et litt følsomt tema for noen. Mange sliter kanskje med et løfte om et autonomt produktteam som likevel ikke føles så autonomt som man ønsker.

Etter ditt syn, hvilken grad av myndighet gir den riktige balansen mellom handlingsrom og samhold i teamet?

Roman Pichler: Jeg tror myndiggjøring har vært en utfordring i produktledelse helt siden yrket etablerte seg. Avhengig av hvem du spør, skjedde det kanskje på 1930- eller 1950-tallet, mens produktledelse i programvarebransjen naturligvis er litt yngre.

Vi begynte å se produktsjefer i programvareselskaper som Microsoft dukke opp på 1980-tallet. Men jeg liker å si at det minste nivået av myndighet produktteam trenger, og her er jeg enig med mange av kollegene mine, er myndigheten til å bestemme hvilke funksjoner og hvilken brukeropplevelse et produkt tilbyr.

Personlig synes jeg ikke det er nok, fordi det forutsetter at noen andre, for eksempel en produktsjef som nevnt tidligere, har ansvar for de strategiske produktbeslutningene. Som vi allerede kort har vært inne på, er risikoen da at det oppstår et brudd eller en kløft mellom strategi og gjennomføring.

For meg er det ønskede nivået av myndighet at et produktteam, sammen med de viktigste interessentene – og jeg liker å trekke disse interessentene inn i produktteamet og snakke om et utvidet produktteam eller «produktteam pluss» – i fellesskap eier de strategiske beslutningene. Produktsjefen bør ha myndighet til å ta den endelige avgjørelsen hvis man ikke klarer å komme til enighet.

Det gir produktteamet, som jeg sa, en helhetlig eller fullstendig kontroll over produktet, men også et passende ansvar for å maksimere verdien produktet skaper. Det er dette jeg liker å anbefale. Fordelen er at man ofte ender opp med bedre beslutninger.

Man får gjerne team og enkeltpersoner som er mer myndiggjorte og motiverte fordi de føler at de har mer innflytelse. Strategien og de strategiske beslutningene blir tydeligere, og de får som regel bedre støtte, blir forbedret og gjennomført mer effektivt. Det gir også fordeler for produktsjefen, som kan fokusere på andre viktige ansvarsområder.

Det er altså dette jeg anbefaler, men selvfølgelig er det ikke nødvendigvis slik i alle selskaper. Som jeg har nevnt, er myndiggjøring generelt et stort problem i produktledelse, og blir dessverre ofte misforstått.

Hannah Clark: Vi hadde nylig en episode om funksjonsfabrikker og situasjonen mange produktteam befinner seg i – på en måte det motsatte av et autonomt produktteam.

Etter ditt syn, er det noe bidragsytere kan gjøre for å stå imot tankegangen bak funksjonsfabrikken? Eller hvilke konkrete råd vil du gi team som finner seg selv i denne typen onde sirkel?

Roman Pichler: Det du beskriver, samsvarer i stor grad med noen av erfaringene mine når jeg jobber med selskaper. Til en viss grad er en funksjonsbasert tilnærming og funksjonsbasert planlegging den tradisjonelle måten å forutse og organisere arbeid på. Hvis du befinner deg i en situasjon der interessenter kommer til deg og sier: «Vi trenger denne funksjonen ferdig», og noen andre kommer og sier: «Nei, den funksjonen», er det positive at folk i det minste er interessert i produktet og ønsker noe fra produktet og fra deg.

Men den store faren er selvfølgelig at vi i verste fall skaper et Frankenstein-produkt, som bare er en løs samling funksjoner som egentlig ikke passer sammen.

Produktet får et elendig verdiforslag og en forferdelig brukeropplevelse. Som et første skritt foreslår jeg derfor at man prøver å samle de viktige interessentene, de sentrale interessentene og representanter for utviklingsteamet, og spør: Hvilket resultat ønsker vi å oppnå de neste to til tre månedene?

Hva er målet eller hensikten vi arbeider mot? Hvis du jobber med OKR-er, altså mål og nøkkelresultater, kan du bruke OKR-er til å sette et mål og spørre: Hva er nøkkelresultatene? Hvilke sentrale funksjoner trenger vi for å nå dette målet? Eller: Hva er resultatet, og hvilket produktmål forsøker vi å oppnå her?

Prøv å få så mye oppslutning som mulig og kom frem til et produktmål som gir mening, og som flytter produktet fremover på riktig måte. Gjør reell fremgang med produktet, og hold deg deretter til dette målet. Vurder alle funksjonsønsker eller ideer som dukker opp, i lys av målet eller resultatet, og si: Hvis dette ikke hjelper oss med å nå målet, skal vi ikke gjøre det.

Hvis det hjelper oss, ser vi på det og undersøker om noen av de andre tingene vi trodde vi ville gjøre, må droppes eller på en eller annen måte reduseres. Det er det første steget. Det neste steget er å arbeide med en resultatorientert og målrettet produktplan, der vi først og fremst blir enige om resultatene, målene og hensiktene for de neste 6 til 12 månedene.

Det er dette produktteamene til syvende og sist holdes ansvarlige for: å nå disse målene og levere disse resultatene. Ikke funksjonene. Ikke egenskapene.

Hannah Clark: Ja, jeg synes det er en veldig nyttig måte å ramme det inn på.

For å avslutte positivt: Hvilke steg vil du på et overordnet nivå anbefale at en organisasjon tar for å gjennomgå og styrke de eksisterende produktstrategiene sine?

Roman Pichler: Først og fremst må man sørge for at strategiene finnes. Når jeg sier at strategiene må finnes, mener jeg at de må være tydelig formulert, særlig for de viktige produktene. Jeg ville begynt med produktene som skaper inntekter, altså inntektsdriverne. Deretter ville jeg sett på støttende produkter som er rettet mot sluttbrukere.

Hvis vi for eksempel snakker om en bank, en vanlig bank, kan et inntektsgenererende produkt være et lån eller et boliglån. Det støttende sluttbrukerproduktet kan da være mobilappen kundene bruker for å administrere lånene eller boliglånene sine. Det er denne produktkategorien, eller produkttypen, jeg ville sett på som neste steg.

For det tredje ville jeg sett på interne støtteprodukter, som en programvareplattform. Dette er også en god anledning til å reflektere over porteføljen og se om den faktisk er godt sammensatt, om den kanskje er for stor eller oppblåst, eller om det kanskje mangler noe. På den måten beveger man seg systematisk fra utsiden til innsiden, fra kunde- og brukerrettede produkter til interne støtteprodukter.

Men hvis noe er et produkt – hvis en ressurs eller til syvende og sist et stykke programvare i den digitale produktverdenen er et produkt – er det verdt å formulere en strategi for det. Det er også verdt å vurdere å sette mål og kanskje ha noe som en resultatorientert produktplan for det.

Jeg vet at det medfører en viss ekstra arbeidsmengde, men alternativet er å si: «Kanskje dette produktet ikke er verdifullt nok for oss», eller kanskje dette ikke er et produkt. Kanskje det er en funksjon, en komponent eller noe annet.

Hannah Clark: For en fantastisk samtale. Jeg synes du er så tydelig, og måten du snakker på er så handlingsrettet.

Tusen takk for at du ble med oss, Roman. Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet?

Roman Pichler: Det beste stedet er RomanPichler.com. Der finner du artikler, videoer, podkasten min, bøker, verktøy, maler, rammeverk og alle mulige andre ting.

Hannah Clark: Fantastisk. Tusen takk for at du tok deg tid. Vi vil gjerne ha deg med igjen.

Roman Pichler: Nei, bare hyggelig. Det var flott å snakke med deg. Takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du henter podkastene dine.