Hvordan American Express firedoblet eksperimenteringstakten på ett år

Hannah Clark: Alle produktledere står overfor det samme umulige valget – å bevege seg raskt og ødelegge ting, eller å bygge bærekraftig og risikere å bli hengende etter. Men det finnes en tredje vei som de fleste team aldri vurderer. Hva om du kunne bevege deg raskere ved å være mer systematisk? Hva om hemmeligheten bak å holde konkurrentene på avstand ikke handlet om å ta snarveier, men om å bygge en eksperimenteringsmotor som var så effektiv at du kunne teste og lære i et tempo som får dagens sprintfart til å se ut som om du står stille? Og hva om du kunne lære hvordan du gjør det av en produktleder i et av verdens mest kjente selskaper?

Dagens gjest er Jean Castanon, visepresident for digitale produkter i American Express. Jean har tilbrakt over et tiår i Amex og jobbet på tvers av flere funksjoner før han fokuserte på digital produktstrategi. Nå skal du høre hvordan teamet hans firedoblet eksperimenteringstakten på ett år, en kontraintuitiv lærdom om hva som gjør eksperimenter «vellykkede», og hvordan de bygget et anbefalingsprogram som gikk fra ingenting til å bli deres nest største kundeanskaffelseskanal globalt. La oss sette i gang.

Forresten: Vi har samtaler som denne hver uke. Så hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Ok, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten Product Manager.

Jean, det er en stor ære. Tusen takk for at du tok deg tid til oss i dag.

Jean Castanon: Takk for at jeg fikk komme.

Hannah Clark: Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din, og hvordan du endte opp i rollen du har i Amex i dag?

Jean Castanon: Klart. Jeg begynte i American Express i 2011 som analytiker i gruppen for strategisk planlegging i London.

I løpet av årene fikk jeg muligheten til å jobbe på tvers av mange funksjoner i selskapet, fra markedsføring og forretningsutvikling til flere digitale funksjoner. Jeg har dermed jobbet med digitalisering i omtrent ti år, i ulike roller. Noen har vært mer leveranseorienterte, andre mer strategiske. Det som virkelig har drevet meg gjennom årene, tror jeg, er muligheten til å skape en konkret og meningsfull effekt for både kundene og aksjonærene våre, og å drive det jeg kaller målrettet innovasjon, som forhåpentligvis skaper differensiering i markedet for selskapet.

Hannah Clark: Kult. I dag skal vi se litt inn i fremtiden og fokusere på det som skjer med ny teknologi og nye produkter, og prøve å ligge i forkant av det som er konkurransedyktig akkurat nå.

For å komme i gang: Kan du fortelle oss litt om hvordan fremtidsrettet produktstrategi ser ut, spesielt i et etablert selskap som American Express?

Jean Castanon: Vi mener det er svært viktig å ha en fremtidsrettet tilnærming for å sikre at vi oppfyller kundenes nåværende behov, men også kan forutse hva de vil trenge i fremtiden.

En av de beste metodene som jeg mener har fungert, og som jeg vil anbefale andre produktledere, er å utvikle produktstrategier med fremtidsrettede tilnærminger som utnytter kontinuerlig eksperimentering. Det er viktig fordi du kan se hva kundene reagerer på, og du fjerner subjektivitet fra prosessen ved å måle den faktiske atferden deres.

Som selskap har vi ikke de tradisjonelle bankfilialene som andre kanskje har, så vår digitale tilstedeværelse er butikkfronten vår. Derfor må vi sørge for at de digitale opplevelsene våre lever opp til merkevarevisjonen vår om å tilby verdens beste kundeopplevelse hver dag. For å få til dette gir vi nå eksperimenteringsarbeidet vårt et kraftig løft og utvider det. Vi ønsker å bygge et økosystem som alltid er aktivt og kontinuerlig optimaliserer seg selv basert på brukeratferd.

Dette er spesielt viktig med tanke på hvordan noen av de yngre generasjonene, som generasjon Z og millenniumsgenerasjonen, samhandler med oss digitalt. De står allerede for over 60 % av våre nye kundeanskaffelser, men de har også høyere forventninger til hva de digitale opplevelsene skal være.

Derfor må vi hele tiden forbedre oss for å møte disse behovene.

Hannah Clark: Jeg antar at du har laget noen TikTok-svar i det siste?

Jean Castanon: Ikke ennå.

Hannah Clark: Ikke ennå. Det kan kanskje være litt gammeldags uansett. Jeg er ikke sikker på om folk fortsatt gjør det. Ok, la oss gå inn på eksperimenteringsreisen. Dere skalerer fra 30 tester til over 120 tester i år, noe som er helt utrolig. Det er en enorm vekst. Hva drev beslutningen om å trappe opp testingen og eksperimenteringen, og hvordan bygger man den organisatoriske kapasiteten som trengs for å støtte en slik vekst?

Jean Castanon: Å skalere så mye på bare ett år, og i USA alene, er et stort sprang. Det drives av flere faktorer, men hovedsakelig av to.

For det første ser vi en økning i trafikken til nettstedet vårt, noe som gir oss et langt større område å optimalisere opplevelsene for. For det andre har vi en felles tro på at eksperimentering er avgjørende for å holde tritt med kundenes utviklende behov. I praksis innebar denne skaleringen at vi måtte strukturere team, arbeidsflyter og verktøy slik at testing ble en kjernefunksjon, ikke bare noe vi gjør i etterkant eller fra tid til annen.

Vi organiserte oss derfor rundt et dedikert eksperimenteringsteam med hovedfokus på å identifisere, bygge og gjennomføre eksperimenter av høy kvalitet. Teamet støttes også av en sterk tverrfunksjonell struktur som er samlet rundt én felles nordstjernemåling, som i dette tilfellet er en økning i konverteringsraten på 10 %.

Dette fokuset, kombinert med støtte fra ledelsen, sponsingen og investeringen det krever, har vært en viktig del av det som har hjulpet oss med å gi både tempoet og effekten av eksperimenteringsprogrammet et kraftig løft.

Hannah Clark: Hmm. Ok. Jeg er veldig interessert i detaljene bak hvordan man samordner et helt team for å oppnå denne konverteringsøkningen på 10 %.

Hvordan samordner dere disse mange funksjonene? Vi har produkt, design, teknologi, analyse og markedsføring – hvordan får dere alle på samme side og til å arbeide mot denne ene, spesifikke retningen? Hvordan fungerer det?

Jean Castanon: Det er ikke alltid så enkelt. Det skal jeg ikke lyve om. Men jeg mener det viktige er å begynne med å definere en måling som gir mening for alle partene.

I dette tilfellet så vi at konvertering fra et forretnings- og markedsføringsperspektiv er et mål på vekst. Det var derfor en meningsfull måling som traff disse funksjonene. For produkt og design var det også en måling som passet godt med de vanlige målene våre.

Det handler om å fjerne friksjon i brukeropplevelsen, sørge for at produktet fungerer godt og lever opp til hensikten. Fra et teknologi- og analyseperspektiv er konvertering dessuten en god måling fordi den gjenspeiler hvor godt systemenes tilgjengelighets- og ytelsesmålinger fungerer, samt hvor godt innsikten presterer.

Konvertering ble dermed et felles språk for fremgang, og én måling som forente de ulike perspektivene og sørget for at skipet seilte i samme retning. I tillegg til å ha denne ene nordstjernemålingen fokuserer vi også på å skape åpenhet på tvers av teamet.

Vi deler innsikt, følger med på resultater, etablerer faste møtepunkter og identifiserer hva som fungerer og ikke fungerer, fordi også dette hele tiden utvikler seg. Denne tydeligheten gjorde det mulig for oss å operere som ett system, i stedet for som en samling frakoblede team med ulike og konkurrerende mål.

Resultatet er en langt mer samordnet tilnærming til optimalisering av trakten for kundeanskaffelse.

Hannah Clark: Jeg vil si at dette er drømmen. Jeg tror dette er en svært vanlig utfordring, selv i mindre organisasjoner i vekst: å kunne arbeide samkjørt på tvers av avdelinger uten at siloer kommer i veien og fører til at folk gjør dobbelt arbeid eller ikke klarer å samordne funksjonene fullstendig.

Så jeg synes dette er virkelig nyskapende. La oss snakke litt om teamkapasitet. Det er én ting å samle alle disse menneskene rundt én nordstjernemåling, men det er noe annet å håndtere arbeidsmengden og sørge for at folk arbeider bærekraftig, i et kontrollert tempo, uten å bli trukket i fem forskjellige retninger.

Det er en ganske annen oppgave. Hvordan opprettholder dere dette fokuset i en større organisasjon når det alltid finnes konkurrerende prioriteringer?

Jean Castanon: Jeg vil si at det viktigste vi gjorde her, var å etablere et dedikert team som utelukkende fokuserte på eksperimentering. Hver dag de våkner, tenker de på dette, og det er selve kjernefokuset deres.

Dette sikrer at de ikke blir trukket inn i alle de andre prosjektene som stadig dukker opp når prioriteringene endres. Hele ansvarsområdet deres er å gjennomføre, optimalisere og skalere eksperimenteringsarbeidet. Det andre de gjør, er å hjelpe kjerneteam med å gjennomføre eksperimenter på egen hånd ved å tilby fagkompetanse og støtte til prosjektledelse.

I tillegg ser vi på dette fra tre vinkler. Den første er talent. Vi har samlet den riktige tverrfunksjonelle blandingen, ikke bare på tvers av produkt, men også design, analyse, utvikling og mange andre funksjoner, inkludert juridisk. Vi videreutvikler også teammedlemmenes kompetanse slik at de ligger i forkant av hvordan det eksterne landskapet utvikler seg.

Den andre er prosessen. Vi undersøker hvert trinn i hele livssyklusen for gjennomføring av et eksperiment, fra en idé oppstår, via utforskning, bygging og gjennomføring, til alle tilbakemeldingssløyfene som følger med. Vi identifiserer hvilke trinn som skaper flaskehalser, og utbedrer dem slik at de ikke bremser oss.

Den siste delen er verktøy og teknologi. Vi vurderer naturligvis hele tiden teknologistakken vår, men samarbeider også med eksterne leverandører som spesialiserer seg på eksperimenteringsplattformer, slik at vi kan bevege oss raskere og holde fokus på det vi er best på.

Hannah Clark: Jeg forstår. Ok. Jeg vil gjerne gå litt dypere inn i resultatdelen, fordi jeg tror dette er noe alle organisasjoner – enten de er oppstartsbedrifter, selskaper i vekst eller virksomheter – håndterer. Vi føler alle et press om å bevege oss raskt, særlig i dagens klima, der innovasjon beveger seg raskere enn noen gang.

Utviklingssyklusene går i lyshastighet nå. Derfor er det et enormt press for å endre kurs når eksperimenter ikke umiddelbart viser løft eller kortsiktige resultater, selv om vi er ganske sikre på at det å fortsette med eksperimentet og gi det tid til å modnes kan gi langsiktige resultater.

Hvordan har dere endret tankesettet organisatorisk i American Express, og hvilke råd vil du gi andre ledere som møter et lignende kulturelt og økonomisk press for å få resultater fra eksperimenter og fortsette fremover?

Jean Castanon: Jeg tror det er to deler her som jeg gjerne vil berøre.

Den første handler om tempo. Jeg mener tempo er svært viktig, fordi jo raskere du lærer, desto bedre er det. Da bruker du ikke faktisk ni måneder på å finne ut at noe ikke kommer til å gi resultatet du ønsker. Den andre delen, som jeg tror ofte er den største utfordringen, er oppfatningen av at et eksperiment har vært mislykket dersom det ikke fører til økt konvertering.

Slik er det ikke. Og det tar litt tid. Vi har endret denne kulturen ved å omdefinere hvordan suksess ser ut, og vi ser på læring som et verdifullt resultat i seg selv, ikke bare økt konvertering, som fortsatt er nordstjernemålingen vår. Jeg nevnte tidligere at vi har et mål om 10 % økning i konvertering.

Vi har også et solid resultatkort som ser på andre resultater fra eksperimenteringen, blant annet tempo, andel vinnere, antall varianter vi tester og så videre. Mitt råd til andre produktledere er derfor å investere i å bygge en læringskultur tidlig. Det tar tid, og det er noe som er vanskeligere å teste.

Ofte er standardreaksjonen å lansere og bare lære i etterkant. Gi derfor teamene rom til å teste ideer uten frykt for å mislykkes, og sørg for at dere har sterk samordning rundt både formål og prosess.

Hannah Clark: Greit. Det høres ut som en svært god prosess. Jeg vil gjerne snakke om noe som kanskje er litt morsommere.

La oss gå gjennom en casestudie om American Express’ anbefalingsprogram. Slik jeg forstår det, har det nå vokst til å bli deres nest største kundeanskaffelseskanal globalt, noe som er enormt, særlig for et selskap på American Express’ størrelse. Samtidig vokste det fra nesten ingenting over ti år, så dette programmet har hatt en enorm suksess.

Hvilke produktbeslutninger var etter ditt syn avgjørende for at programmet skulle lykkes, og hvordan skalerte dere det internasjonalt?

Jean Castanon: Tro det eller ei, det startet internasjonalt, i Frankrike, og ble deretter skalert globalt. En av de viktigste produktbeslutningene vi tok om anbefalingsprogrammet, var å håndtere det som et ekte produkt fra de første dagene. Det betydde at vi tenkte grundig gjennom helhetsopplevelsen og optimaliserte brukerreisen.

For å få til dette fokuserte vi på noen få grunnleggende ting. For det første var den grunnleggende infrastrukturen avgjørende, og vi måtte sørge for at den var fleksibel og skalerbar og understøttet alt vi gjør. Det andre handler om forenkling: å gjøre det enkelt for brukeren og opplevelsen svært intuitiv og sømløs.

For eksempel tester vi nå tiltak som QR-koder for anbefalinger ansikt til ansikt, samt asynkrone anbefalinger, der du kanskje vil anbefale noen, men lar dem se nærmere på tilbudet når de kommer hjem. Nøkkelen er å legge til rette for den virale effekten programmet skaper, samtidig som vi opprettholder riktig atferd.

Det neste er personalisering, som naturligvis har vært et hett tema i mange år. Vi bruker mange metoder her, blant annet kunstig intelligens og dataanalyse, for å tilpasse insentivene vi gir medlemmene våre og vennene deres, men også for å tilpasse opplevelsen de får. Det siste, som ligger til grunn for alt dette, er kontroll.

På samme måte som vi kan legge til rette for god atferd, kan vi også få motsatt atferd. Å legge til rette for den virale effekten krever at vi har de riktige kontrollene, slik at programmet tiltrekker seg de beste kundene og de kundene vi ønsker å få som resultat. Jeg vil si at vi gjennom årene har hatt en tilnærming med flere innfallsvinkler.

Vi fortsetter å se stor suksess med programmet, særlig blant de yngre gruppene av kortmedlemmer. Omtrent 75 % av anbefalingene våre resulterer i kundeanskaffelser blant millenniumsgenerasjonen og generasjon Z. Dette samsvarer også med det vi ser når det gjelder digital atferd. Disse gruppene er svært engasjerte digitalt, og de er også selv vant til å anbefale andre, noe som gir næring til denne virale sløyfen.

Hannah Clark: Ok. Jeg vil gjerne snakke litt mer om dette, siden du nevnte at kunstig intelligens er et av verktøyene i verktøykassen deres akkurat nå mens dere arbeider dere gjennom disse prosessene. Jeg er nysgjerrig på hvilke bruksområder dere har testet. Kan du fortelle hva dere har utforsket, og hvordan dere vurderer om resultatene bruken av kunstig intelligens gir, er verdt å gå videre med eller iterere på?

Jean Castanon: Når det gjelder generativ kunstig intelligens, er vi fortsatt relativt tidlig i utviklingen, men det vil definitivt få svært praktiske konsekvenser for produktutviklingen og eksperimenteringsprosessene våre generelt. Akkurat nå tester vi bruksområder som i større grad fokuserer på intern produktivitet. Det handler blant annet om å gjøre det raskere å strukturere ideer og skrive dem om til testbare hypoteser, oversette design til kode og øke evnen vår til å iterere raskere.

Vi kan eksperimentere med disse verktøyene og med generativ kunstig intelligens fordi vi heldigvis har et teknisk tilretteleggingslag som gir oss de riktige sikkerhetsrammene. Det gjør at de tekniske teamene kan fokusere på innovasjon uten å måtte finne opp kontrollene på nytt. Men jeg vil si at vi fortsatt er på et tidlig stadium.

Hannah Clark: Jeg vil også gjerne snakke litt om butikkfronten deres. Du nevnte at butikkfronten er som en digital bankfilial. Dere har ikke fysiske lokasjoner som folk kan besøke. Hvordan tilnærmer dere dere personaliseringsopplevelsen for potensielle kunder som er nye hos American Express?

Særlig siden dere baserer dere på helt andre signaler enn virksomheter som faktisk har en fysisk butikkfront.

Jean Castanon: Du har helt rett i at vi ikke har fysiske bankfilialer slik de regionale bankene har. Nettstedet vårt er i praksis den digitale banken vår. For nye potensielle kunder kan personalisering være utfordrende, siden vi vanligvis baserer oss på digitale signaler for å tilpasse opplevelsene.

Det vi har gjort gjennom årene, er å bygge et digitalt system som gjør det mulig å personalisere dynamisk, også etter hvert som brukeren beveger seg gjennom anskaffelsestrakten. Etter hvert som vi lærer mer gjennom samhandlingen, atferden og opplysningene brukeren selv oppgir, kan vi tilpasse produktene, funksjonene, tilbudene eller til og med selve opplevelsen.

Vi tar også med oss tankesettet om å teste og lære som jeg snakket om tidligere. Den digitale butikkfronten vår blir et sted der eksperimentering er helt sentralt i hvordan vi utvikler opplevelsene, ikke bare et verktøy vi bruker av og til.

Hannah Clark: Greit. Og vi vil alltid snakke om trender.

Vi sa tidligere at vi skulle se to steg fremover. Når vi ser på fremtiden, trendene og teknologiene du mener kan bli mest forstyrrende for kundeanskaffelse innen finansielle tjenester, hvordan posisjonerer American Express seg for å ligge i forkant av disse endringene?

Jean Castanon: Det er noen viktige trender vi følger nøye. Dette er ikke en fullstendig liste, men det er de som først dukker opp. Den ene er naturligvis utviklingen i kundenes forventninger til umiddelbarhet og relevans. Jeg tror dette blir enda viktigere etter hvert som kunstig intelligens blir mer integrert i forbrukernes verktøy i hverdagen.

Vi må derfor fortsette å prioritere personaliseringen jeg nettopp snakket om, men også brukervennligheten i opplevelsene våre og i de viktigste anskaffelseskanalene, som anbefalingsprogrammet vi har snakket litt om. Den andre trenden vi følger svært nøye, er hvordan brukere søker etter informasjon på nettet.

Dette vil fortsette å endre seg, og det har endret seg de siste årene. Derfor videreutvikler vi strategien vår for å ligge i forkant av skiftet. Søk vil fortsatt være en viktig måte å kommunisere med brukerne på, og det påvirker både hvordan vi tenker om dette fra et teknologiperspektiv, og innholdsstrategien vår, slik at vi holder tritt med endringene i den grunnleggende forbrukeratferden.

En siste trend jeg vil nevne, er endringen i konkurranselandskapet. Vi konkurrerer ikke bare om andel av kundens lommebok og oppmerksomhet med de tradisjonelle kortutstederne. Teknologibaserte finansselskaper er nå utbredt, og de er også med på å definere brukernes forventninger til digitale opplevelser. Jeg tror derfor virkelig at evnen vår til å teste og lære raskt vil bli en konkurransefordel.

Det er grunnen til at vi investerer så mye i infrastrukturen vi snakket om tidligere i podkasten. Å modernisere den digitale butikkfronten og filialopplevelsene våre, samt å videreutvikle kompetansen til teamene våre på tvers av alle funksjonene som gjør dette mulig, slik at vi blir mer smidige, vil være helt avgjørende for å lykkes på dette området.

Vi er derfor svært bevisste på å fremtidssikre dette. Det er grunnen til at vi bygger systemer og prosesser som er robuste, fleksible og ikke avhengige av én person eller ett team. Jeg tror også den siste delen er svært viktig.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Det er en kontinuerlig prosess å forbedre alle disse aspektene.

Tusen takk. Dette har vært fantastisk. Jeg setter virkelig pris på at du tok deg tid fra den svært travle timeplanen din til å snakke med oss. Hvor kan folk fortsette samtalen med deg på nettet?

Jean Castanon: Du finner meg på LinkedIn. Tusen takk for at jeg fikk være med i dag. Jeg likte samtalen vår veldig godt.

Hannah Clark: Det gjorde jeg også. Tusen takk. Ha det bra.

Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha mer innsikt, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The Product Manager der du vanligvis hører på podkaster.