Fra produktsjef til gründer: Dette bør du vite

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Du har sikkert hørt klisjeen om at produktsjefer, med anførselstegn, er produktets administrerende direktør. Og enten den formuleringen får deg til å nikke eller himle med øynene, gir det å være produktsjef deg definitivt mange av ferdighetene du trenger for å bli en faktisk administrerende direktør en dag. Men jeg er sikker på at dette ikke er nytt for deg. Og hvis du faktisk lytter til denne episoden, vil jeg tro at du allerede har tenkt på det. Men hvis du bare trenger et lite ekstra dytt for å satse fullt og helt og gå fra produktsjef til gründer, er denne samtalen for deg.

Dani Grant er medgründer og administrerende direktør i Jam.dev, men før hun ble gründer, var hun produktsjef og analytiker med en stor drøm. Misforstå meg rett, overgangen var langt fra problemfri – hun skal fortelle deg alt om det om et øyeblikk – men den var også full av triumferende øyeblikk som har gjort det til den beste beslutningen hun noen gang har tatt. Og jeg må si at du virkelig har noe å glede deg til i dag, for Dani er en fantastisk person til å formidle innsikten du snart skal høre. Denne samtalen var så motiverende, så inspirerende, og Danis utrolige energi er en gave. Jeg håper du liker den like godt som jeg gjorde, så la oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. Jeg heter Hannah Clark og er med i The CPO Club. Vi er et fellesskap av målbevisste produktledere som møtes for å dele byrden ved å skalere et produkt. Medlemmene våre er produktsjefer med fokus på SaaS som virkelig elsker arbeidet sitt, og som drives av å hjelpe andre med å lykkes. Hvis dette høres bra ut og du vil høre mer om fellesskapet vårt, kan du gå til theproductmanager.com/membership.

Og nå fortsetter vi med programmet. Dani, tusen takk for at du tok deg tid til å være sammen med oss i dag.

Dani Grant: Det er fantastisk å være her. Jeg startet karrieren min som produktsjef, så det er veldig fint å kunne reflektere sammen med deg over veien fra produktsjef til gründer og alt jeg har lært underveis.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Dette blir virkelig en full sirkel-opplevelse.

Fortell oss litt om bakgrunnen din og hvordan du endte opp der du er i Jam.

Dani Grant: Min første jobb var i Cloudflare. Jeg var den fjerde produktsjefen der. Og da Cloudflare ble stort nok, gjorde de noe utrolig kult. De sa: Vi vil kunne ta enorme risikoer som selskap, men alle er veldig opptatt med de viktigste tingene for kundene våre akkurat nå, og det vil vi ikke sette på spill.

Derfor opprettet de et team på siden, med 30 utviklere og to produktsjefer. Medgründeren min og jeg var de to produktsjefene på dette teamet. Vi fikk bevege oss så raskt og lansere så mange store, nye ting for Cloudflare at de enten kunne bli nye virksomheter eller bli lagt helt ned og glemt.

Vi fikk ta risiko. Og det var da vi prøvde å bevege oss raskt, være dristige og få ting ut døren, at vi innså hvor mye tid og frustrasjon som går med mellom produkt- og utviklingsteamet i samtaler som: Hva trengte du at jeg skulle fikse? Jeg får ikke det til å fungere. Hvordan oppsto den feilen? Og vi tenkte: Vi kan ikke tro at det ikke finnes noen verktøy for dette.

Så vi brøt ut og opprettet et selskap bare for å løse dette. Og det er nå Jam. Vi hjelper nå 125 000 mennesker med å rapportere feil til utviklere på en måte som gjør at utvikleren kan begynne å feilsøke umiddelbart. Ingen frem-og-tilbake-kommunikasjon er nødvendig.

Hannah Clark: Fantastisk. Helter bruker ikke kapper.

Og på det temaet skal vi utforske reisen fra produktsjef til gründer og grunnlegger av sin egen oppstartsbedrift. Det er åpenbart noe du har masse erfaring med. Kan du fortelle oss litt om historien? Nå vet vi litt om hvordan det hele begynte, men hvordan visste du at du var skapt for å starte din egen virksomhet? Hvordan var den erkjennelsen, og hvordan så det første året ut?

Dani Grant: Da jeg var produktsjef, trodde jeg at jeg aldri kom til å starte et selskap, fordi det virket så ensomt. Og favorittdelen av jobben min var teamet. Når du er produktsjef, handler alt om teamet, og det er det som er så morsomt. Men mellom produktledelse og det å starte et selskap jobbet jeg i to år som risikokapitalist i et investeringsselskap som heter Union Square Ventures. Der fikk jeg være tett på og se andre gründere som hadde oppdaget noe i verden de kunne forbedre.

I stedet for å vente på at noen andre skulle forbedre det, bestemte de seg for å ta tak i det og gjøre det selv. Jeg ble så inspirert. Da de to årene var over – det er et toårig program de har – føltes det bare som riktig tidspunkt å prøve å gjøre det samme med et problem vi selv hadde opplevd.

Hannah Clark: Kult.

Hvilke utfordringer overrasket deg i løpet av den første fasen, fra null til én, som nærmest dukket opp fra ingensteds?

Dani Grant: Å, du verden. Nå er det morsomt å snakke om dem, fordi de alle ligger bak oss. Men jeg må fortelle deg at jeg som produktsjef var veldig trygg på evnen vår til å bygge et produkt. Og jeg kan si at dette virkelig satte meg på prøve. Du har sikkert hørt om konseptet produkt–marked-tilpasning. Det handler om å bygge noe som er så bra at folk endrer atferden og hverdagen sin for å bruke det.

Det er en veldig høy terskel. Og her er hvor høy den terskelen er: Tenk på deg selv og hvilke verktøy du har prøvd i år, altså nye produkter du har prøvd. Kanskje du har prøvd fem nye produkter i år, eller ti nye produkter i år. Tenk på hvor mange av dem du fortsatt bruker i den vanlige arbeidsflyten din i dag.

Det er sannsynligvis ett eller ingen. Vi sjekker ut de fleste ting, men vi endrer ikke livene våre på grunn av dem, fordi vi er vanemennesker. Vi liker ikke å endre oss. Derfor er terskelen så utrolig høy for å bygge et produkt som folk ikke bare registrerer seg for å prøve, men som de også fortsetter å bruke. Og det var en veldig ydmykende erfaring. For å gi deg et bilde: Vi var to produktsjefer fra Cloudflare.

Vi var vant til at man bygger et produkt, jobber veldig hardt med det og lanserer det. Og dagen etter bruker titusenvis av mennesker det. Det var vi vant til. Så vi gjorde det samme. Vi snakket med en rekke brukere. Vi jobbet veldig hardt med produktet. Vi lanserte det på Product Hunt. Tusenvis av mennesker registrerte seg.

Men en uke senere brukte ingen av dem det. Og vi tenkte: Å, det var rart. Så vi prøvde igjen. Vi gjorde noen endringer og lanserte på nytt. Og fortsatt var det det samme: Budskapet traff. Folk registrerte seg, men de fortsatte ikke å bruke produktet. Så vi hadde ingenting. Og vi bare fortsatte og fortsatte.

Vi lanserte åtte forskjellige forsøk på å løse problemet med kommunikasjon mellom produktet og utviklingsteamet. De sju første mislyktes fullstendig. Vi hadde ingenting å vise til for arbeidet vårt, og etter 18 måneder lanserte vi det åttende forsøket. Resten er historie.

Hannah Clark: Dette er virkelig et vitnesbyrd om hvor viktig utholdenhet er som gründer. Jeg tror alle vet det, men det er noe annet å høre det og sette det i sammenheng.

Når det gjelder overførbare ferdigheter, og når vi snakker om at produktsjefrollen kanskje er mer lik gründerrollen enn vi tror, hvilke ferdigheter fra produktledelse klarte du å ta med deg videre, og som kanskje overrasket deg ved at de var så anvendelige?

Dani Grant: Når du starter selskapet, er du selskapets første produktsjef, ikke sant? I begynnelsen er gründeren den første produktsjefen. Derfor kan så mye overføres. Du er vant til å intervjue brukere.

Du er vant til å lytte til brukerens stemme. Du er vant til å forsøke å finne produktløsninger. Du er vant til betatesting. Én ting som er veldig annerledes og veldig overraskende, er at du ennå ikke har et team rundt deg som kan støtte deg. Da vi var produktsjefer i Cloudflare, fantes det et markedsføringsteam som distribuerte det vi nettopp hadde jobbet med.

Det var et salgsteam som sørget for at kundene lyktes med å bruke det. Det var et stort utviklingsteam med mange års infrastruktur som allerede var bygget, slik at produktet skulle ha høy kvalitet fra første dag. Ingenting av dette eksisterte. Det var ikke noe kundestøtteteam. Jeg hadde på en måte tatt disse tingene for gitt som produktsjef.

Men plutselig, da de var borte, åpnet mange andre deler av virksomheten seg for oss også: Det er ditt ansvar. Det finnes et uttrykk om at førstegangsgründere fokuserer på produktet, mens andregangsgründere fokuserer på distribusjon. Jeg forstår fullt ut hvorfor det er slik, for som produktsjef som ble gründer var jeg veldig fokusert på produktet, men det er ikke nok å bygge et flott produkt hvis det ikke sprer seg.

Vi måtte derfor lære mye av det salgs- og markedsføringsteamet i Cloudflare pleide å gjøre for oss, og det var et stort sjokk. Det andre er at terskelen rett og slett er høyere når du er gründer enn når du er produktsjef. Grunnen er at når du er produktsjef i et selskap, har selskapet allerede oppnådd produkt–marked-tilpasning.

Folk bruker allerede produktet deres, så når du legger til en ny funksjon, er adopsjonsraten ganske høy, selv om funksjonen ikke passer kundene perfekt. Men for faktisk å få noen til å bruke et nytt verktøy må du tilpasse det perfekt til kunden. Selv om vi trodde vi visste hvordan man gjennomfører brukerintervjuer og får brukerinnsikt, måtte vi virkelig heve nivået vårt.

Den ene boken jeg anbefaler alle gründere å lese, fordi den endret retningen på selskapet vårt da vi endelig leste den, heter The Mom Test. The Mom Test er en veiledning i brukerintervjuer som er så idiotsikker at du til og med kan intervjue moren din – personen som aller helst vil fortelle deg det du ønsker å høre – og likevel få handlingsrettet innsikt.

Hannah Clark: Ja, den boken føler jeg at vi har fått anbefalt i dette programmet flere ganger, så ofte at vi kanskje burde begynne å dele ut eksemplarer.

Jeg tror du også var inne på noe som er veldig viktig, nemlig distribusjon og skalering. Hva har vært de største utfordringene du møtte mens du klatret oppover, og hvordan har du håndtert dem?

Dani Grant: Jeg husker de første styremøtene våre. Vi var før produkt–marked-tilpasning, og vi viste frem: Dette er det vi prøver, dette er tilbakemeldingene vi får, og dette er det vi skal prøve neste gang. Og alle sa: Greit, kult. Så husker jeg at vi hadde et styremøte etter at vi hadde lansert den åttende versjonen av Jam, og produktet vokste av seg selv.

Fordi det er et produktdrevet vekstprodukt, altså et PLG-produkt, er det et samarbeidsverktøy, og derfor vokser det naturlig gjennom bruk. Vi var ganske begeistret for det. Så gikk vi til styremøtet, og de sa: Greit, flott. Og hvordan skal dere nå tidoble veksten? Tidoble vekstraten. Og jeg tenkte: Å nei.

Så vi leste alt vi kunne finne på internett. Alle blogginnlegg som noen gang var skrevet. Hvordan fikk Notion sine første 10 000 kunder? Hvordan fikk Figma sine? Vi leste alt og studerte alle kanalene. Vi leste denne fantastiske boken som jeg anbefaler alle, kalt Traction. Den er skrevet av grunnleggeren av DuckDuckGo. Den handler i utgangspunktet om alle de ulike kanalene som er tilgjengelige for deg som SaaS-gründer, og hvordan du kan utnytte dem fullt ut.

Det er som en bok med fremgangsmåter. Den er fantastisk. Men mens vi gjorde all denne undersøkelsen, så vi faktisk hva PLG-vekst innebærer. Det fine med PLG er at folk sprer og deler produktet bare ved å bruke det, når det er et samarbeidsverktøy. Derfor var den beste måten vi kunne vokse produktet på, å gjøre produktet mer nyttig, slik at folk kunne bruke det mer.

De beste investeringene vi noen gang har gjort i distribusjon og vekst, har faktisk vært fokuserte på produktet. Vi gjorde noen få ting. Vi la inn de grunnleggende virale løkkene for produktdrevet vekst. Hvis du ser en Jam og ennå ikke er Jam-bruker, spør den deg om du vil opprette din egen Jam. Hvis du bruker Jam alene og vil at andre på teamet ditt også skal bruke Jam, har vi lagt til en knapp for deg.

Inviter teamet ditt, ikke sant? Vi la inn en henvisningslenke for å gi Jam til venner og få profilartikler som belønning. Vi gjorde noen grunnleggende ting. Men utover det handlet det bare om å investere i produktet. Og jeg tror det har vært den største overraskelsen.

Hannah Clark: Det er virkelig interessant, men det gir mening. PLG fungerer bare hvis produktet er så bra at det smitter.

Hvordan kan produktsjefer som ønsker å bli gründere, legge til rette for å lykkes når de starter virksomheten sin, nå som du har opparbeidet deg all denne kunnskapen gjennom egne erfaringer?

Dani Grant: Noe av det aller første du kanskje må gjøre, eller vurdere å gjøre, er at du sannsynligvis trenger et team.

Som produktsjef er noe av det du er godt trent i og flink til, å samle teamet, orientere det i riktig retning og sette i gang. Men når du plutselig er gründer, er det bare deg og medgründeren din. For å ansette et team kan det derfor hende at du må hente inn penger, slik vi gjorde.

Mange tror at de først kan hente penger etter at de har bygget produktet og fått kundebevis. Men vi er moteksempelet til det. Vi var heldige og klarte å hente penger allerede første dag. Vi hadde en fungerende prototype som noen kunne prøve, men vi hadde ennå ikke noe man faktisk kunne bruke.

Vi hadde heller ingen brukere ennå. Mitt råd til andre gründere er at hvis du kan, bør du prøve å hente penger før du har noe, fordi det faktisk er enklere å hente penger før det finnes noe enn når det finnes noe. Når det først finnes noe, blir du vurdert ut fra dette noe. Og hvis du ser på de beste SaaS-produktene der ute og hvor lang tid det faktisk tok å bygge dem, var det mer enn ett år.

Det tar altså lang tid å bygge noe som er så bra at noen vil investere i det, sammenlignet med begynnelsen, når det er på et tidlig stadium. Det er før produkt–marked-tilpasning. Det er før selve produktet. Det finnes på en måte en egen kategori for det. Hvordan henter man finansiering? Det finnes et uttrykk i risikokapitalmiljøet: Hvis du ber om råd, får du penger. Og hvis du ber om penger, får du råd.

Det er noe sant i det. Derfor anbefaler jeg venner som starter selskaper – siden jeg selv har vært risikokapitalist – at de så snart de starter selskapet, før det finnes noe som helst, finner ut hvilke risikokapitalister som kan være interessante, og bare begynner å ta kontakt.

Henvendelsen kan se omtrent slik ut: Jeg hørte nettopp episoden din i denne podkasten om dette. Jeg liker virkelig måten du tenker på. Jeg sa opp jobben min i [tomt] for å starte dette selskapet. Gi meg beskjed hvis du noen gang har 15 minutter. Jeg vil gjerne høre rådene dine. Du selger ikke, og du presenterer ikke en salgspitch; du inviterer til en samtale.

Du gir dem en grunn. Det er fordi du har lagt merke til dem, liker måten de tenker på og har smigret dem. Og fordi det er noe interessant ved det du gjør: Du har sagt opp en spennende jobb i et spennende selskap for å gjøre noe. Hvorfor har du gjort det? Ikke sant? På den måten setter du i gang samtalene før du i det hele tatt er klar til å hente kapital.

Hannah Clark: Jeg liker virkelig den måten å tenke på og den tilnærmingen.

En liten endring i fokus: Vi snakket om samarbeidsverktøy, som Jam er ett av, men også om utfordringene ved å komme i gang. Når du bare har en begrenset økonomisk rullebane, slik vi snakker om her, hvilke verktøy vil du si virkelig er verdt å investere i med det budsjettet du har helt i starten?

Og har du noen konkrete anbefalinger til folk som prøver å få det hele til å gå rundt på egen hånd?

Dani Grant: Det finnes en morsom historie fra Jams første dager. Vi hadde veldig lyst til å bruke Front, det delte e-postverktøyet, men det kostet 30 dollar i måneden. Derfor ville vi ikke bruke penger på det på den tiden, fordi vi var tidlig ute, måtte klare oss med lite og måtte spare på den økonomiske rullebanen.

Så vi inngikk en avtale: Når vi får våre første inntekter, kjøper vi Front. Tiden gikk, og da det endelig skjedde, var oppmerksomheten vår et annet sted. Vi hadde andre verktøy. Så Front er verktøyet som slapp unna, men vi var veldig forsiktige.

Jeg tror det finnes mange oppstartskreditter der ute, og vi benyttet oss mye av dem. De var veldig nyttige for oss. Vi ville for eksempel kunne sende automatiserte e-poster. Customer IO gir bort, tror jeg, ett år med plattformen sin til oppstartsbedrifter. Det var derfor en enkel måte å komme i gang på. Vi ville starte med Stripe.

De har et flott tilbud for oppstartsbedrifter, så vi begynte der. Det finnes mange ulike markedsplasser der du kan finne slike tilbud og avtaler for oppstartsbedrifter, og vi lette virkelig etter dem som om vi handlet brukt.

Hannah Clark: Å, det var et veldig godt tips.

Greit, her kommer et lite temasprang. La oss snakke om den vanskeligste jobben i en oppstartsbedrift, nemlig å være den første produktsjefen i en oppstartsbedrift, slik du var en stund. Hva tenker du om dette? Hvorfor er denne jobben så vanskelig, og hvordan kan produktsjefer i denne posisjonen legge til rette for å lykkes?

Dani Grant: Jeg tror det du sa, er helt riktig. Når du begynner i en oppstartsbedrift som den første produktsjefen, er den jobben et beist.

Det er den vanskeligste jobben i oppstartsbedriften. Kanskje på nivå med én annen jobb, som jeg mener er å være den første markedsføreren eller den første vekstansvarlige. Hvorfor er det slik? Hvorfor er det annerledes å ansette den første produktsjefen enn å ansette den første utvikleren? Det er fordi gründeren som har ansatt sin første produktsjef, i det øyeblikket må forholde seg til hva han eller hun faktisk er klar til å gi slipp på, trekke seg bort fra og la noen andre styre.

Mange gründere, meg selv inkludert, har ikke den interne samtalen. De løser bare oppgaven «vi trenger en produktsjef», uten først å ha funnet ut hva de stoler på at noen andre kan gjøre, hva de er klare til å gi slipp på, og hva de faktisk er villige til å gi slipp på. Derfor er mange førstegangsproduktsjefer svært suksessrike i selskapet de nettopp har forlatt.

Så begynner de i en oppstartsbedrift, og gründeren stoler ikke på dem. Dermed klarer de ikke å lykkes, enten fordi de blir detaljstyrt – og hvem kan lykkes under det – eller fordi de ikke får tillit til faktisk å gjøre noe. Hvis de foreslår et stort løft for selskapet, har gründeren ennå ikke tillit nok til å si: Ja, sett i gang.

Vi har nå en første produktsjef i Jam. Hun er fantastisk. Hun heter Maya. Hun er utrolig dyktig. Og viktigst av alt begynte hun ikke som produktsjef i Jam. Hun begynte som utvikler. I løpet av de to første årene hun var i Jam, bygget vi tillit rundt kvalitetsnivået hennes, håndverket hennes og forståelsen hennes av hva som er bra. Vi utviklet også et felles språk for hvordan vi snakker om å bygge produkter.

Da vi trengte en første produktsjef, hadde jeg derfor allerede den tilliten til henne. Jeg visste hva hun var i stand til, hva hun leverte når hun leverte høy kvalitet, og jeg ønsket at hun skulle ta med seg den innstillingen vi allerede var enige om, inn i arbeidet som produktsjef. Hun gjør en fantastisk jobb, jeg stoler på henne, jeg kan trekke meg tilbake, og hun kan styre.

Hvis du er den første produktsjefen, handler spørsmålet om hvordan du skal lykkes, om hvordan du bygger denne tilliten til gründeren. Mitt råd til alle som vurderer å ta en rolle som første produktsjef, er derfor å stille spørsmålet direkte til gründeren som intervjuer deg: Jeg vet at denne jobben innebærer en stor endring for selskapet. Jeg vet at vi må kunne stole på hverandre, og at du må kunne stole på meg og vurderingene mine for at jeg skal lykkes. Hvordan bør vi bygge opp den tilliten?

Hannah Clark: Bare for å zoome litt inn på hva det innebærer: I ditt tilfelle handlet det åpenbart om kvalitet og om å kunne bygge tillit, noe som skjedde over tid, ikke sant?

Det måtte skje organisk. La oss si at vi begynner med intervjuet, og at du intervjuer en kandidat til rollen som første produktsjef. Kanskje vi kan sette oss inn i rollen til personen som sitter i det varme setet for denne jobben. Hvilke forslag har du til historier man kan fortelle eller ferdigheter man kan presentere, som kan bidra til å bygge et tidlig fundament av tillit før man i det hele tatt kommer til punktet der man bygger en god relasjon?

Dani Grant: Hvis du tenker på å bygge tillit i et hvilket som helst forhold, handler det mye om kommunikasjon, om å sette ord på det usagte, si hvor grensene og begrensningene dine går, og akseptere og forstå hvordan man kan jobbe innenfor dem.

Som personen som blir intervjuet til rollen som første produktsjef, kan du stille spørsmål som: Hva innen produktarbeid føler du deg klar til å gi slipp på, fordi du ikke lenger vil håndtere det selv, og som du vil at jeg skal ta helt over? Hva føler du deg ikke klar til å gi slipp på ennå, og som vi bør samarbeide om? Eller er det noe du ikke vil at jeg skal røre i det hele tatt?

Den samtalen er svært viktig. Den bygger tillit og lar gründeren forstå at du kan ta disse tingene av bordet, samtidig som du ikke føler at du må overta selskapets produktplan på dag én. Jeg kan stole på dette forholdet. Et annet spørsmål du kan stille, er: Hvordan ser «ferdig og klart» ut i selskapet deres?

Når jeg sier at dette produktet er klart til lansering, hva betyr det for deg? Grunnen til at dette er så viktig, er at det betyr noe forskjellig i hvert selskap. Tenk på åpenbare eksempler som Facebook i de tidlige dagene. De ville bare lansere et eksperiment. De hadde så mange brukere at strategien deres var å få ting ut døren.

Men hvis du tenker på et selskap som Linear eller Stripe, er hele merkevaren og konkurransefortrinnet deres knyttet til opplevelsen av godt håndverk. De kan ikke gjøre det slik. Eller hvorfor skulle selskapet i det hele tatt eksistere? De eksisterer på grunn av håndverket. Derfor er denne samtalen svært viktig. Når du blir intervjuet, tror jeg at det å løfte frem disse samtalene hjelper gründeren med å forestille seg hvordan du vil være i rollen.

Det gjør at dere faktisk begynner å samarbeide og jobbe sammen. Jeg tror det ville vært den beste måten å presentere deg selv på.

Hannah Clark: Ja, jeg liker virkelig det rådet. Og jeg føler at det også kan brukes i en situasjon som en medarbeidersamtale, der du kanskje trenger å bygge opp igjen noe av den tilliten i ettertid. Så ja, dette var gode tips.

Før vi avslutter, vil jeg gjerne høre litt om lyset i enden av tunnelen, altså gevinsten ved å være gründer. Vi snakker mye om hvor vanskelig det er og om utfordringene. Men hva er det beste med å være gründer?

Dani Grant: Det er som å være produktsjef. Det handler om å snakke med brukere. Før dette programmet i dag samlet vi brukere fra hele verden, som alle bygger produkter og selskaper, for å dele det de bygger. Folk viste frem demonstrasjoner av produktene de bygger, og det var en flott diskusjon i chatten. Det er når du møter mennesker som gjør ting som er utrolig inspirerende, og du får hjelpe dem på en liten måte.

Det er som dette ene verktøyet de bruker. Du ser hva de klarer å gjennomføre og gjøre med det. Og du får møte disse inspirerende menneskene fra hele verden. Herregud, det er bare det beste som finnes.

Hannah Clark: Dette har vært en så morsom samtale. Jeg må si at du har den beste energien. Jeg kan bare forestille meg hvor flott det må være å jobbe for deg. Men hvis vi ikke kan jobbe for deg, hvor kan vi følge deg på nettet?

Dani Grant: Først og fremst elsker jeg tilbakemeldinger på produkter. Hvis du bruker Jam, hvis du bruker Jam på Jam.dev til å rapportere feil til utviklere, kan du bare sende meg en e-post og skrive helt fritt. Jeg vil høre alt. Jeg er Dani@jam.dev.

Hannah Clark: Fantastisk. Tusen takk for at du ble med oss, Dani. Dette har vært en stor glede. Jeg setter virkelig pris på å ha deg med i programmet.

Dani Grant: Jeg er en stor fan av deg. Tusen takk for at du inviterte meg.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha mer god innsikt, praktiske veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.