Un formateur en gestion de produit et ancien directeur produit affirme que les sprints et les feuilles de route ont été conçus pour une époque où le travail produit était plus lent

Ed Biden a occupé des postes de CPO et de SVP dans des entreprises technologiques avant de fonder Hustle Badger et de devenir formateur en gestion de produit.

Nous nous sommes entretenus avec Ed pour comprendre comment l’IA transforme le secteur. Voici ce qu’il nous a expliqué.

Le rôle n’a jamais évolué aussi rapidement

Je travaille dans le domaine des produits depuis plus de douze ans, et je n’ai jamais vu le rôle évoluer aussi rapidement.

J’ai commencé à concevoir des jeux mobiles et sociaux à Paris et à Berlin au début des années 2010. Ensuite, j’ai rejoint Rocket Internet, où j’ai appris à lancer de nouvelles entreprises en quelques semaines plutôt qu’en quelques trimestres. Après m’être installé au Royaume-Uni, j’ai dirigé les produits chez Depop avant son acquisition par Etsy, occupé des postes de CPO chez YunoJuno et FutureLearn, puis dirigé les produits à grande échelle en tant que SVP chez Jobandtalent, alors que l’entreprise dépassait le milliard d’euros de chiffre d’affaires.

J’ai fondé Hustle Badger pour enseigner une gestion de produit pragmatique et moderne. À l’époque, la plupart des formations en gestion de produit reposaient soit sur une théorie de type MBA, soit sur une vénération des cadres de travail ; aucune ne correspondait à la réalité désordonnée de la direction d’équipes produit. Je voulais créer ce que j’aurais aimé trouver en tant que responsable opérationnel : des cours pratiques, une communauté et des événements hebdomadaires fondés sur ce qui fonctionne.

Depuis 2024, l’IA est devenue un axe majeur de nos enseignements. J’anime des formations en cohorte sur la création avec l’IA, le déploiement d’agents IA et les changements que connaissent les responsables produit lorsque les outils évoluent aussi rapidement. Le public est principalement composé de responsables produit seniors et de CPO qui cherchent à piloter la transformation au sein de leurs propres équipes.

Comment les outils de programmation utilisant l’IA transforment la gestion de produit

Il y a un an, nous avions recours à une agence sous contrat pour tout ce qui concernait les aspects techniques chez Hustle Badger. Nous sommes une petite équipe et aucun d’entre nous n’a de formation en ingénierie, nous pensions donc que tout ce qui dépassait les logiciels SaaS prêts à l’emploi nécessitait l’intervention d’une entreprise externe.

Ce n’est plus le cas. Nous réalisons désormais tout notre travail technique en interne à l’aide d’outils de programmation utilisant l’IA : outils internes personnalisés, intégrations de services tiers, migrations de plateformes et nouvelles fonctionnalités destinées aux clients. Il s’agit du même périmètre de travail pour lequel une entreprise classique ferait appel à une petite équipe d’ingénieurs.

J’utilise exclusivement l’onglet de programmation de Claude Desktop pour cela. Je donne à Claude une consigne, je lui demande d’effectuer des recherches sur le sujet et de présenter différentes options, puis je lui fournis des retours et je poursuis le travail jusqu’à obtenir le résultat que je souhaite.

La plupart des responsables produit sous-estiment l’ampleur des changements provoqués par ces outils de programmation utilisant l’IA. Les avantages les plus évidents étaient la rapidité et la réduction des coûts. Nous livrons en quelques jours ce qui prenait auparavant des semaines et nous ne payons plus de frais d’agence. Les avantages moins évidents concernaient l’évolution de la boucle de rétroaction. Lorsqu’une personne sans compétences techniques peut elle-même concevoir un prototype, livrer et faire évoluer quelque chose, nous ne remettons pas les décisions à plus tard. Il n’y a plus de « laissez-moi vérifier avec l’équipe de développement » ni de « nous donnerons la priorité à cela lors du prochain sprint ». L’écart entre la décision et l’action se réduit à quelques heures.

Et cela a une portée plus large. Le seuil à partir duquel il devient nécessaire d’apprendre à utiliser les outils d’IA a évolué. Il ne s’agit pas seulement des ingénieurs ou des designers, mais de toute personne dont le travail consiste à créer ou à façonner quelque chose. Si une équipe non technique peut gérer un véritable produit logiciel, tout responsable produit devrait se demander ce que sa propre équipe pourrait accomplir si chacun adoptait ces outils avec la même intensité.

Pourquoi les tâches produit devraient être réparties en trois catégories

Je répartis les tâches en trois catégories.

La première regroupe tout ce que l’IA réalise désormais de bout en bout. Pour nous, cela comprend l’écriture de code, l’intégration des nouveaux étudiants et certaines actions de promotion sur nos réseaux sociaux.

La deuxième regroupe les activités dans lesquelles l’IA intervient, mais où un humain prend la décision. Cela comprend toutes nos discussions sur l’architecture technique, le développement de contenu et certaines activités sur les réseaux sociaux. L’IA augmente presque tout ce que nous faisons et nous l’utilisons pleinement pour nos activités à plus fort effet de levier.

La troisième regroupe ce qui reste explicitement humain. Cela comprend les conversations en direct avec les clients, les relations commerciales et l’enseignement, que je dispense toujours en personne. Cela inclut également les choix éditoriaux, comme le ton, les positions que nous adoptons et les choses que nous refusons de dire. Enfin, cela comprend tout ce qui nécessite de savoir interpréter une situation, d’instaurer la confiance ou de défendre ses convictions lorsque quelqu’un exprime son désaccord.

La raison n’est pas que l’IA ne pourrait pas simuler l’une ou l’autre de ces activités ; c’est que la valeur vient de la présence d’une personne ou du fait qu’un humain assume la décision.

Ed States

Je répartis les tâches en trois catégories. Ce n’est pas parce que l’IA ne pourrait pas simuler chacune d’elles ; c’est parce que leur valeur vient de la présence d’une personne ou du fait qu’un être humain assume la décision.

Comment les chatbots d’IA peuvent modifier la navigation d’un site

L’une de nos intégrations d’IA les plus importantes est un chatbot sur notre site web qui utilise notre bibliothèque de contenus — articles, supports de cours, publications et cadres méthodologiques. Il constitue désormais l’un des principaux moyens par lesquels les visiteurs interagissent avec le site, au même titre que la navigation.

Cela a suffi à changer la manière dont les visiteurs découvrent nos contenus. Nous avons constitué une bibliothèque approfondie au fil de plusieurs années, dont la majeure partie était pratiquement invisible. Les visiteurs arrivaient sur un article précis depuis un moteur de recherche, puis repartaient. Le chatbot permet aux visiteurs de décrire un problème avec leurs propres mots et les oriente vers les trois ou quatre contenus qui y répondent.

Pourquoi l’IA impose de repenser la planification des sprints et des capacités

Le système que la plupart des responsables produit devraient activement repenser est celui de la planification des sprints et des capacités.

J’ai accueilli Johnny Quach, directeur produit chez MotorK, lors d’un événement Hustle Badger. MotorK est une entreprise SaaS verticale créée il y a quinze ans, et non une entreprise conçue autour de l’IA. L’entreprise a désormais supprimé les sprints, supprimé Jira — les tickets sont directement rédigés dans Cursor, car le modèle lit la base de code et produit des tickets plus détaillés qu’un être humain — et réduit ses équipes de trente à trente-cinq pour cent.

Les équipes remanient des applications entières en quelques jours, alors que les ingénieurs avaient initialement estimé que cela prendrait des mois. Comme l’a expliqué Johnny, les méthodologies utilisées par la plupart des entreprises pour organiser leurs équipes partent du principe qu’elles disposent d’une capacité X. Lorsque cette capacité est multipliée par un ordre de grandeur, tout le système est soudainement conçu pour le mauvais problème.

C’est la refonte que la plupart des responsables produit hésitent trop à entreprendre. Chaque cadre méthodologique sur lequel reposent la plupart des équipes — Scrum, SAFe, les sprints de deux semaines, la planification trimestrielle — a été conçu pour un environnement où la capacité évoluait de dix ou vingt pour cent par an. Les rythmes de planification étaient cohérents à ce rythme. Mais les équipes qui utilisent efficacement l’IA voient désormais leur capacité évoluer plutôt de cinq à dix fois en l’espace de quelques mois.

Chaque élément en aval de cette hypothèse — comme la durée des sprints, les points d’effort, la planification des dépendances et les engagements de la feuille de route commerciale — devient une source de friction plutôt qu’un outil de coordination.

Des conseils qui ne sont pas à la mode

Voici trois conseils, qui ne sont tous pas à la mode.

Premièrement, faites vous-même le travail. Vous ne pouvez pas déléguer l’apprentissage de ces outils, et vous ne pouvez pas guider une équipe dans une transformation que vous ne comprenez pas de l’intérieur. Je vois des responsables produit commander des stratégies d’IA, organiser des séminaires de direction et approuver les budgets d’outils pour tout le monde sauf eux-mêmes. Les dirigeants qui réussissent sont ceux qui consacrent chaque jour une heure à utiliser les outils employés par leurs équipes. Il n’y a pas de raccourci.

Deuxièmement, cessez d’attendre d’y voir clair. La tentation actuelle consiste à reporter les grandes décisions jusqu’à ce que la situation se stabilise, car la frontière des modèles évolue toutes les six semaines et qu’il semble prématuré de s’engager sur une architecture technique. La situation ne va pas se stabiliser. Les dirigeants qui réussissent sont ceux qui prennent rapidement de petites décisions réversibles, en tirent des enseignements et ajustent vite leur approche.

Troisièmement, redéfinissez la raison d’être de votre équipe. Une équipe qui livrait efficacement en 2024 n’est pas nécessairement une équipe qui livre efficacement en 2026. Le goulot d’étranglement est passé de « Pouvons-nous le construire ? » à « Savons-nous ce qui mérite d’être construit ? ». Cela change les profils que vous recrutez, ce que vous mesurez, la manière dont vous vous organisez et ce à quoi ressemble une bonne performance.

Le point plus profond : Il ne s’agit pas d’un changement d’outils, de processus ou de recrutement. Il s’agit des trois à la fois, et cela se produit rapidement, touchant chaque aspect du fonctionnement d’une organisation produit.

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