La vice-présidente des produits et du design d’IBM Cloud explique comment elle utilise l’IA pour concevoir en fonction des comportements réels des utilisateurs

Briana Frank est vice-présidente des produits et de la conception pour IBM Cloud.

Nous nous sommes entretenus avec elle pour comprendre comment l’IA transforme non seulement sa manière de concevoir des produits, mais aussi sa façon d’apprendre de ses utilisateurs. Voici ce qu’elle nous a confié.

Une révolution comportementale

J’ai consacré ma carrière à diriger des organisations de produits et de conception lors de grandes évolutions technologiques, et l’étude du comportement humain a toujours façonné mon approche. Chaque avancée technologique finit par concerner les individus : la manière dont ils prennent des décisions, ce qui les pousse à changer, les endroits où ils rencontrent des frictions et ce qu’ils jugent suffisamment important pour l’adopter. Comprendre ces schémas permet de créer d’excellents produits et des organisations hautement performantes.

Cette perspective rend le moment actuel de l’IA particulièrement fascinant. Les gens décrivent souvent l’IA comme une révolution technologique, mais dans la pratique, elle est tout autant comportementale. Les organisations qui en tirent le plus grand impact ne disposent pas nécessairement des modèles les plus avancés. Leurs collaborateurs sont plutôt suffisamment curieux pour expérimenter, suffisamment rigoureux pour communiquer clairement et suffisamment humbles pour repenser la façon dont le travail est réalisé.

C’est là que réside la véritable opportunité de ce moment. L’IA ne transforme pas seulement les produits que nous concevons ; elle change aussi notre manière de réfléchir, de communiquer et de diriger. La technologie est puissante, mais une transformation durable commence par la compréhension du comportement humain et par la création d’environnements où les individus sont prêts à apprendre, à s’adapter et à construire différemment.

Concevoir des produits pour les particuliers comme pour les entreprises

Je dirige la gestion des produits du portefeuille de plateformes en tant que service d’IBM Cloud et je supervise la conception au sein d’IBM Cloud. Notre organisation conçoit les capacités de plateforme qui aident les développeurs et les entreprises à créer, déployer, sécuriser et gérer des applications modernes dans un large éventail d’environnements.

Les produits que nous concevons s’adressent aussi bien aux développeurs individuels qui expérimentent de nouvelles technologies qu’aux grandes entreprises internationales qui exécutent des charges de travail critiques. Cette diversité d’utilisateurs crée un défi unique : fournir des capacités de niveau entreprise tout en rendant les technologies complexes intuitives et accessibles.

Nos équipes adoptent la livraison continue et travaillent en étroite collaboration entre les équipes produit, conception, ingénierie, recherche et en contact avec les clients afin de tirer rapidement des enseignements des retours clients et de faire évoluer la plateforme. À mesure que l’IA s’intègre plus profondément à l’expérience des développeurs, nous repensons également la manière dont nous concevons et gérons les logiciels, en créant des interactions plus naturelles et intelligentes qui aident les clients à passer de l’idée à la production avec davantage de rapidité et de confiance.

Comment l’IA peut libérer la créativité des équipes produit

Tout au long de ma carrière, il y a toujours eu un écart entre le fait d’avoir une idée et celui de la démontrer. Les responsables produit dépendaient d’autres équipes pour créer des prototypes, analyser des données, concevoir des tableaux de bord ou tester des concepts. L’IA a considérablement réduit cette distance. Aujourd’hui, les responsables produit peuvent explorer des idées, créer des prototypes fonctionnels, analyser leur activité, générer des visualisations et expérimenter de nouveaux concepts en quelques heures plutôt qu’en plusieurs semaines.

Cette évolution transforme bien plus que la rapidité de livraison. Elle change aussi les personnes qui se sentent capables de créer. J’ai vu des équipes poser des questions plus ambitieuses, tester davantage d’idées et aborder les problèmes avec un niveau de curiosité qu’il aurait été difficile de maintenir lorsque chaque expérimentation nécessitait beaucoup de temps et de coordination.

Le défi est que la créativité ne s’épanouit pas simplement parce que l’IA existe. Elle s’épanouit lorsque les organisations créent un espace propice à l’expérimentation, valorisent l’apprentissage et encouragent une prise de risque réfléchie. Les entreprises qui considèrent l’IA comme un outil de productivité gagneront certainement en efficacité. Celles qui l’utilisent pour libérer la créativité de leurs collaborateurs créeront des catégories entièrement nouvelles de produits et d’expériences.

Comment l’attitude défensive peut révéler un manque de préparation à l’IA dans les équipes produit

L’un des premiers comportements qui signalent qu’une équipe produit n’est pas prête pour l’IA consiste à défendre les méthodes existantes au lieu d’explorer de nouvelles possibilités.

Le scepticisme constructif est précieux. Les excellentes équipes produit doivent remettre en question les hypothèses, challenger les idées et exiger des preuves. La différence réside dans le fait de demander : « Comment savons-nous que cela fonctionnera ? » plutôt que de simplement dire : « Cela ne fonctionnera jamais. » La première approche favorise l’apprentissage ; la seconde l’empêche.

Les équipes qui éprouvent le plus de difficultés à adopter l’IA expliquent souvent pourquoi une nouvelle approche ne peut pas fonctionner avant même de l’avoir expérimentée. Elles s’appuient sur leurs expériences passées pour prédire l’avenir, plutôt que de faire preuve de curiosité et de tester afin de découvrir les possibilités.

L’IA exige un état d’esprit différent. La technologie évolue trop rapidement pour que nous ayons toutes les réponses. Les équipes les plus performantes sont prêtes à essayer, apprendre, s’adapter et parfois être surprises. Elles n’ont pas besoin que chaque expérience réussisse, mais elles ont besoin d’une culture qui favorise un apprentissage rapide.

Le signal que je recherche est simple : les personnes protègent-elles le processus existant ou explorent-elles des moyens de l’améliorer ?

Les réflexions de Briana

Le scepticisme constructif est précieux. Les excellentes équipes produit doivent remettre en question les hypothèses, challenger les idées et exiger des preuves.

Pourquoi les responsables produit doivent chercher à augmenter les capacités des personnes — et non à les remplacer — grâce à l’IA

Les premières discussions autour de l’IA se concentraient souvent sur l’automatisation : l’idée que nous pourrions simplement confier une tâche à un système d’IA et recevoir une réponse parfaite. La réalité est plus nuancée.

L’IA est incroyablement efficace pour accélérer l’exploration, générer des options et aider les personnes à avancer plus rapidement. Mais la qualité du résultat dépend toujours fortement de la qualité du contexte, de la clarté de l’objectif et de l’expertise de la personne qui guide l’interaction. L’IA peut vous aider à parvenir plus rapidement à une réponse, mais déterminer si cette réponse est la bonne nécessite toujours le jugement humain.

Cela renforce ma conviction profonde : l’avenir ne se résume pas à opposer les humains à l’IA. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure les humains et l’IA travaillent efficacement ensemble. Les équipes les plus performantes ne cherchent pas à retirer les personnes du processus. Elles cherchent des moyens d’amplifier la créativité, la curiosité et la capacité de décision humaines.

La leçon pour les responsables produit est que l’adoption de l’IA n’est pas seulement un défi technologique. C’est aussi un défi comportemental et organisationnel. Les entreprises qui réussiront apprendront aux personnes à penser différemment, à poser de meilleures questions et à associer les capacités de l’IA aux compétences spécifiquement humaines que sont le jugement, l’empathie et la créativité.

Comment le développement piloté par les invites peut créer de meilleures expériences d’IA

Nous adoptons une approche davantage centrée sur l’utilisateur pour concevoir des expériences d’IA. Plutôt que de demander aux personnes d’apprendre comment fonctionne notre logiciel, nous concevons des logiciels qui comprennent mieux la façon dont les personnes pensent, communiquent et résolvent naturellement les problèmes. À mes yeux, il s’agit de l’un des changements les plus passionnants que l’IA ait introduits dans le développement produit.

Tout commence par l’adoption du développement piloté par les invites. Comme toujours, nous utilisons la recherche, la cartographie des parcours et la conception centrée sur l’humain pour comprendre ce que les personnes cherchent à accomplir avant de réfléchir à la mise en œuvre. Mais l’IA ajoute une nouvelle dimension puissante à ce processus. Nous posons désormais une question simple : « Que demanderait naturellement l’utilisateur ? »

Cette question est étonnamment révélatrice. Elle nous force à aller au-delà des fonctionnalités et des flux de travail pour nous concentrer sur l’intention. Quel résultat l’utilisateur cherche-t-il à obtenir ? Quel contexte fournirait-il naturellement ? Quelles hypothèses formule-t-il ? Et à quoi ressemblerait la réussite dans une seule demande ?

En définitive, les invites deviennent des artefacts de conception qui permettent de lever rapidement les ambiguïtés. Si un utilisateur doit concevoir avec précision une invite pour accomplir une tâche, nous comprenons que le produit nécessite encore des améliorations.

Comment chaque invite d’IA peut servir de signal de l’intention humaine

Une fois qu’un produit ou une fonctionnalité a été créé, l’IA offre une occasion exceptionnelle de mesurer rigoureusement quelque chose qui était traditionnellement plus difficile à quantifier : aidons-nous réellement quelqu’un à atteindre ses objectifs ?

À mesure que les produits deviennent plus conversationnels, chaque prompt devient un signal de l'intention humaine. Les cadres d'évaluation nous permettent de mesurer dans quelle mesure nous comprenons cette intention, où l'expérience se dégrade et comment les changements affectent des milliers d'interactions réelles. Nous pouvons identifier les régressions presque immédiatement, comparer objectivement différentes approches et comprendre l'impact d'un changement bien avant son adoption à grande échelle.

Il ne s'agit pas de remplacer le jugement humain par des algorithmes, mais d'apporter davantage de preuves à des décisions profondément humaines. Les données nous aident à comprendre où les utilisateurs rencontrent des difficultés, quelles questions restent sans réponse et quelles améliorations auront le plus grand impact. Cela nous permet de définir nos priorités avec davantage de confiance tout en restant ancrés dans les besoins des utilisateurs de notre produit.

Pensées de Briana

Les responsabilités qui restent fermement humaines sont les mêmes qu’auparavant : comprendre les besoins des clients, définir les problèmes qui méritent d’être résolus, faire des arbitrages stratégiques et décider où investir.

Les responsabilités qui restent fermement humaines sont les mêmes qu'auparavant : comprendre les besoins des clients, définir les problèmes qui méritent d'être résolus, faire des arbitrages stratégiques et décider où investir. L'IA nous aide à évaluer ces décisions avec davantage de rapidité, d'ampleur et de précision. Le leadership repose toujours sur le jugement. L'IA nous fournit simplement de meilleurs éléments pour l'exercer efficacement.

Comment l'IA soutient l'analyse des retours clients

Nous utilisons également l'IA pour rassembler les signaux issus de la recherche utilisateur, des interactions avec le support, des retours clients et des demandes de fonctionnalités, afin de comprendre où les utilisateurs rencontrent des frictions et quels résultats ils recherchent.

L'IA nous aide à analyser ces signaux à plus grande échelle et plus rapidement, à identifier des tendances et à transformer les besoins des clients en opportunités d'amélioration. Pour les expériences fondées sur l'IA en particulier, ces enseignements contribuent à façonner les prompts, les interactions et les flux de travail que nous concevons.

Nous évaluons ensuite les résultats. Plutôt que de nous fier uniquement à notre intuition, nous utilisons des cadres d'évaluation pour mesurer les performances d'une expérience, identifier les améliorations nécessaires et donner la priorité aux changements qui créeront le plus grand impact pour les clients. Cela crée une boucle d'apprentissage beaucoup plus rapide, permettant aux équipes de tester, d'affiner et d'améliorer les expériences avec davantage de confiance.

Le résultat est une approche plus précise et davantage centrée sur l'humain du développement produit.

Pourquoi l'IA exige un jugement plus solide de la part des leaders produit

Il est difficile de suivre le rythme de l'IA. La vitesse du changement n'a rien de comparable avec ce que j'ai connu au cours de ma carrière. La recherche, l'expérimentation et les informations disponibles se développent chaque jour, et les leaders produit apprennent, testent et repensent constamment ce qui est possible.

Le défi ne réside pas dans un manque d'informations. Il consiste à déterminer quelles informations sont importantes. Nous consommons tous davantage de contenu, nous lisons davantage et nous explorons davantage, mais il est devenu de plus en plus important de distinguer les signaux pertinents du bruit.

Cela crée une nouvelle responsabilité pour les leaders produit : développer un jugement plus solide. L'objectif n'est pas de courir après chaque nouvelle capacité de l'IA ni de suivre toutes les tendances émergentes. Il s'agit de comprendre quelles avancées sont susceptibles de transformer significativement l'expérience client, les résultats de l'entreprise ou la manière dont les gens travaillent.

À bien des égards, l'IA a accru l'importance des compétences qui ont toujours caractérisé les grands leaders produit : la curiosité, la priorisation, l'esprit critique et la capacité à se concentrer sur ce qui compte le plus.

Pourquoi les leaders produit doivent protéger leurs innovateurs

Mon conseil aux dirigeants de produits en cette période de changement est simple : protégez vos innovateurs.

Lors des périodes de transformation importante, les personnes qui repoussent les limites sont souvent celles qui semblent les plus irréalistes au premier abord. Elles peuvent proposer des idées qui remettent en question les hypothèses existantes, interrogent les processus établis ou décrivent des possibilités que les autres ne sont pas encore capables de percevoir. Ces personnes se heurtent parfois au scepticisme, car l’innovation exige souvent d’imaginer un avenir qui n’existe pas encore aujourd’hui.

Les grands dirigeants doivent reconnaître que l’inconfort fait souvent partie du progrès. Les personnes qui sont au plus près des technologies émergentes, des besoins des clients et des nouvelles possibilités voient parfois plus loin que les autres, avant que le reste de l’organisation ne soit prêt à les suivre.

Cela ne signifie pas que chaque idée est la bonne. L’innovation exige toujours de la discipline, de l’expérimentation et une évaluation réfléchie. Mais les dirigeants ont la responsabilité de créer un environnement où les idées audacieuses peuvent être explorées plutôt que rejetées trop tôt. Portez attention aux personnes, aux processus ou aux structures qui ralentissent involontairement ces pionniers. Parfois, le principal obstacle à l’innovation n’est pas le manque d’idées. C’est la friction qui empêche ces idées de devenir réalité.

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