Frederick Li de BlackLine : les 5 outils indispensables à tout chef de produit
Dans l'environnement commercial actuel, rapide et compétitif, les chefs de produit doivent utiliser les bons outils pour gérer efficacement leurs produits et réussir sur le marché. Dans cette série d’interviews, intitulée « 5 outils indispensables à tout chef de produit », nous donnons la parole à des chefs de produit expérimentés, à des professionnels du secteur et à des leaders d'opinion afin qu'ils partagent leurs points de vue issus de leur expérience sur les outils les plus importants pour réussir en tant que chef de produit. À l’occasion de cette série, nous avons eu le grand plaisir d’interviewer Frederick Li.
Merci beaucoup de participer à cette série d'interviews ! Avant d’entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient mieux vous connaître. Pouvez-vous raconter ce qui vous a mené sur ce parcours professionnel particulier ?
J’ai toujours eu un intérêt pour le logiciel et je voulais comprendre comment créer d’excellents produits. La gestion de produit n’était pas une discipline très connue quand j’ai commencé, alors j’ai cherché des occasions d’apprendre comment les produits logiciels sont conçus et lancés. Mon parcours m’a amené à comprendre que les excellents produits résultent d’excellentes équipes, soutenues par de bons processus et de bons leaders. C’est devenu ma passion de bâtir de grandes équipes capables de créer de grands produits, portées par des processus et des dirigeants qui ont un impact significatif pour les gens.
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On dit parfois que nos erreurs peuvent être nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager l’histoire de la plus drôle des erreurs que vous avez commises à vos débuts ?
Au début de ma carrière de consultant, j’étais dans les locaux d’un client pour lui présenter la stratégie que nous avions élaborée. La veille, j’avais besoin d’une clé USB pour sauvegarder la présentation, et la seule que j’ai trouvée arborait le nom et le logo de son concurrent. Mon client a vu la clé USB quand j’allais la brancher. Autant dire qu’il n’a pas été impressionné de voir sa stratégie confidentielle sur un support aux couleurs de la concurrence. Depuis, j’ai appris à faire attention à ce genre de petits détails, qui peuvent influencer la perception des gens.
Quel a été selon vous le moment déterminant de votre carrière ?
J’ai toujours pensé que les entreprises B2C étaient les plus innovantes, car elles attirent davantage l’attention des médias. Pourtant, c’est au sein d’une entreprise B2B, BeBanjo, que j’ai été initié aux meilleures pratiques d’innovation. Cela m’a donné envie d’explorer d’autres structures travaillant avec des méthodes comme le développement piloté par les tests, l’intégration et la livraison continues. J’ai découvert à quel point l’innovation est présente dans les logiciels B2B, où les problèmes sont parfois plus complexes et où l’impact sur l’utilisateur final est très concret.
À vos débuts, avez-vous vécu des périodes difficiles ? Avez-vous déjà songé à abandonner ? Qu’est-ce qui vous a donné la force de continuer malgré les difficultés ?
À mes débuts, j’occupais des postes peu valorisants et j’ai envisagé de changer de voie. Pourtant, je me suis attaché à tirer des leçons de chaque expérience, à rester concentré sur l’objectif du moment et à apprendre autant que possible sur divers secteurs d’activité. Je pense souvent à la jeunesse d’Andrew Carnegie, qui a su capitaliser sur chaque expérience pour acquérir de nouvelles connaissances, sans jamais savoir quand celles-ci lui seraient utiles. Cette approche lui a finalement permis de devenir l’une des plus grandes fortunes de l’histoire.
Avec le temps, des expériences passées et des savoirs acquis me sont souvent revenus de manière inattendue, m’apportant des bénéfices insoupçonnés. Par exemple, j’ai cofondé une startup dans laquelle j’ai créé un site e-commerce propriétaire. Même si cela n’a pas été un grand succès, cela m’a permis d’obtenir peu après mon premier poste lié au Produit dans une plateforme e-commerce SaaS. Il y a eu plusieurs exemples de ce type dans ma carrière, ce qui me donne la conviction que se concentrer sur l’apprentissage pendant les périodes difficiles ouvre la voie à des opportunités intéressantes.
Comment suivez-vous l’avancement de votre équipe et assurez-vous que tout le monde travaille vers les mêmes objectifs ?
J’utilise des méthodes formelles et informelles pour suivre les progrès et veiller à l’alignement. Officiellement, j’organise des cérémonies et réunions régulières telles que des revues de roadmap, des bilans de scorecards, des réunions de lancement de planification et des réunions départementales. De façon plus informelle, j’essaie d’avoir une ou deux réunions programmées par semaine avec les collaborateurs directs, et des échanges toutes les 1-2 semaines avec des homologues dans l’entreprise. Le progrès ne concerne pas seulement mon équipe : il s’agit aussi de garantir l’alignement de toute l’entreprise. En tant que leader, la majeure partie de mon temps est consacrée à favoriser l’alignement et la clarté autour de nos objectifs, plutôt qu’à prendre des décisions moi-même.
Pouvez-vous donner un exemple où vous avez utilisé l’analytique de données pour orienter une décision produit majeure ? Quels outils avez-vous utilisés pour collecter et analyser ces données ?
Pendant la pandémie, nous avons dû choisir judicieusement où investir. J'ai agrégé des données pour aider à prendre des décisions concernant l’orientation stratégique de nos produits et les domaines sur lesquels nous concentrer. En ce qui concerne les outils, j’ai adopté une approche simple. J’ai échangé avec les personnes les plus proches des problèmes que nous cherchions à résoudre et identifié les sources de données que j’analysais ensuite avec Excel. Même si cette méthode a permis d’en dégager des insights clés, j’apprécie aussi la valeur d’outils comme Heap pour l’analytique produit.
Comment restez-vous informé des tendances sectorielles et des nouvelles technologies susceptibles d’impacter votre produit ?
L’approche la plus directe consiste à recruter des experts du secteur dont la mission principale est de suivre et comprendre les tendances du marché. De plus, j’ai découvert une méthode inattendue pour déduire ces tendances : les chasseurs de têtes. Souvent, lorsqu’un chasseur de têtes me contacte à propos d’opportunités, j’apprends l’existence de nouvelles entreprises qui s’attaquent à des défis similaires ou qui lancent des technologies pour répondre aux problématiques de nos clients.
Quelles sont quelques-unes des principales tactiques de collaboration que vous utilisez avec votre équipe, les parties prenantes et d’autres départements, et comment veillez-vous à ce que tout le monde soit aligné ?
J’apprécie particulièrement l’utilisation de l’approche « Opportunity Solution Tree », popularisée par Teresa Torres lors des conversations. Cela permet aux parties prenantes de comprendre rapidement que tout est finalement une expérimentation et aide à garder le cap. L’outil illustre visuellement comment les investissements peuvent être dilués ou bien concentrés sur une seule zone.
Comment suivez-vous et hiérarchisez-vous les retours clients et les demandes de fonctionnalités, et quels outils ou processus utilisez-vous pour intégrer ce feedback dans votre feuille de route produit ?
Pour les feedbacks et les demandes, je préfère une approche simple en me concentrant sur trois facteurs principaux : le chiffre d'affaires, la portée client et les engagements. Les engagements peuvent correspondre à des éléments promis pour conclure une vente importante. J’apprécie aussi la matrice de priorisation valeur vs complexité, car elle invite à débattre les fonctionnalités les unes par rapport aux autres – il y a plus de détails à ce sujet ci-dessous.
Selon votre expérience, quels sont les « 5 outils indispensables à tout product manager » ?
Les 5 outils que je recommande correspondent chacun à une des 5 étapes du cycle de vie d’un produit : Recherche & Développement [Seed], Productisation [Incubate], Lancement [Launch], Amélioration des opérations & maintenance [Scale], et Développement continu de fonctionnalités [Drive].
1) Recherche & Développement [Phase Seed]
La phase Seed se concentre exclusivement sur des preuves de valeur et de concepts rapides et itératives autour des futures capacités—qu’elles soient techniques ou fonctionnelles—et sur la validation (ou l’invalidation) de la viabilité des projets entrepris dans cette phase.
Cette phase est entièrement axée sur les efforts « Horizon 3 », c’est-à-dire les opportunités d’avenir et la croissance de l’entreprise, donc l’issue de nombreux efforts à ce stade est incertaine. C’est précisément l’objectif de la phase Seed : prouver la capacité, recueillir des informations sur la valeur et l’usage, et commencer à discerner la viabilité d’un projet donné en Seed.
Outil clé du Product Manager : la recherche générative pour la découverte (par exemple, Business Model Canvas)
Malcom Gladwell était conférencier principal lors d’un événement de notre entreprise une année. Lors de son intervention, il a parlé des mystères : lorsqu’on manque d’informations et qu’il faut davantage de données pour décider avec certitude. Les innovations commencent souvent ainsi, et les Product Managers doivent évaluer les idées afin de décider lesquelles poursuivre. Réaliser une recherche générative pour compléter un Business Model Canvas est une excellente façon d’évaluer les différentes dimensions de nouveaux produits potentiels.
2) Productisation [Phase Incubate]
La phase Incubate vise à transformer une idée ou un prototype validé, en s’intéressant au développement d’une base clients et d’un plan d’affaires autour de la viabilité d’une fonctionnalité ou d’un outil.
En résumé, l’objectif principal de la phase Incubate est de « productiser » et d’« industrialiser ». À l’image du prototypage technique de la phase Seed, cette étape met l’accent sur le prototypage métier et cherche à répondre à la question : le produit est-il viable d’un point de vue business ? Peut-il attirer une base de clients suffisante pour être autosuffisant ?
Outil clé du Product Manager : la recherche évaluative pour cadrer (par exemple : Service Blueprint)
Malcom Gladwell a aussi évoqué les énigmes : quand il y a une surabondance de données, le défi devient le filtrage du bruit. La recherche évaluative est une compétence majeure d’un bon Product Manager, et générer un Service Blueprint permet de focaliser sur les fonctionnalités clés lors du développement produit. Connaître les tâches que l’utilisateur doit accomplir et repérer les points de friction, cela structure l’opportunité à saisir et les problèmes à résoudre en priorité.
3) Lancement [Phase Launch]
La phase Launch vise à amener sur le marché une initiative unique démontrant une capacité à conquérir le marché, à élargir la base d’utilisateurs ou à générer des revenus.
Cette phase nourrit les efforts dits « Horizon 2 », c’est-à-dire l’industrialisation d’une innovation de rupture avec une forte probabilité de retour sur investissement sous 12 à 36 mois.
Outil clé du Product Manager : outils de lancement (par exemple : démos)
Pour lancer un nouveau produit auprès d’un groupe plus large de parties prenantes, de clients et sur le marché, il faut être capable de faire la démonstration de votre produit. C’est aussi essentiel pour les équipes internes afin qu’elles comprennent l’offre et que vous puissiez prouver votre maîtrise du produit. C’est l’une des premières choses que nous demandons à un nouveau PM de faire lorsqu’il prend un produit en main.
4) Amélioration des opérations & maintenance [Phase Scale]
La phase d’extension se concentre sur l’ajustement des performances, l’optimisation de l’utilisation et la mise en production complète de l’application globale. L’objectif est de réduire le coût total de possession technique, tout en poursuivant une optimisation continue.
Cette étape vise essentiellement à soutenir les « efforts Horizon 1 », c’est-à-dire à optimiser les projets en vue de la croissance de l’entreprise et, par conséquent, à permettre le maintien de l’innovation et des activités critiques.
Outil clé du Product Manager : Stratégie Océan Bleu (ex : canevas stratégique)
Dans une précédente vie professionnelle, j’ai aidé des entreprises du Fortune 500 à stimuler l’innovation grâce à des concepts issus du livre de Renée Mauborgne et W. Chan Kim, Stratégie Océan Bleu. L’un des cadres présentés dans le livre est le canevas stratégique, qui aide à déterminer où investir pour se différencier. Pour simplifier, un canevas stratégique permet de visualiser clairement les facteurs de concurrence dans un secteur. Lors de l’extension d’un produit, connaître la proposition de valeur unique de son entreprise par rapport à la concurrence permet de piloter les priorités.
5) Développement continu de fonctionnalités [phase de stimulation]
La phase de stimulation est la plus importante au sein des entreprises établies, car ces produits génèrent souvent la majeure partie du chiffre d’affaires existant. Cette phase est axée sur l’amélioration de la qualité de vie des clients, les optimisations et la maximisation des avantages/profits générés par ces clients ou fonctionnalités.
Cette zone s’inscrit dans l’« Horizon 1 », avec un objectif clair sur les revenus matériels et la volonté de réduire toujours plus les besoins en support.
Outil clé du Product Manager : Priorisation (par ex. matrice valeur vs. complexité)
Dans une précédente entreprise, c’était toujours la dernière étape après avoir défini une solution et priorisé les fonctionnalités individuelles. Cela aide à orienter la discussion sur la question de la valeur (ou complexité) ayant un impact sur le résultat d’utilisation attendu, plutôt que de se concentrer uniquement sur les caractéristiques propres des fonctionnalités. Cela s’avère déterminant pour un produit mature, lorsque divers besoins n’auront pas toujours le même impact.
Y a-t-il une personne au monde avec laquelle vous rêveriez de prendre un petit déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?
J’adorerais rencontrer Adam Grant. J’ai toujours été passionné par la psychologie organisationnelle et j’admire la façon dont il parvient à rendre accessibles des idées complexes. J’aimerais partager mes expériences avec lui et le mettre au défi sur certains de ses concepts lors d’un repas convivial.
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