Dans la gestion de produit, la priorisation des fonctionnalités consiste à classer et à organiser les fonctionnalités d’un produit en fonction de la valeur client, des objectifs commerciaux, du temps et des coûts nécessaires, ainsi que de la viabilité technique. Cette organisation est essentielle pour créer une feuille de route efficace pour les parties prenantes. Elle permet aux responsables produit de se concentrer sur les fonctionnalités les plus importantes et de mieux décider lesquelles développer et publier dans la feuille de route.
Les responsables produit ont besoin d’un système (c’est-à-dire d’un cadre de priorisation des fonctionnalités) pour apprendre à prioriser les fonctionnalités d’un produit, car sans cela, ils peuvent facilement se sentir dépassés et prendre de mauvaises décisions.
Un système peut aider les responsables produit à comparer la valeur de différentes fonctionnalités et à prendre des décisions éclairées concernant celles sur lesquelles travailler en premier. Il les aide également à gérer les retours des clients et à maintenir l’alignement de leur équipe.
Réflexion fondée sur les données ou intuition : laquelle est la meilleure ?
Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions concernant les fonctionnalités d’un produit, deux grandes écoles de pensée s’opposent : celles et ceux qui s’appuient sur une approche systémique (ou fondée sur les données), et celles et ceux qui se fient à leur intuition. Laquelle est la meilleure ?
Il n’existe pas de réponse simple, car ces deux approches ont leurs propres avantages et inconvénients. L’approche systémique est souvent considérée comme plus objective et logique, tandis que l’intuition permet généralement d’agir plus rapidement et plus facilement.
Lorsque j’ai commencé mon dernier projet, nous avions une bonne intuition concernant les fonctionnalités souhaitées par les clients, mais nous avions besoin d’un moyen de prioriser cette liste de manière pertinente et quantitative afin de résoudre les « points de douleur » des clients aussi efficacement que possible. J’ai d’abord appliqué la méthode MoSCoW pour répartir les fonctionnalités entre celles qui doivent absolument être incluses, celles qui devraient l’être, celles qui pourraient l’être et celles qui ne le seront pas, ce qui les a rendues très faciles à comprendre pour les parties prenantes. Ensuite, j’ai appliqué une notation pondérée à ces fonctionnalités au sein de chaque « catégorie », ce qui m’a permis de prioriser les fonctionnalités de chaque version, de la plus grande à la plus faible valeur pour les clients.
Le véritable défi consiste à ramener tout le monde sur terre, mais d’une manière qui leur permette de bien le vivre. Ainsi, lorsqu’on parle de priorisation, il s’agit de remettre les choses au même niveau… en se disant : voici notre vision, voici notre étoile polaire.
En fin de compte, il est important d’utiliser un mélange d’approches systémiques et intuitives dans votre stratégie produit. L’approche systémique vous aidera à éviter le biais de confirmation et à prendre des décisions plus objectives, tandis que l’intuition peut vous aider à repérer rapidement les opportunités et à agir en conséquence. Voici les cadres de priorisation des fonctionnalités que vous pouvez utiliser pour vous aider :
- Notation pondérée
- Méthode RICE
- Valeur par rapport à l’effort
- Modèle de Kano
- Cartographie des récits
- Méthode MoSCoW
- Poker de priorisation
- Cadre des opportunités
- L’arbre du produit
- Coût du retard
- Achetez une fonctionnalité
- Modèle de notation ICE / tableau de score
- Méthode KJ
- Le travail pondéré le plus court en premier
- Cadre des contraintes
- Comment choisir le bon cadre : tableau comparatif
1. Notation pondérée
Il existe plusieurs façons de hiérarchiser les fonctionnalités, mais la plus courante consiste à utiliser un modèle de notation pondérée. Dans ce système, chaque fonctionnalité reçoit une note en fonction de son importance et de sa capacité à répondre aux besoins de l’utilisateur. Les notes sont ensuite additionnées et les fonctionnalités sont classées par ordre de priorité (des notes plus élevées correspondent à une plus grande valeur pour le client).
Généralement, ce cadre utilise une échelle de 10 points, mais différentes échelles peuvent être appliquées, à condition d’être utilisées de manière cohérente.
Une autre méthode courante consiste à multiplier les points par des facteurs représentant une pondération des priorités de l’organisation. Par exemple, les fonctionnalités liées à l’essai gratuit peuvent recevoir une pondération de 50 %, celles visant à accroître la fidélisation 30 %, et celles visant à augmenter les revenus 20 %. Ainsi, une fonctionnalité d’essai notée 6 peut valoir 3 points (6 points X 0,5) par rapport au facteur, tandis qu’une fonctionnalité liée à la fidélisation notée 10 vaut également 3 points (10 points X 0,3).
L’utilisation d’un système de notation pondérée est importante pour hiérarchiser les fonctionnalités, car elle permet de représenter plus précisément l’importance de chacune d’entre elles. Cela est essentiel, car elle garantit que les fonctionnalités les plus importantes reçoivent l’attention qu’elles méritent, et inversement.
Un système de notation pondérée contribue à garantir que la feuille de route du produit est suivie et que les fonctionnalités sont livrées dans les délais.
Pour mettre en œuvre le système de notation pondérée, il suffit de :
- Attribuer une valeur en points aux fonctionnalités (généralement de 1 à 10)
- Décider si vous appliquerez un facteur (voir l’exemple ci-dessus)
- Classer et hiérarchiser les éléments par ordre décroissant
Lorsque vous utilisez le système de notation pondérée, demandez-vous si la complexité de vos fonctionnalités peut être prise en compte par le système de points et/ou de facteurs. Si l’organisation n’a pas une bonne « intuition produit » lui permettant de déterminer quelles fonctionnalités sont généralement plus utiles que d’autres, il convient d’utiliser une autre méthode.
2. Méthode RICE
L’acronyme RICE signifie :
- R : Portée - combien de personnes pourront utiliser la fonctionnalité ?
- I : Impact - quel sera l’impact de la fonctionnalité ?
- C : Confiance - quel degré de confiance avons-nous dans son influence ?
- E : Effort - quel effort faudra-t-il fournir pour mettre en œuvre la fonctionnalité ?
L’objectif est d’obtenir un score RICE qui puisse être utilisé dans le processus de hiérarchisation et aider les responsables produit à se concentrer sur les fonctionnalités les plus importantes. Cela contribue à garantir la réussite de leur produit et sa capacité à répondre aux besoins des clients.
À l’origine, Intercom a développé le cadre RICE. Vous pouvez tout savoir à son sujet sur leur blog.
3. Valeur par rapport à l’effort
La matrice valeur par rapport à l’effort vous aide à mettre en balance les avantages d’une fonctionnalité donnée et la quantité de travail nécessaire à sa mise en œuvre. Il s’agit d’un élément important à prendre en compte, car il peut vous aider à vous assurer que vos efforts se concentrent sur les fonctionnalités qui apporteront le plus de valeur à vos clients.
Un autre facteur important à prendre en compte est l’impact qu’une fonctionnalité aura sur les autres parties du produit. L’ajout de cette fonctionnalité nécessitera-t-il des mises à jour d’autres aspects du produit ? Si c’est le cas, ces mises à jour devront également être hiérarchisées. Il est également important de déterminer comment une fonctionnalité influera sur la capacité de votre équipe à respecter ses autres engagements. L’ajout d’une nouvelle fonctionnalité peut nécessiter des ressources supplémentaires, ce qui peut compromettre votre capacité à respecter les délais fixés pour les autres fonctionnalités.
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4. Modèle de Kano
Le modèle de Kano repose sur l’idée qu’il existe différents types de besoins des clients, qui peuvent être répartis en trois catégories : les besoins de base, de performance et de plaisir.
Le modèle de Kano peut être utilisé pour aider à hiérarchiser les fonctionnalités en fonction des besoins du client.
- Les besoins de base sont ceux qui sont nécessaires au fonctionnement du produit.
- Les besoins de performance sont ceux qui améliorent les performances du produit.
- Les besoins de plaisir sont ceux qui rendent le produit plus agréable à utiliser.
5. Cartographie des récits
La structure de cartographie des récits organise les fonctionnalités dans un diagramme arborescent hiérarchique qui montre les dépendances entre elles.
La première étape de l’utilisation de la cartographie des récits consiste à créer un backlog regroupant toutes les fonctionnalités qui doivent être hiérarchisées. Cela peut se faire en réfléchissant avec l’équipe, en examinant les commentaires des clients ou en consultant les données issues des outils d’analyse.
Une fois votre liste d’éléments du backlog établie, vous pouvez utiliser des notes autocollantes sur un grand mur vide ou un tableau blanc. Les membres de l’équipe peuvent ensuite placer les notes autocollantes comme nécessaire pour construire l’« histoire ». Cela permet aux membres de l’équipe de décomposer les demandes de fonctionnalités, de prendre des décisions concernant le produit et d’élaborer une vue visuelle des récits utilisateur.
Un exemple concret de cartographie des récits est celui de la vente de l’une des entreprises que j’ai cofondées, BankerBox, à SS&C Intralinks. Nous avons effectué une analyse approfondie avec les équipes de direction, produit, ingénierie et conception afin d’identifier, depuis le début, les récits utilisateur liés à l’offre produit et d’en vérifier la cohérence.
Vous pouvez en apprendre davantage sur la cartographie des récits utilisateur dans cet article.
La structure du chemin critique est extrêmement proche de la cartographie des récits. Ces deux approches peuvent être quelque peu interchangeables.
6. Méthode MoSCoW
La méthode MoSCoW est une structure qui aide les chefs de produit à décider sur quelles fonctionnalités travailler en premier. Elle repose sur quatre niveaux de priorité : MUST, SHOULD, COULD et WON'T.
- Les fonctionnalités MUST sont les plus importantes et doivent être mises en œuvre dès que possible.
- Les fonctionnalités SHOULD sont également importantes, mais peuvent être mises en œuvre ultérieurement.
- Les fonctionnalités COULD sont moins importantes, mais peuvent être mises en œuvre si le temps le permet.
- Les fonctionnalités WON'T ne sont pas importantes et ne doivent pas être mises en œuvre.
En tant que chef de produit principal, la méthode MoSCoW est l’un de mes outils de hiérarchisation des produits préférés. J’aime copier les récits pertinents sur des notes autocollantes dans Miro et permettre aux parties prenantes de collaborer avec moi tandis que nous classons les éléments dans la grille de la méthode MoSCoW.
Conseil : une excellente façon de renforcer le processus de hiérarchisation des fonctionnalités consiste à prendre les résultats d’une structure, puis à les réappliquer dans une autre structure ; c’est un excellent moyen d’en vérifier la cohérence.
7. Poker des priorités
Une structure de poker des priorités repose sur l’idée d’utiliser un jeu de cartes de poker pour classer les fonctionnalités.
La première étape pour utiliser le cadre de priorité poker consiste à dresser une liste de fonctionnalités. Une fois cette liste établie, vous devrez attribuer une valeur à chaque fonctionnalité. Cette valeur peut être fondée sur n’importe quel critère, mais elle dépend généralement de l’importance de la fonctionnalité pour la réussite du produit.
8. Cadre des opportunités
Le cadre de l’évaluation des opportunités prend également en compte la valeur commerciale de la fonctionnalité et la faisabilité de sa mise en œuvre. Cela en fait une méthode plus précise et plus efficace pour hiérarchiser les fonctionnalités.
Un autre cadre similaire, qui n’est pas présenté dans cet article mais qui est étroitement lié à l’évaluation des opportunités, est le cadre de désirabilité-faisabilité-viabilité, ou cadre DFV.
9. L’arbre du produit
Le cadre de l’arbre du produit est important pour la hiérarchisation des fonctionnalités, car il permet de visualiser le produit et l’ensemble de ses fonctionnalités. Cela peut contribuer à garantir que toutes les fonctionnalités sont prises en compte et que les plus importantes sont prioritaires.
Il existe plusieurs façons de hiérarchiser les fonctionnalités avec le cadre de l’arbre du produit. L’une d’elles consiste à utiliser l’importance de la fonctionnalité pour le client. Celle-ci peut être déterminée en discutant avec les clients et en comprenant leurs besoins. Les fonctionnalités les plus importantes seront celles qui répondent aux problèmes les plus importants des clients.
10. Coût du retard
Le cadre du coût du retard utilise la valeur commerciale pour établir les priorités, en se concentrant sur la valeur de la fonctionnalité, le risque associé au retard de sa mise en œuvre et l’impact qu’elle aura sur l’expérience utilisateur. Il est important que les responsables produit tiennent compte de tous ces facteurs lorsqu’ils prennent des décisions concernant les fonctionnalités à prioriser.
Comme alternative au cadre du coût du retard, il est également possible d’utiliser le cadre du tableau de bord du retour sur investissement.
11. Acheter une fonctionnalité
Le jeu « acheter une fonctionnalité » vous offre une manière ludique de réfléchir à la valeur de chaque fonctionnalité et à son impact sur le client. Il contribue à garantir que vous vous concentrez sur les bonnes fonctionnalités et que les clients obtiennent ce dont ils ont besoin.
Il existe plusieurs façons de jouer au jeu de l'achat d'une fonctionnalité. L'une d'elles consiste à demander à chaque personne du groupe d'écrire une liste des fonctionnalités qu'elle juge importantes. Ensuite, chacun achète à tour de rôle des fonctionnalités aux autres membres du groupe. La personne qui achète le plus de fonctionnalités gagne.
12. Modèle de notation ICE / tableau de score
Le modèle de notation ICE ou tableau de score ICE est populaire, car il prend en compte l'impact, la confiance et la facilité de mise en œuvre d'une fonctionnalité afin d'en déterminer la priorité. Cela peut contribuer à garantir que les fonctionnalités à fort impact passent avant celles dont l'impact est moindre, tout en tenant compte de la faisabilité de leur mise en œuvre.
Exemple de notation ICE par HYGGER
13. Méthode KJ
La méthode KJ est également connue sous le nom de méthode de tri, méthode matricielle et méthode de comparaison par paires.
Lorsqu'on utilise la méthode KJ, un groupe de personnes commence par réfléchir à une liste de fonctionnalités. Chaque fonctionnalité est ensuite inscrite sur une carte ou une feuille de papier distincte. Les cartes sont mélangées et chaque personne du groupe choisit deux cartes au hasard. Les deux fonctionnalités figurant sur les cartes sont ensuite comparées, et chacun choisit celle qu'il juge la plus importante. Ce processus est ensuite répété pour toutes les paires de fonctionnalités.
La dernière étape consiste à regrouper les fonctionnalités en fonction de celles qui ont obtenu le plus de votes. Les fonctionnalités de chaque groupe sont ensuite hiérarchisées selon leur importance.
14. Priorité au travail pondéré le plus court
Le cadre de la priorité au travail pondéré le plus court (ou WSJF) est une technique populaire qui attribue un poids à chaque fonctionnalité, puis les classe en fonction de ce poids. Les fonctionnalités ayant le poids le plus élevé sont ensuite traitées en priorité. Bien qu'il existe différentes façons d'attribuer les poids, la meilleure pratique consiste à calculer le coût du retard (CoD) et à le diviser par la taille du travail (niveau d'effort ou LOE).
Les fonctionnalités qui génèrent le plus de valeur (coût du retard le plus élevé) dans les délais les plus courts fourniront le meilleur « rendement pour votre argent » lors de la priorisation des fonctionnalités.
Le WSJF est attrayant, car il indique clairement quelles fonctionnalités sont les plus importantes. Cependant, il peut être difficile de déterminer le poids de chaque fonctionnalité. Une façon de procéder consiste à prendre en compte la valeur de la fonctionnalité pour le client, puis à lui attribuer un poids qui reflète cette valeur.
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15. Cadre des contraintes
Le cadre des contraintes aide les chefs de produit à réfléchir à la manière dont ils peuvent hiérarchiser les fonctionnalités en tenant compte des différentes contraintes auxquelles ils sont confrontés. Il peut s'agir d'une excellente façon de catégoriser les fonctionnalités de base d'un MVP.
La première étape consiste à identifier les contraintes auxquelles vous êtes confronté. Il peut s'agir du temps, du budget ou des ressources. Il est important d'être précis lors de l'identification des contraintes afin de pouvoir les classer correctement par la suite.
L’étape suivante consiste à classer les contraintes par ordre de priorité. Pour ce faire, il suffit d’attribuer un numéro de priorité à chaque contrainte. Vous pouvez également utiliser un système de classement pondéré, dans lequel les éléments prioritaires se voient attribuer un poids plus élevé.
La dernière étape consiste à établir les priorités des fonctionnalités. Pour ce faire, vous pouvez les classer en fonction de leur importance, puis sélectionner les quelques fonctionnalités prioritaires sur lesquelles vous souhaitez vous concentrer.
Comment sélectionner le cadre approprié : tableau comparatif
Le choix du cadre approprié pour la priorisation des fonctionnalités est essentiel à la réussite du processus de gestion de produit. Il existe un certain nombre de cadres, chacun ayant ses propres forces et faiblesses. Le facteur le plus important lors du choix d’un cadre est de s’assurer qu’il répond aux besoins spécifiques de l’organisation.
Voici quelques facteurs à prendre en compte lors du choix d’un cadre :
- La culture et les valeurs de l’organisation
- Le secteur d’activité et le marché dans lesquels le produit évolue
- Le stade du cycle de vie du produit
- Les ressources dont dispose l’équipe de gestion de produit
| Cadre | Utiliser pour | Choisir lorsque | Inconvénients |
| Notation pondérée | Déterminer rapidement l’ordre de priorité pour des ensembles de fonctionnalités | Vous avez besoin d’une méthode rapide « au dos d’une enveloppe » pour hiérarchiser des fonctionnalités similaires | Ne tient pas compte des risques ni des objectifs commerciaux. Peut être difficile à comparer pour des fonctionnalités sans rapport |
| Méthode RICE | Hiérarchiser un grand ensemble de fonctionnalités | Plusieurs parties prenantes ont des opinions très arrêtées | RICE prend du temps, exige un haut niveau de discipline et les données nécessaires ne sont pas toujours disponibles |
| Valeur par rapport à l’effort | Quantifier OU qualifier rapidement les fonctionnalités | Aligner les parties prenantes en trouvant un terrain d’entente sur la manière de hiérarchiser les fonctionnalités | Peut être sujet à des erreurs systématiques et est difficile à appliquer à grande échelle avec un grand nombre de parties prenantes |
| Modèle de Kano | Comprendre comment les clients perçoivent la valeur relative | Identifier les éventuels ajouts ou améliorations | Ne tient pas compte de l’effort, des risques ni des objectifs commerciaux |
| Cartographie des récits | Obtenir un parcours clair des éléments essentiels dont les utilisateurs ont besoin pour accomplir leur « tâche » | Vous avez besoin d’une vision globale du parcours utilisateur pour une fonctionnalité donnée | Il est parfois difficile d’obtenir une représentation exacte de l’utilisateur final. Une compréhension approfondie des critères d’acceptation est nécessaire |
| Méthode MoSCoW | Communiquer les critères de mise en production | Vous ne savez pas exactement ce qui doit être inclus dans un produit ou une mise en production | Ne définit pas explicitement les priorités, mais les regroupe uniquement dans des catégories |
| Priorité par vote | Il est difficile de classer les fonctionnalités selon une seule dimension | Vous devez éliminer les biais. Classer d’abord selon l’utilité, puis selon le coût | La simplicité peut faire perdre de vue l’importance des objectifs commerciaux sous-jacents et la vision globale du produit |
| Cadre des opportunités | Visualiser la hiérarchisation dans un graphique. | Identifier des idées et des solutions innovantes aux problèmes courants | L’importance et la valeur d’une fonctionnalité peuvent facilement être surestimées ou sous-estimées |
| L’arbre du produit | Collaborer avec les clients pour comprendre dans quels domaines ils souhaitent voir des investissements dans le produit | Vous souhaitez hiérarchiser les fonctionnalités avec les clients de manière structurée | Excessivement simpliste, généralement utilisé pour obtenir une orientation générale plutôt qu’une hiérarchisation quantitative |
| Coût du retard | Classe les idées selon leur impact et leur risque | Évaluer plusieurs facteurs et/ou une longue liste de problèmes potentiels à résoudre | Un modèle plus complexe exige un accord sur la valeur de la fonctionnalité, une compréhension des risques et de la manière dont un retard pourrait affecter la situation globale |
| Acheter une fonctionnalité | Obtenir une liste de fonctionnalités à hiérarchiser lorsque la « conception par comité » domine les efforts de hiérarchisation | Force les parties prenantes à « choisir » les fonctionnalités à livrer parmi de nombreuses options | S’adapte moins bien lors de la hiérarchisation entre un grand nombre d’équipes et plusieurs produits ou ensembles majeurs de fonctionnalités |
| Modèle de notation ICE | Obtenir une hiérarchisation rapide et simple, tout en apportant un haut niveau de quantification à l’approche | Fournir aux équipes un moyen rapide de hiérarchiser les éléments et de lancer la dynamique, tout en permettant un consensus collectif | Les modèles de notation ICE ont tendance à se situer dans une zone grise ; ils peuvent être très subjectifs, car les résultats peuvent varier selon la personne interrogée et le moment choisi |
| Méthode KJ | Parvenir rapidement à un consensus lorsque des données qualitatives et quantitatives sont disponibles | Amener rapidement les parties prenantes à définir les priorités principales | Si trop d’équipes sont impliquées et qu’il n’existe pas de « contrainte » claire concernant les ressources, il peut être difficile de tirer autant de valeur du cadre |
| Travail le plus court pondéré en premier | Poser les « bonnes » questions sur la hiérarchisation des éléments destinés aux clients et de ceux qui ne leur sont pas destinés | Le biais cognitif est trop important et vous souhaitez établir une base commune. Les besoins de l’entreprise et l’échelle sont essentiels | Exige beaucoup de calculs. Peut prendre énormément de temps. Demande un effort important pour « ajuster » la formule |
| Cadre des contraintes | Hiérarchiser les fonctionnalités en fonction des « contraintes » plutôt que de la « valeur » | Lorsque le temps ou le niveau d’effort est quantifiable, que la capacité est prévisible ou que les données budgétaires de résultats et pertes sont disponibles | Peut négliger l’impact commercial et l’alignement des fonctionnalités. Cette approche se concentre fortement sur les contraintes plutôt que sur la valeur commerciale |
Conclusion
Une fois qu’un cadre a été sélectionné, il est important de s’y tenir. La cohérence est essentielle lors de la priorisation des fonctionnalités, car elle permet de mieux comparer et comprendre les compromis. La priorisation doit également être réévaluée régulièrement, car les besoins de l’organisation et du produit peuvent évoluer au fil du temps.
Il est important que les équipes produit mesurent fréquemment les résultats et les indicateurs du développement produit, afin de s’assurer que les fonctionnalités potentielles et les nouvelles fonctionnalités développées répondent aux niveaux de satisfaction des clients. L’utilisation d’un cadre ou d’un processus de priorisation peut être très scientifique, mais en fin de compte, tout repose sur les retours des clients. Vous devez vous demander si vos efforts de priorisation produit portent leurs fruits au vu de la réponse du marché.
Conseil : Un excellent moyen de communiquer avec les clients au sujet des fonctionnalités potentielles et des nouvelles fonctionnalités consiste à utiliser un outil appelé Intercom. Il s’agit d’un petit widget qui permet une communication en temps réel dans les deux sens avec les utilisateurs.
N’oubliez pas que la priorisation des fonctionnalités ne constitue qu’une partie des responsabilités globales d’une organisation de gestion de produit. Si vous souhaitez en savoir plus sur la gestion de produit, consultez ce guide pour débutants.
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- Comment rédiger des notes de version logicielles efficaces qui raviront les utilisateurs
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