15 cadres de priorisation des fonctionnalités que tout PM devrait connaître
En gestion de produit, la priorisation des fonctionnalités est le processus de classement et d'organisation des fonctionnalités d’un produit en fonction de la valeur client, des objectifs de l’entreprise, du temps et des coûts nécessaires, ainsi que de la faisabilité technique. Une bonne organisation est ici essentielle pour construire une feuille de route efficace à destination des parties prenantes. Cela permet aux responsables produits de se concentrer sur les fonctionnalités les plus importantes et de prendre de meilleures décisions concernant celles à développer et à relâcher sur la feuille de route.
Les responsables produit ont besoin d’un système (c’est-à-dire un cadre de priorisation des fonctionnalités) pour apprendre comment prioriser les fonctionnalités d’un produit, car, sans cela, ils peuvent facilement se retrouver dépassés et prendre de mauvaises décisions.
Un système peut aider les responsables produit à comparer la valeur de différentes fonctionnalités et à prendre des décisions éclairées sur celles à traiter en priorité. Il leur permet également de gérer les retours clients et de maintenir l’alignement au sein de leur équipe.
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Pensée guidée par les données vs intuition : que privilégier ?
Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions sur les fonctionnalités d’un produit, il existe deux approches principales : ceux qui s’appuient sur une réflexion systémique (guidée par les données), et ceux qui font confiance à leur intuition. Laquelle est la meilleure ?
Il n’existe pas de réponse simple, car les deux approches présentent des avantages et des inconvénients. La réflexion systémique est souvent perçue comme plus objective et logique, tandis que l’intuition permet le plus souvent d’agir plus rapidement et facilement.
Lorsque j’ai démarré mon dernier projet, nous avions une assez bonne idée (intuition) des fonctionnalités que les clients souhaitaient, mais il nous fallait un moyen de prioriser cette liste de façon pertinente et quantitative afin de résoudre les « points de douleur » des clients aussi efficacement que possible. J’ai d’abord pu appliquer la méthode MoSCoW pour répartir les fonctionnalités en fourchettes « Doit avoir », « Devrait avoir », « Pourrait avoir » et « N’aura pas », ce qui les rend très digestes pour les parties prenantes. Ensuite, j’ai employé une pondération par score de ces fonctionnalités dans chaque « catégorie » pour classer les fonctionnalités de chaque version, de la plus forte à la moins forte valeur pour les clients.
Le défi, c’est vraiment de ramener tout le monde sur terre, mais de le faire d’une façon qui les met à l’aise. Donc, quand on parle de priorisation, il s’agit vraiment de s’accorder sur une vision commune… c’est notre vision, notre étoile du Nord.
Au bout du compte, il est important d’utiliser un mélange de réflexion systémique et d’intuition dans sa stratégie produit. L’approche guidée par les données aide à éviter le biais de confirmation et à prendre des décisions plus objectives, tandis que l’intuition permet d’identifier et d’agir rapidement sur les opportunités. Voici les cadres de priorisation des fonctionnalités à votre disposition :
- Pondération par score
- Méthode RICE
- Valeur contre effort
- Modèle Kano
- Cartographie des récits utilisateurs
- Méthode MoSCoW
- Priority Poker
- Cadre d'opportunité
- L'Arbre du Produit
- Coût du retard
- Achetez une fonctionnalité
- Modèle de scoring ICE / Scorecard
- Méthode KJ
- Priorité à la tâche la plus courte pondérée
- Cadre des contraintes
- Comment choisir le bon cadre : tableau comparatif
1. Pondération par score
Il existe plusieurs façons de hiérarchiser les fonctionnalités, mais la plus courante consiste à utiliser un modèle de pondération par points. Dans ce système, chaque fonctionnalité reçoit une note basée sur son importance et sur la mesure dans laquelle elle répond aux besoins des utilisateurs. Les scores sont ensuite additionnés et les fonctionnalités sont classées par ordre de priorité (des scores plus élevés = plus grande valeur pour le client).
En général, ce cadre utilise une échelle de 10 points, mais différentes échelles peuvent être appliquées tant que celle-ci est utilisée de façon cohérente.
Une autre méthode courante consiste à multiplier les points par des facteurs représentant une pondération des priorités de l'organisation. Par exemple, les fonctionnalités liées à l’essai gratuit peuvent obtenir 50 %, 30 % pour celles visant à augmenter la rétention, et 20 % pour celles visant à accroître les revenus. Ainsi, une fonctionnalité d’essai à 6 points vaudra 3 points (6 points X 0,5) par rapport au facteur, alors qu’une fonctionnalité liée à la rétention de 10 points vaudra également 3 points (10 points X 0,3).
L’utilisation d’un système de pondération est importante pour la hiérarchisation des fonctionnalités parce qu’elle permet de représenter plus fidèlement l’importance de chaque fonctionnalité. C’est essentiel pour s’assurer que les fonctionnalités les plus importantes reçoivent l’attention qu’elles méritent, et inversement.
Un système de pondération aide à garantir que la feuille de route du produit est respectée et que les fonctionnalités sont livrées dans les délais.
Pour mettre en œuvre la pondération par scoring, procédez simplement comme suit :
- Attribuez aux fonctionnalités une valeur en points (généralement de 1 à 10)
- Décidez si vous appliquez un facteur (voir l’exemple ci-dessus)
- Triez et hiérarchisez par ordre décroissant
Lorsque vous utilisez le système de pondération, réfléchissez à la question de savoir si la complexité de vos fonctionnalités peut être saisie avec ce système de points et/ou de facteurs. Si l'organisation ne possède pas une bonne « intuition produit » pour juger quelles fonctionnalités sont généralement plus précieuses que d'autres, une autre méthode devrait être utilisée.
2. Méthode RICE
L’acronyme RICE signifie :
- R : Portée – combien de personnes pourront utiliser la fonctionnalité ?
- I : Impact – quel sera l’impact de la fonctionnalité ?
- C : Confiance – à quel point sommes-nous confiants quant à cette influence ?
- E : Effort – quel effort faudra-t-il pour mettre en œuvre cette fonctionnalité ?
L’objectif est de produire un score RICE utilisable dans le processus de hiérarchisation afin d’aider les chefs de produit à se concentrer sur les fonctionnalités les plus importantes. Cela les aide à s’assurer que leur produit réussit et répond aux besoins des clients.
À l’origine, Intercom a été le pionnier du cadre RICE ; vous pouvez tout lire à ce sujet sur leur blog.
3. Valeur Vs Effort
La matrice valeur vs effort vous aide à estimer les bénéfices d'une fonctionnalité particulière par rapport à la charge de travail nécessaire à sa mise en place. C’est un point essentiel, car il vous permet de vous concentrer sur les fonctionnalités qui apporteront le plus de valeur à vos clients.
Un autre point important à prendre en compte est l’impact potentiel d’une fonctionnalité sur d’autres parties du produit. Ajouter cette fonctionnalité nécessitera-t-il des mises à jour ailleurs ? Si oui, ces mises à jour devront également être priorisées. Il est aussi important d’envisager l’effet sur la capacité de votre équipe à tenir ses autres engagements. Ajouter une nouvelle fonctionnalité peut exiger des ressources supplémentaires, ce qui peut avoir un impact sur vos échéances pour les autres fonctionnalités.
4. Modèle de Kano
Le cadre du modèle Kano repose sur l’idée qu’il existe différents types de besoins clients, répartis en trois catégories : les besoins de base, les besoins de performance et les besoins d’enchantement.
Le Modèle Kano peut être utilisé pour aider à hiérarchiser les fonctionnalités en fonction des besoins du client.
- Les besoins de base sont ceux nécessaires au fonctionnement du produit.
- Les besoins de performance sont ceux qui améliorent la performance du produit.
- Les besoins d’enchantement sont ceux qui rendent le produit plus agréable à utiliser.
5. Cartographie des récits utilisateurs (Story Mapping)
Le cadre du story mapping (cartographie des récits utilisateurs) organise les fonctionnalités sous forme de diagramme arborescent hiérarchique qui montre les dépendances entre elles.
La première étape dans l’utilisation du story mapping consiste à constituer un backlog de toutes les fonctionnalités à prioriser. Cela peut être fait en faisant un brainstorming avec l’équipe, en examinant les retours des clients ou en analysant les données issues d’outils analytiques.
Une fois que vous avez votre liste d’éléments de backlog, vous pouvez utiliser des post-its sur un grand mur vide ou un tableau blanc. Ensuite, les membres de l’équipe peuvent placer les post-its selon les besoins pour construire la « story ». Cela permet de décomposer les demandes de fonctionnalités, de prendre des décisions produit et d’obtenir une vue visuelle des récits utilisateurs.
Un exemple réel de cartographie des récits utilisateurs est lorsque j’ai vendu l’une des entreprises que j’ai cofondées, BankerBox, à SS&C Intralinks. Nous avons mené une analyse approfondie avec les équipes de direction, produit, ingénierie et design afin d’identifier de A à Z les User Stories (“récits utilisateurs”) impliquées dans l’offre produit pour les valider.
Vous pouvez en apprendre plus sur la cartographie des user stories dans cet article.
Étroitement liée à la cartographie des récits utilisateurs se trouve la méthode du chemin critique. L’une ou l’autre de ces méthodes peut être employée de façon interchangeable.
6. Méthode MoSCoW
La méthode MoSCoW est un cadre qui aide les chefs de produit à décider quelles fonctionnalités développer en priorité. Ce cadre repose sur quatre priorités : MUST, SHOULD, COULD et WON'T.
- Les fonctionnalités MUST sont les plus importantes et doivent être mises en œuvre dès que possible.
- Les fonctionnalités SHOULD sont également importantes, mais peuvent être implémentées plus tard.
- Les fonctionnalités COULD sont moins importantes, mais pourraient être réalisées si le temps le permet.
- Les fonctionnalités WON'T ne sont pas importantes et ne doivent pas être développées.
En tant que principal chef de produit, la méthode MoSCoW est l’un de mes outils préférés de priorisation des produits à utiliser. J’aime recopier les user stories pertinentes sur des post-its dans Miro pour permettre aux parties prenantes de collaborer avec moi et positionner les éléments dans la grille MoSCoW.
Astuce : Un excellent moyen de renforcer le processus de priorisation des fonctionnalités consiste à prendre les résultats d’un cadre et à les réappliquer dans un autre cadre. C’est un excellent moyen de valider les choix.
7. Priority Poker
Un cadre Priority Poker repose sur l’idée d’utiliser un jeu de cartes de poker pour classer les fonctionnalités.
La première étape pour utiliser le cadre Priority Poker consiste à établir une liste de fonctionnalités. Une fois cette liste constituée, vous devrez attribuer une valeur à chaque fonctionnalité. Cette valeur peut être déterminée selon différents critères, mais elle est généralement fondée sur l’importance de la fonctionnalité pour le succès du produit.
8. Cadre de l’Opportunité
Le cadre d’évaluation des opportunités prend également en compte la valeur commerciale de la fonctionnalité et la faisabilité de sa mise en œuvre. Cela en fait une méthode plus précise et efficace pour prioriser les fonctionnalités.
Un autre cadre similaire non mentionné dans cet article mais fortement lié à l’évaluation des opportunités est le cadre désirabilité-faisabilité-viabilité, ou cadre DFV.
9. L’Arbre Produit
Le cadre de l’arbre produit est important pour la priorisation des fonctionnalités car il offre un moyen de visualiser le produit et toutes ses fonctionnalités. Cela permet de s’assurer que toutes les fonctionnalités sont prises en compte et que celles les plus importantes ont la priorité.
Il existe plusieurs façons de prioriser les fonctionnalités avec le cadre de l’arbre produit. L’une d’elles est de se baser sur l’importance de la fonctionnalité pour le client. Cela peut être déterminé en discutant directement avec les clients et en comprenant leurs besoins. Les fonctionnalités les plus essentielles seront celles qui répondent aux plus grands enjeux pour le client.
10. Coût du Retard
Le cadre du coût du retard utilise la valeur commerciale pour la priorisation, en se concentrant sur la valeur de la fonctionnalité, le risque associé à un retard de sa mise en œuvre et l’impact sur l’expérience utilisateur. Il est important que les responsables produits tiennent compte de tous ces facteurs lorsqu’ils décident des fonctionnalités à prioriser.
De façon similaire au cadre du coût du retard, une autre alternative est d’utiliser le cadre de la grille de notation du ROI.
11. Achetez une Fonctionnalité
Le jeu « Achetez une fonctionnalité » vous donne une occasion ludique de réfléchir à la valeur de chaque fonctionnalité et à son impact sur le client. Il permet de s’assurer que vous vous concentrez sur les bonnes fonctionnalités et que les clients obtiennent ce dont ils ont réellement besoin.
Il existe plusieurs façons de jouer au jeu Buy-a-feature. Une méthode consiste à demander à chaque membre du groupe de rédiger une liste de fonctionnalités qu'il estime importantes. Ensuite, chacun achète à tour de rôle des fonctionnalités auprès des autres membres du groupe. La personne qui achète le plus de fonctionnalités gagne.
12. Modèle de notation ICE / Carte de score
Le modèle de notation ICE ou la carte de score ICE est populaire car il prend en compte l'impact, la confiance et la facilité de mise en œuvre d'une fonctionnalité pour déterminer sa priorité. Cela permet de s'assurer que les fonctionnalités à fort impact sont privilégiées par rapport à celles à moindre impact, tout en tenant compte de la faisabilité de leur mise en œuvre.
Exemple d'évaluation ICE par HYGGER
13. Méthode KJ
La méthode KJ est également connue sous le nom de méthode de tri, de méthode matricielle et de méthode de comparaison par paires.
Avec la méthode KJ, un groupe commence par faire un brainstorming de fonctionnalités. Chaque fonctionnalité est ensuite écrite sur une carte ou un bout de papier distinct. Les cartes sont mélangées et chaque membre prend deux cartes au hasard. Les deux fonctionnalités sur les cartes sont comparées, et la personne choisit celle qu'elle juge la plus importante. Ce processus est répété pour toutes les paires de fonctionnalités.
L'étape finale consiste à regrouper les fonctionnalités en fonction de celles qui ont reçu le plus de votes. Les fonctionnalités de chaque groupe sont ensuite classées par ordre d'importance.
14. Pondération du Travail le Plus Court en Premier
Le cadre Weighted Shortest Job First (ou WSJF) est une technique populaire qui attribue un poids à chaque fonctionnalité et ordonne ensuite les fonctionnalités selon ce poids. Celles qui ont le poids le plus élevé sont ainsi priorisées. Bien qu'il existe différentes façons d'attribuer les poids, la meilleure pratique consiste à calculer le coût du retard (CoD) et à le diviser par la taille de la tâche (niveau d'effort ou LOE).
Les fonctionnalités qui génèrent le plus de valeur (coût du retard le plus élevé) dans le délai le plus court possible seront celles qui offriront le meilleur « retour sur investissement » pour la priorisation des fonctionnalités.
Le WSJF est apprécié car il donne une indication claire des fonctionnalités les plus importantes. Cependant, il peut être difficile de déterminer le poids de chaque fonctionnalité. Une façon de faire consiste à évaluer la valeur de la fonctionnalité pour le client, puis à attribuer un poids reflétant cette valeur.
15. Cadre des Contraintes
Le cadre des contraintes aide les chefs de produit à réfléchir sur la manière de prioriser les fonctionnalités en tenant compte des différentes contraintes auxquelles ils font face. C'est un excellent moyen de catégoriser les fonctionnalités de base pour un MVP.
La première étape consiste à identifier les contraintes auxquelles vous êtes confronté. Cela peut inclure des éléments tels que le temps, le budget ou les ressources. Il est important d'être précis lors de l'identification des contraintes afin de pouvoir les classer correctement par la suite.
L'étape suivante est de hiérarchiser les contraintes. Cela peut être fait en attribuant simplement un numéro de priorité à chaque contrainte. Alternativement, vous pouvez utiliser un système de pondération où les éléments prioritaires se voient attribuer un poids plus élevé.
L'étape finale consiste à prioriser les fonctionnalités. Cela peut se faire en les classant selon leur importance, puis en sélectionnant les quelques fonctionnalités principales sur lesquelles vous souhaitez vous concentrer.
Comment choisir le bon cadre : tableau comparatif
Choisir le bon cadre pour la priorisation des fonctionnalités est essentiel pour le succès du processus de gestion de produit. Il existe plusieurs cadres disponibles, chacun ayant ses propres points forts et points faibles. Le facteur le plus important dans le choix d'un cadre est de s'assurer qu'il répond aux besoins spécifiques de l'organisation.
Voici quelques facteurs à prendre en compte lors du choix d'un cadre :
- La culture et les valeurs de l'organisation
- Le secteur et le marché dans lesquels le produit évolue
- Le stade du cycle de vie du produit
- Les ressources disponibles pour l'équipe de gestion de produit
| Cadre | Utiliser pour | À choisir quand | Inconvénients |
| Pondération des Scores | Déterminer rapidement l'ordre de priorité pour des groupes de fonctionnalités | Besoin d'un moyen rapide et simple d’établir l’ordre de priorité entre des fonctionnalités similaires | Ne prend pas en compte les risques ni les objectifs de l'entreprise. Peut être difficile de comparer des fonctionnalités non liées |
| Méthode RICE | Prioriser un grand nombre de fonctionnalités | Impliquer plusieurs parties prenantes ayant des opinions marquées | RICE est chronophage, nécessite une forte discipline, et les données requises ne sont pas toujours disponibles |
| Valeur vs Effort | Quantifier OU qualifier rapidement des fonctionnalités | Rapprocher les parties prenantes en trouvant un terrain d’entente sur la priorisation | Peut être sujet à des biais systématiques et difficile à mettre à l'échelle avec beaucoup de parties prenantes |
| Modèle Kano | Comprendre la perception de la valeur par les clients | Identifier des ajouts potentiels ou des améliorations | Ne prend pas en compte l’effort, le risque, ni les objectifs commerciaux |
| Story Mapping | Obtenir une vue claire des éléments nécessaires à l’utilisateur pour accomplir sa « tâche » | Besoin d’une vision globale du parcours utilisateur concernant une fonctionnalité particulière | Il est parfois difficile d’avoir une image exacte de l'utilisateur final. Une compréhension approfondie des critères d'acceptation est nécessaire |
| Méthode MoSCoW | Communiquer les critères de sortie | Hésitation sur ce qui doit être inclus dans un produit ou une version | Ne définit pas explicitement les priorités, mais les regroupe simplement en catégories |
| Priority Poker | Difficile de classer les priorités en une seule dimension | Besoin de supprimer les biais. D'abord classer par utilité, puis par coût | La simplicité peut occulter l'importance des objectifs commerciaux et de la vision globale du produit |
| Cadre d'opportunité | Visualiser la priorisation dans un graphique | Identifier des idées innovantes et des solutions à des problèmes communs | Le poids et la valeur d'une fonctionnalité peuvent facilement être surestimés ou sous-estimés |
| L’Arbre Produit | Collaborer avec les clients pour savoir où ils souhaitent voir des investissements dans le produit | Vous souhaitez structurer la priorisation des fonctionnalités avec les clients | Trop simpliste, sert généralement à donner une direction générale plutôt qu'à établir des priorités quantitatives |
| Coût du Retard | Classer les idées selon leur impact et leur risque | Pour peser de multiples facteurs et/ou gérer une longue liste de problèmes à résoudre | Modèle plus complexe nécessitant un alignement sur la valeur de la fonctionnalité, compréhension du risque, et de l’impact d’un retard sur la vision globale |
| Buy A Feature | Obtenir une liste de fonctionnalités à prioriser lorsque la « priorisation par comité » prévaut | Force les parties prenantes à « choisir » les fonctionnalités à livrer parmi de nombreuses options | Peu adapté à la priorisation à grande échelle, plusieurs équipes ou plusieurs produits/grandes fonctionnalités |
| ICE Scoring Model | Prioriser rapidement et simplement tout en quantifiant fortement l’approche | Permet de prioriser rapidement et de créer de la dynamique dans l'équipe, favorise le consensus collectif | Le modèle ICE peut s’avérer très subjectif, les résultats variant selon la personne ou le moment de l'évaluation |
| Méthode KJ | Trouver rapidement un consensus quand des données qualitatives et quantitatives sont disponibles | Faire rapidement valider les priorités principales par les parties prenantes | Si trop d'équipes sont impliquées et qu'une « contrainte » de ressources n'est pas claire, il devient difficile de tirer un maximum de valeur du cadre |
| Pondération du Travail le Plus Court en Premier | Poser les « bonnes » questions sur la priorisation des éléments visibles et non visibles par le client | Quand le biais cognitif est trop élevé et qu’il faut équilibrer. Les besoins métier et l’envergure sont critiques | Nécessite beaucoup de calculs. Peut être très chronophage. Beaucoup d’efforts requis pour ajuster la formule |
| Cadre des Contraintes | Prioriser les fonctionnalités selon les « contraintes » plutôt que la « valeur » | Lorsque le temps/l’effort peut être quantifié, la capacité prédite, ou les données budgétaires disponibles | Peut négliger l’impact métier et l’alignement des fonctionnalités. Cette méthode se concentre fortement sur les contraintes plus que sur la valeur commerciale |
Conclusion
Une fois qu'un cadre a été sélectionné, il est important de s'y tenir. La cohérence est essentielle lors de la priorisation des fonctionnalités, car elle permet une meilleure comparaison et compréhension des compromis. La priorisation doit également être revue régulièrement, car les besoins de l'organisation et du produit peuvent évoluer au fil du temps.
Il est important pour les équipes produit de mesurer fréquemment la production du développement produit et les indicateurs, afin de s'assurer que les fonctionnalités potentielles et les nouvelles fonctionnalités développées répondent aux niveaux de satisfaction des clients. Utiliser un cadre ou un processus de priorisation peut être très scientifique, mais au final, tout tourne autour du retour des clients. Vous devez vous demander si nos efforts de priorisation des fonctionnalités portent leurs fruits au vu des retours du marché.
Astuce : Une excellente façon de communiquer avec les clients au sujet des fonctionnalités potentielles et nouvelles est d'utiliser un outil appelé Intercom. C'est un petit widget qui permet une communication bidirectionnelle en temps réel avec les utilisateurs.
N'oubliez pas, la priorisation des fonctionnalités n'est qu'une partie des responsabilités globales d'une organisation de gestion de produit. Si vous souhaitez en savoir plus sur la gestion de produit, consultez ce guide pour débutants.
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