Comment prouver le ROI de l’UX : 4 stratégies pour convaincre la direction
Si vous travaillez dans la conception ou la recherche UX, il est possible que vous ayez déjà vécu une ou deux (ou cinq) situations où vous vous arrachez les cheveux parce qu'on ne vous accorde pas le temps ni les ressources nécessaires pour comprendre vos utilisateurs.
Vous savez aussi bien que moi qu’investir dans la compréhension de l’expérience utilisateur en ce qui concerne de vraies personnes est la clé absolue pour offrir une bonne expérience client, et que votre capacité à le faire affecte la réalisation ou non des KPI (indicateurs clés de performance) de votre équipe.
Alors, pourquoi la direction investit-elle souvent dans les mythes de la recherche utilisateur ou considère-t-elle l’UX comme un « truc vague » pouvant être réduit pour gagner du temps et économiser de l’argent ? Plus important encore, que pouvez-vous faire à ce sujet ? Entrons dans le vif du sujet.
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Pourquoi votre direction ne comprend pas le ROI de l’UX
Tout responsable produit sait qu’il faut des concepteurs UX, mais ils considèrent souvent la conception comme une compétence technique produisant un livrable concret, en ignorant le processus qui précède la création de bonnes interfaces utilisateur et qui permet d’atteindre les KPI. Autrement dit, la méprise courante est que la valeur de l’UX se limite à déplacer des pixels pour livrer rapidement des itérations de produits.
Bien qu’il soit vrai que le livrable de la conception soit une expérience utilisateur, avec son interface, qui fait office de couronne pour chaque nouvelle initiative produit, les dirigeants ignorent souvent la nécessité de méthodologies de recherche UX telles que l’entretien utilisateur, l’analyse concurrentielle, les tests de concepts et les tests d’utilisabilité. De plus, ils ignorent souvent que le design thinking est un processus créatif et chronophage qui précède l’élaboration du design final.
Ainsi, si vous ne disposez pas du temps et des ressources nécessaires pour optimiser correctement votre processus de conception, c’est en partie parce que votre direction ne comprend pas ce que cela implique.
De plus, et c’est sans doute encore plus significatif, il y a une autre raison : en tant que discipline, les professionnels de l’expérience utilisateur ont du mal à expliquer et à démontrer le retour sur investissement d’un travail UX sérieux. Comment pourraient-ils le savoir autrement ?
Voyons exactement ce qu’est le ROI de l’UX, et comment l’expliquer à la direction produit.
La valeur métier et l'impact d’une UX bien réalisée
Toute équipe produit a des objectifs, généralement mesurés par une série de métriques que l’on appelle généralement KPI. Ces indicateurs peuvent être le taux de conversion, la valeur à vie d’un utilisateur (LTV), la rétention, le temps de session, etc. La direction observe ces métriques pour évaluer si l’entreprise va dans la bonne direction, ce qui est tout à fait logique.
Mais ce qu’on oublie souvent, surtout dans les périodes de pression, c’est que ces métriques ne sont que des indicateurs. Indicateurs de quoi ? Indicateurs du fait que vous répondez à de vrais problèmes et que vous apportez une vraie valeur à vos utilisateurs.
En d'autres termes, si votre produit apporte une réelle valeur à votre audience cible, ils paient. Ils s’engagent. Ils recommandent autour d’eux. Votre entreprise grandit. Vos objectifs sont atteints.
Ainsi, maîtriser les capacités IA de Figma ou être un dieu/déesse d’Adobe ne suffit pas pour atteindre les objectifs de votre équipe produit. Il faut prendre le temps de se mettre à la place de l’utilisateur et de comprendre précisément ses besoins afin de proposer une expérience utilisateur permettant d’atteindre ces précieuses métriques.
Les tests d’utilisabilité sont un excellent exemple, si vous cherchez du concret. Le Nielsen Norman Group estime qu’un test d’utilisabilité même très minimal identifie environ 85 % des problèmes UX dans un parcours produit donné. 85 % ! Cela signifie qu’avant de livrer une itération produit, vous pouvez vous assurer de sortir quelque chose qui a de grandes chances de ne pas échouer dans son exécution. Vos utilisateurs ont moins de risque d’être bloqués pour réaliser une action, et vous constaterez forcément l’impact dans les données.
En résumé :
Investir dans l’expérience utilisateur —> Plus de valeur et une expérience intuitive pour les utilisateurs —> Atteinte des KPI.
Stratégies pour convaincre la direction d’investir dans l’UX
Ok, vous êtes peut-être déjà convaincu mais comment faire pour que votre direction vous accorde le temps et les ressources nécessaires pour faire de la planification de la recherche UX, des ateliers et d’autres démarches centrées utilisateur avant de livrer vos designs finaux ? Voici quelques conseils et stratégies.
1. Remplacez le jargon du design par le jargon du management.
Lorsque vous et votre équipe conceptualisez une initiative produit et élaborez un calendrier, qui inclura probablement une date de livraison, la direction souhaitera généralement que vous justifiiez le temps que vous allouez au travail. C’est précisément à ce moment-là que beaucoup de chefs de produit et de designers font l’erreur suivante, alors laissez-moi être bien clair : n’exigez pas du temps pour faire de la recherche UX ou de l’exploration créative.
D’accord, la nuance, c’est que si jamais vous travaillez dans une organisation qui comprend déjà le retour sur investissement (ROI) de l’UX, vous pouvez utiliser ces termes. Mais dans ce cas, liriez-vous vraiment ceci ?! Donc, pour le reste d’entre nous, laissez-moi vous expliquer.
Pour les dirigeants extérieurs à l’UX, des mots comme recherche, exploration, processus créatif, etc., donnent surtout l’impression de prendre du temps en plus. Comme ces démarches précèdent le livrable, ils voudront souvent les écarter. Gardez votre exploration pour le soir ou le week-end, commencez l’interface utilisateur pour qu’on puisse livrer ça avant la fin du T1, c’est sans doute ce qui leur traverse l’esprit.
C’est compréhensible. Mais l’une des stratégies qui fonctionnent parfois consiste à utiliser un langage axé sur les objectifs business pour présenter ces étapes du processus, afin que le management saisisse plus facilement leur valeur. Par exemple, consacrer deux jours à la mesure de la valeur métier—où vous effectuez des tests de concepts à l’aide de vos outils de recherche utilisateur de prédilection—donne l’impression tout à fait juste que vous vérifiez si la façon dont vous avez conceptualisé la nouvelle fonctionnalité répond réellement à un besoin concret de vos utilisateurs.
Exemple
Si vous disiez à votre partie prenante que vous prévoyez un temps pour « détecter les bugs et les obstacles », cela passera probablement mieux que « tests d’utilisabilité » ? Cela fonctionne car des mots comme « bugs » et « obstacles »—que vous traquerez effectivement lors de vos tests d’utilisation—évoquent l’idée d’initiatives qui échouent avant d’avoir commencé.
Le message général ici, c’est que, lorsque vous souhaitez vous accorder du temps pour mettre en place un vrai processus UX afin d’influencer la satisfaction client globale, pensez à la valeur business des actions que vous allez mener, qu’il s’agisse de recherche ou d’exploration. Ensuite, formulez le processus de manière à refléter la valeur pour l’entreprise plutôt qu’en utilisant des termes de design ou d’UX qui peuvent sembler superflus aux managers extérieurs à votre domaine.
2. Montrez des livrables aux parties prenantes tout au long de votre processus.
Une fois que vous vous êtes exprimé en langage managérial et que vous avez obtenu le temps nécessaire, il faut aussi penser sur le long terme. L’objectif est d’éduquer petit à petit les parties prenantes qui vous entourent, management inclus, à la valeur de ces processus centrés UX – que ce soit de la recherche, de l’exploration ou autre.
Souvent, on case notre travail UX comme on peut, et les dirigeants ne voient que le design final. Impossible alors de leur en vouloir de ne pas comprendre la vraie valeur ajoutée du travail en amont sur l’expérience utilisateur—puisque cela reste invisible pour eux. Pour sensibiliser vos collègues à la richesse de l’UX, commencez à partager des livrables au fur et à mesure de l’avancée du projet.
Exemple
Et si vous réalisiez des tests d’utilisabilité sur un prototype Figma de votre concept initial, puis partagiez des extraits vidéo et les principaux enseignements de la recherche dans un canal Slack suivi par beaucoup ? Assurez-vous que vos retours s’inscrivent dans le cadre de l’impact business potentiel, afin que les décideurs comprennent le lien entre ce qui précède la conception UI (comme le prototypage et les tests utilisateurs) et les objectifs de l’entreprise. Vous pourriez dire par exemple : les utilisateurs ont eu du mal à trouver X après avoir terminé Y dans le parcours, ce qui pourrait jouer sur la complétion, et donc sur le taux de conversion. Dans la prochaine version, nous réglerons cela en faisant Z.
Ici, il devient difficile de nier que les tests d’utilisabilité ont permis d’identifier un problème qui aurait pu impacter directement un KPI business avant la sortie : tout le monde y gagne !
3. Demandez à réaliser une preuve de concept (POC) pour une recherche utilisateur approfondie de long terme
Parfois, l’expérience utilisateur (UX) implique d’effectuer un travail plus approfondi pour comprendre non seulement comment les utilisateurs interagissent avec une interface spécifique, mais aussi leur mode de pensée, leurs difficultés et le « pourquoi » derrière leurs comportements et habitudes.
L’équipe produit et design sait que ces éléments sont essentiels car c’est ce type d’informations sur votre base d’utilisateurs qui vous permet d’imaginer et de prioriser des initiatives produit ayant plus de chances de réussite. Mais parfois, tout ce que la direction entend, c’est : deux semaines sans livrables venant de l’équipe produit.
Voici votre arme secrète : une POC. Les équipes dirigeantes qui n’ont pas encore vécu la magie de consacrer du temps au travail en amont de la conception du produit seront sans doute réticentes à vous accorder du temps supplémentaire pour des activités telles que les entretiens utilisateurs ou des groupes de design participatif. Mais, comme vous, le management veut réussir. Ne leur demandez donc pas de bouleverser un processus ou d’allonger les délais en général—proposez d’essayer une seule fois. Dites à votre équipe que vous pensez que ce temps dédié aidera à générer de la valeur pour l’entreprise et que vous souhaitez tenter l’expérience cette fois-ci. Idéalement, vous en tirerez d’excellents enseignements débouchant sur de grandes évolutions produit.
Après votre POC, vous pouvez créer une courte présentation démontrant que les insights UX issus de vos travaux exploratoires ou de recherche ont conduit directement à des décisions produit ayant apporté de la valeur à l’entreprise.
4. Faites du marketing interne pour valoriser votre exploration et votre recherche UX
Si vous voulez que votre organisation soutienne l’UX, vous devez l’aider à en comprendre la valeur en menant un peu de marketing interne. Le marketing interne, dans ce cas, consiste à réaliser une ou plusieurs des actions suivantes :
- Partager les résultats des recherches utilisateur dans des espaces publics, tout en expliquant clairement la conclusion et la façon dont ces enseignements influencent les décisions produit et donc les indicateurs clés de performance (KPI).
- Rencontrer les parties prenantes clés pour présenter votre travail exploratoire—comme les premiers prototypes et les résultats de recherche—afin d’avoir des échanges orientés objectifs et d’utiliser efficacement le temps consacré.
- Consacrer quelques diapositives à montrer le processus lors de la présentation des résultats d’une expérience ou d’une initiative. Soyez fier et mettez en avant votre analyse concurrentielle, vos tests d’utilisabilité, vos entretiens utilisateurs ou toute autre démarche.
En d’autres termes, au lieu d’essayer de faire de l’UX rapidement et discrètement, essayez plutôt de le faire rapidement et publiquement. Avec le temps, l’organisation dans son ensemble commence inévitablement à comprendre que ces activités font partie intégrante d’un processus de conception de qualité.
La vérité est de votre côté.
Lorsque vous vous lancez dans votre mission pour établir le lien entre l’expérience utilisateur et des aspects comme les revenus et la fidélisation client, sachez juste qu’en suivant nos stratégies, votre succès est plus ou moins garanti. Pourquoi ? Parce que l’UX n’est pas l’idée farfelue de quelque excentrique au hasard, ni simplement une question de suivre les tendances en design—c’est un domaine à part entière qui a connu une croissance fulgurante au fil des décennies, tout simplement parce qu’y investir génère des résultats commerciaux tangibles.
Donc oui, il faut parfois expliquer les choses très clairement à des dirigeants qui pensent que c’est une perte de temps, mais tout cela fait partie du processus de maturation de l’UX—et une issue positive est plus ou moins assurée.
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