Chef de Produit dans la Transformation Digitale : Comment réussir
Il n'y a pas d'alternative à la transformation numérique. Les entreprises visionnaires se créeront de nouvelles options stratégiques – celles qui ne s'adaptent pas, échoueront.
Jeff Bezos, PDG d'Amazon
Au cours des 25 dernières années, une révolution numérique a complètement transformé le monde des affaires à l'échelle mondiale. De nouvelles technologies ont été exploitées pour créer de nouveaux modèles commerciaux en ligne, et les acteurs historiques présents depuis des décennies voient leur part de marché s'effriter.
Réfléchissez simplement au nombre de secteurs totalement bouleversés au cours des 20 dernières années : le secteur des paiements et de la banque (PayPal ! Monzo !). Le commerce de détail physique (tout le e-commerce !), l'hôtellerie (airbnb !), le voyage (réservation en ligne, bons plans, sites d'avis et de comparaison !). La liste est infinie.
Les entreprises « hors ligne » traditionnelles (que j'appellerai « entreprises traditionnelles » dans cet article) se rendent compte qu'elles doivent changer si elles veulent continuer à évoluer sur ce marché nouveau et en perpétuel changement. Ces entreprises font face à plusieurs défis :
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- Manque d'expertise dans les technologies de pointe.
- Manque d'organisation et de culture pour s'adapter rapidement dans un monde en évolution rapide.
- Manque de compétences et d'organisation centrées sur les besoins clients afin d'optimiser l'entreprise autour de la valeur client.
Les consultants font fortune en conseillant les entreprises traditionnelles sur la manière de changer et de rester compétitives dans ce nouveau monde — grâce à la transformation numérique !
Outre de vastes réorganisations, cela implique généralement l'embauche d'équipes internes de développement pour les produits numériques, qui deviennent partenaires des parties prenantes métiers et font évoluer continuellement les produits de l'entreprise.
Un rôle clé est souvent oublié dans la discussion sur la transformation numérique : la gestion de produit, alors que les chefs de produit possèdent déjà de nombreuses compétences indispensables dans cet environnement :
- Focus à la fois sur les besoins clients et sur les besoins de l'entreprise.
- Expertise pour prioriser et délivrer de la valeur rapidement et en continu.
- Capacité à changer rapidement d’orientation si la situation évolue ou de nouveaux enseignements apparaissent.
Dans cet article, je souhaite m'appuyer sur ma propre expérience des défis de la transformation numérique dans deux environnements très différents : l'un étant une entreprise d'hôtellerie britannique très ancienne, l'autre une grande association caritative britannique. C'était il y a environ 5 à 7 ans, donc les choses ont évolué depuis dans ces entreprises. J'ai été le tout premier chef de produit dans chacune de ces entreprises, au début de leur processus de transformation numérique.
- Le monde avant les chefs de produit numériques
- 7 conseils pour rallier les parties prenantes à votre cause
- Comment introduire des pratiques agiles ?
- Avant de prendre un rôle produit dans une transformation numérique
Le monde avant les chefs de produit numériques
En tant que chef de produit arrivant dans un environnement de transformation numérique, il est essentiel de comprendre ce qui existait avant votre arrivée afin de mesurer l’ampleur du changement.
Même une entreprise très traditionnelle et totalement hors ligne dispose désormais d'une présence numérique d'une façon ou d'une autre. Bien souvent, ces « produits » numériques ont été conçus par des agences externes ou des équipes de développement sous contrat, dans le cadre d’un projet ponctuel.
Ces entreprises n’avaient pas d’équipes produit internes et transverses expertes de leurs produits ou de leur technologie.
Voici deux exemples illustrant comment les logiciels étaient réalisés auparavant, et les défis à relever.
Les parties prenantes font directement construire en externe
En l'absence d'équipe interne pour créer des logiciels, les parties prenantes devaient se tourner vers l'extérieur pour faire développer leurs projets. Cela passait généralement par une agence, pouvant assurer tout ce qui concerne le design et le développement.
Dans mon cas, c'est ainsi que fonctionnaient les équipes de collecte de fonds de l'association caritative. Elles disposaient de leur propre budget pour lancer des campagnes de collecte, et collaboraient avec l’agence de leur choix afin de réaliser chaque site de campagne comme un projet totalement autonome. Elles étaient expertes de leur domaine (SMEs), mais pas expertes du digital.
Il en résultait une multitude de sites web ayant chacun une apparence, un comportement et des traitements de données différents. Cette situation était impossible à maintenir dès lors que l'agence quittait le projet à la fin de la campagne. Une nouvelle campagne, une nouvelle création à partir de zéro !
Le défi pour un chef de produit, dans un tel environnement, consiste à établir un partenariat d'égal à égal avec les experts métiers, où ils reconnaissent vos compétences en matière de bonnes pratiques numériques et d’efficacité, et que vous reconnaissiez leur expertise dans leur domaine.
Culture informatique d’entreprise
Au sein de l'entreprise hôtelière, la création de produits numériques était gérée différemment. Lorsque des besoins digitaux apparaissaient, il fallait confier la responsabilité de la présence en ligne de l'entreprise à quelqu'un. Pourquoi ne pas la donner à l'équipe informatique du siège, qui gère déjà le matériel et les logiciels de l'entreprise ? Ce sont les experts techniques. Cela semble raisonnable, non ?
Eh bien, pas vraiment dans un monde axé sur les produits digitaux. Une équipe informatique constitue un centre de coût dans l’entreprise, pas un générateur de revenus. Ainsi, les objectifs de l’équipe informatique étaient de gérer un budget et de minimiser les coûts pour tout travail lié aux produits.
Ils ont fait appel à une agence pour maintenir et faire évoluer leur présence en ligne, mais à chaque fois ils négociaient un projet au forfait pour livrer une partie et les mettaient ensuite sous contrat de maintenance. Les spécifications étaient rédigées par l’équipe informatique avec une certaine collaboration des responsables métier, puis approuvées par tous comme étant le périmètre du projet. Ils aimaient les projets avec un plan, un début et une fin.
Le concept d’une équipe de produit digital comme partenaire générateur de revenus et non comme un coût était étranger à cette équipe. De même, ils ne savaient pas comment gérer une équipe produit en continu, qui apporterait sans cesse des améliorations à un produit (et qui coûterait continuellement de l'argent !).
Les défis pour un chef de produit dans ce genre d’organisation sont difficiles à surmonter seul, car ils nécessitent l’engagement de la direction pour transformer l’organisation dans son ensemble, notamment le département technique. Cela implique beaucoup de politique interne.
7 conseils pour rallier les parties prenantes à votre cause
Vous voilà donc arrivé en tant que premier chef de produit au sein d’une transformation digitale. L’entreprise souhaite désormais développer en interne et, pour cela, elle a besoin d’équipes Agile pluridisciplinaires — dont vous faites partie.
Votre première observation : personne ne sait ce qu’est un chef de produit digital. (On vous appellera probablement chef de projet pendant un bon moment).
Alors, par où commencer ? La clé pour pouvoir mettre à profit vos compétences dans la conduite de la transformation, c’est de construire la confiance.
Prenez l’exemple des équipes de collecte de fonds que j’ai évoquées plus tôt. Avant, elles pouvaient tout simplement mandater une agence pour faire développer un site web. Désormais, elles doivent négocier avec vous pour réaliser leurs idées, y compris répondre à des questions dérangeantes comme : à qui est-ce destiné exactement et pourquoi en avons-nous besoin.
Elles peuvent aussi penser qu’elles savent mieux que quiconque ce que veulent les clients.
Gérer les parties prenantes est la tâche la plus importante, mais aussi l’une des plus difficiles pour un chef de produit arrivant dans une culture de gestion de produit naissante. Voici 7 conseils pour embarquer les parties prenantes avec vous.
1. Faites des experts métier vos partenaires
Expliquez que vous respectez leur expertise dans leur domaine et que vous ne leur enlevez rien. Mais expliquez aussi que vous êtes l’expert de la représentation numérique de leurs responsabilités métier.
Montrez comment vous pouvez compléter leur expertise en y ajoutant votre regard digital, par exemple en faisant bénéficier des pratiques efficaces sur d’autres sites, d’analyses client ou de bonnes pratiques. Le spécialiste produit Itamar Gilad décrit cela plus en détail dans cet article sur comment collaborer avec les parties prenantes.
2. Menez quelques recherches utilisateur
Menez rapidement une petite recherche client, par exemple quelques entretiens, et faites part de vos résultats aux parties prenantes. Je parierais qu’ils apprendront quelque chose qu’ils ne connaissaient pas. Cela peut être un levier puissant pour leur montrer ce que l’orientation client peut apporter à la discussion.
À lire aussi : Outils d’analyse du comportement utilisateur pour évaluer l’usage produit
3. Montrez votre capacité à prioriser et concevoir des solutions pertinentes
Démontrez-leur que vous apportez une expertise technique à la priorisation et à la conception de solutions. Par le passé, les agences disaient oui à tout, même si c’était complexe et coûteux à réaliser, car c’était dans leur intérêt d’obtenir le plus d’argent possible.
Souvent, les parties prenantes n’étaient pas en mesure d’évaluer ce qui était complexe ou simple. À présent, vous êtes là pour écouter leurs idées et leur montrer le moyen le plus simple et élégant d’atteindre leurs objectifs. Et cela se fait en général plus rapidement qu’avec une agence.
4. Utilisez des éléments tangibles pour prendre vos décisions
Les experts métier n’ont pas forcément l’habitude d’être remis en question sur leurs opinions, puisqu’ils sont considérés comme les spécialistes de leur domaine. En cherchant à basculer vers une vision plus orientée client, commencez à demander des éléments probants qu’une idée est pertinente et mérite d’être réalisée (ex : les clients ont évoqué x ou tous les concurrents ont x). Cela oriente la priorisation vers des faits, loin des opinions, notamment celles des HIPPOs.
Une fois la prise de décision factuelle installée, elle est généralement appréciée de tous, car elle limite les débats sur l’autorité d’un sujet donné.
5. Mettez en avant les bénéfices de l’Agile
Montrez à vos parties prenantes que vous allez développer selon une méthodologie Agile, ce qui signifie qu'elles verront leurs fonctionnalités par incréments avant que le projet ne soit totalement terminé. Elles seront en communication constante avec vous pour discuter des conceptions, etc., tout au long du processus et pour donner leur retour.
Vous pouvez également tirer parti de logiciels existants et de votre expertise pour créer des solutions plus rapidement. Il est judicieux de mettre en place des sessions de démonstration régulières ouvertes à tous, pour présenter ce que vous avez réalisé récemment.
6. Montrez-leur les données
Les agences intègrent rarement de bonnes solutions d’analytique. Montrez-leur qu’avec votre produit, ils peuvent avoir un aperçu de leurs clients à portée de main.
Idéalement, vos données peuvent aussi montrer comment votre produit génère du chiffre d’affaires. Souvent, les dirigeants attribuent uniquement le revenu à leurs fonctions métiers, peu importe la façon dont il a été généré. Vous pouvez montrer quelle part de ce revenu est générée par votre produit numérique (par exemple, si une entreprise vend des produits en ligne et hors ligne en magasin). Vos données leur montrent comment votre produit atteint réellement leurs objectifs.
7. Démontrez un accompagnement continu
Montrez à vos parties prenantes que vous et votre équipe serez présents pour eux en cas de problème. Ils ont rarement vécu cette expérience avec les agences.
Comment introduire les pratiques Agile ?
Il vaut la peine de s’attarder un peu plus en détail sur l’introduction des pratiques de développement Agile. Il s’agit d’une initiative clé dans toute transformation numérique, mais elle est aussi difficile à mettre en place pour beaucoup de personnes dans l’organisation.
Passer à l’Agile signifie généralement s’éloigner des plans de projet fixes (vous vous souvenez des équipes IT avec leur budget verrouillé ?) pour adopter les backlogs Agile. Jusqu’à présent, la direction de l’entreprise recevait un plan de projet rassurant, listant tout ce qui allait être développé et son coût sur une année. Peu importe que ces plans n’étaient jamais respectés. Nous savons tous que tout finit toujours en retard et au-dessus du budget. Malgré tout, cela donnait aux dirigeants un sentiment de contrôle sur les dépenses et les résultats.
Dans le nouveau modèle, ils voient un backlog Agile et peut-être seulement un horizon temporel d’au plus six semaines de visibilité sur ce qui sera réellement créé. Cela peut mettre la direction dans une certaine inconfort.
Voici quelques conseils pour convaincre les parties prenantes et la direction d’adopter les pratiques Agile.
1. Des objectifs orientés résultats
La direction aime savoir ce qu’elle obtient en échange de son investissement dans les produits numériques. Une manière d’y répondre est de créer une feuille de route axée sur les résultats plutôt que sur les livrables du projet, par exemple “améliorer l’acquisition client” plutôt que “repenser le processus d’inscription”.
De cette façon, même s’ils ne voient pas une liste de fonctionnalités réalisées, ils peuvent constater une séquence d’objectifs définis et priorisés en commun sur lesquels l’équipe produit va se concentrer.
Parfois, dans le cadre d’une transformation, l’entreprise adopte une démarche orientée objectif pour définir toutes les priorités, par exemple les OKRs. Cela convient parfaitement à une équipe produit Agile car les OKRs peuvent être partagés entre l’équipe produit et les parties prenantes.
Instaurer des feuilles de route orientées résultats ou objectifs pour les équipes produit n’est pas facile à réaliser sans un changement culturel de toute l’entreprise pour mesurer les équipes sur la base des résultats plutôt que des livrables.
2. Apportez rapidement quelques corrections faciles
Une autre façon de mettre en valeur les avantages des pratiques Agile est d’apporter rapidement quelques corrections faciles afin de démontrer comment la démarche améliore les résultats ainsi que la livraison des produits numériques.
Quand on arrive dans une transformation numérique, on se rend compte que les produits existants sont souvent déficients d’une manière ou d’une autre. C’est même la raison d’être de la transformation. En réalisant un petit audit de l’état actuel, vous identifierez sûrement quelques points faciles à corriger : styles incohérents, parcours majeur décousu ou contenus inconsistants.
Cela peut sembler inefficace de se concentrer sur de menus détails pour vos premières livraisons. Mais il vaut mieux montrer votre façon de travailler que d’expliquer. Apporter rapidement des améliorations à des points irritants permet de faire découvrir tout le processus d’une livraison Agile, de la conception au lancement, en quelques semaines, au lieu de repartir dans une refonte complète du site qui pourrait prendre des mois. Bien sûr, même avec ces petits changements, gardez à l’esprit lesquelles de ces corrections auront le plus d’impact pour l’utilisateur.
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Avant d’accepter un rôle de product owner en transformation numérique…
Enfin, j’aimerais donner quelques conseils sur les recherches à effectuer avant d’endosser un rôle de product manager dans une transformation numérique.
Étant donné que l’équipe produit est construite à partir de zéro, il est probable qu’il n’y aura pas de CPO ou de poste similaire pour représenter le produit auprès de la direction au départ. Cela peut entraîner la perception que la gestion de produit n’est qu’une fonction de service (comme la gestion de projet) : recevoir des directives et exécuter, au lieu d’avoir la responsabilité effective d’un produit.
Ce problème est très difficile à surmonter pour un product manager seul.
Sans le soutien de la direction générale, il est presque impossible d’obtenir la liberté nécessaire pour se concentrer sur la découverte de solutions et la réalisation de résultats, plutôt que sur l’exécution de demandes de fonctionnalités.
C’est pourquoi je recommande, lorsque vous postulez à un poste lié à la transformation numérique, de vous renseigner un peu sur la structure organisationnelle actuelle et les processus pour comprendre où se situeront les principaux défis. J’ai créé une liste de vérification de la maturité produit qui peut vous aider à savoir dans quel type d’environnement vous allez évoluer.
Conclusion
Arriver dans un environnement de transformation numérique en tant que chef de produit n’est pas simple, surtout aux débuts de la transformation. De nombreux processus que vous tenez pour acquis en tant que chef de produit peuvent ne pas exister et l’entreprise peut ne pas accorder la confiance à l’équipe produit à laquelle vous êtes habitué.
Travailler dans un environnement de transformation numérique exige une personnalité de leader et d’excellentes compétences en communication afin de nouer des relations avec tous les différents acteurs, peu habitués à collaborer avec les équipes technologiques internes.
Cependant, ce type de poste vous permet également d’influencer fortement la façon dont la gestion de produit sera réalisée dans l’entreprise. C’est un défi passionnant, si vous l’abordez avec un état d’esprit de coach en plus de vos compétences clés de gestion de produit.
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