Tuotepäällikön tarkka rooli vaihtelee yrityksestä toiseen. Kaikkien tuotepäälliköiden on kuitenkin tasapainoteltava työnsä monien osa-alueiden välillä, kuten asiakkaiden tarpeiden, uusien tuotteiden vision ja projektiryhmän kanssa. Mitä työkaluja ja strategioita siis tarvitaan menestyksekkään uran luomiseen tuotepäällikkönä? Mitkä ovat ”5 asiaa, joita tarvitset menestyksekkään uran luomiseen tuotepäällikkönä”? Tässä haastattelusarjassa keskustelemme tuotepäälliköiden, perustajien ja kirjailijoiden kanssa, jotka voivat vastata näihin kysymyksiin kokemustensa tarinoiden ja oivallusten avulla. Osana tätä sarjaa meillä oli ilo haastatella Diego Schmunisia.
Diego Schmunis
Diego on teknologia- ja tuoteteollisuuden kokenut ammattilainen, jolla on 20 vuoden kokemus työskentelystä erilaisten startup-yritysten parissa. Hän nauttii yhteistyöstä johtoryhmien kanssa auttaakseen tuotteen vision, strategian ja toteutuksen luomisessa ja edistämisessä. Tällä hetkellä hän toimii tuotepäällikkönä stealth-startup-yrityksessä, jonka rahoittajana on Redesign Health.
Kiitos paljon, että liityit seuraamme tässä haastattelusarjassa! Lukijamme pitävät kiehtovana seurata henkilön urapolun kehittymistä. Voisitko kertoa lyhyesti urasi vaiheista ensimmäisestä työpaikastasi nykyiseen tehtävääsi?
Selvä, tästä voi tulla pitkä tarina, mutta yritän tiivistää.
Opiskellessani yliopistossa valtiotieteiden tutkintoa työskentelin samalla DJ:nä useissa yökerhoissa San Franciscossa ja juonsin yksityistilaisuuksia. Elettiin 1990-luvun puoliväliä, jolloin työpöytäjulkaiseminen oli vasta yleistymässä. Joka ilta klubilta lähdettyämme menimme kumppanini kanssa Kinkosiin suunnittelemaan mainoslehtisiä seuraavien juhliemme mainostamiseksi. Silloin aloin ensimmäistä kertaa opetella tietokoneen ja työpöytäjulkaisuohjelmistojen käyttöä. Pian sen jälkeen äitini, joka ymmärsi viisaasti tietokoneen ja tietoteknisten taitojen olevan tärkeitä tulevaisuudessa, osti minulle ensimmäisen tietokoneeni (Apple Quadra 650:n). Sen jälkeen käytin jokaisen liikenevän minuutin sen käytön ja mahdollisimman monien ohjelmien opetteluun.
Noin kaksi vuotta myöhemmin paras ystäväni lähestyi minua ja sanoi: ”Diego, näen, kuinka paljon pidät tietokoneiden parissa työskentelystä ja erilaisten ohjelmistojen käytön opettelusta. Haluaisitko työskennellä ohjelmistoyrityksessä – kurkistaa kulissien taakse ja oppia, mitä niiden luominen vaatii? Ystäväni johtaa laadunvarmistusryhmää ja etsii testaajia.” Hän sanoi, että he tarjoaisivat minulle kolme ateriaa päivässä JA maksaisivat minulle! VAU! Ihanko totta? Saisinko ruokaa JA palkkaa videopelien pelaamisesta? Ilmoittakaa minut mukaan! (Kyseessä oli työpaikka Imagination Networksilla, joka syntyi Sierra Onlinesta ja oli luultavasti ensimmäinen todella verkossa toimiva videopeliyritys. Lopulta AOL osti meidät.)
Useimmat haastattelemani tuotepäälliköt ovat ikään kuin ”ajautuneet” tuotepäällikön tehtäviin ja innostuneet työstä. Mikä oli elämässäsi tärkein tapahtuma, joka johti sinut tälle urapolulle?
Työskenneltyäni Imagination Networksilla ja AOL:llä siirryin työskentelemään muutamaan muuhun startup-yritykseen dotcom-buumin aikana (ennen romahdusta) ja etenin samalla laadunvarmistuksen tehtävissä.
Vuoden 2009 tienoilla sama ystävä, joka oli auttanut minut Imagination Networksin työpaikkaan, oli perustamassa uutta yksikköä tunnettuun ja vakiintuneeseen hakukoneyritykseen. Hän etsi vielä muutamaa henkilöä laadunvarmistustiimiinsä ja tarjosi minulle tehtävää. Siihen mennessä olin edellisessä startup-yrityksessäni edennyt laadunvarmistusjohtajan tasolle ja aloin tuntea, että urallani oli tullut vastaan vaihe, jossa minun oli tehtävä muutos, jos halusin jatkaa oppimista ja kehittymistä.
Minulla oli kaksi vaihtoehtoa: voisin syventää teknistä osaamistani ja ryhtyä kehittäjäksi tai siirtyä tuotepäälliköksi. Valitsin tuotepäällikön uran.
Tähän oli kaksi syytä. Ensinnäkin olin muutamaa vuotta aiemmin suorittanut kaksivuotisen graafisen suunnittelun ja multimedia-alan tutkinnon. Vaikka en halunnut suunnittelijaksi, olin aina pitänyt itseäni visuaalisena ja luovana ajattelijana ja halusin tehtävän, jossa voisin hyödyntää luovuuttani kriittisen ajattelun rinnalla. Toinen syy oli se, että laadunvarmistuksen näkökulmasta olin aina kokenut, että olimme siinä tehtävässä viimeinen lenkki ja että ellei meillä ollut esittää pätevää ja vahvasti perusteltua syytä sille, ettei tuote ollut valmis julkaistavaksi, se oli matkalla suoraan tuotantoon. Minulla oli vahvoja näkemyksiä käytettävyydestä ja suunnittelusta sekä siitä, miten tuotteita voitaisiin toteuttaa paremmin, joten miksi en siirtyisi viimeisestä lenkistä aivan eturintamaan?
En siis varsinaisesti ”ajautunut” tuotetehtäviin. Kyse oli harkitusta, suunnitellusta ja tietoisesta päätöksestä, jonka taustalla oli paljon kovaa työtä ja päättäväisyyttä. Olen hyvin kiitollinen ihmisille, jotka antoivat minulle mahdollisuuden ja ensimmäisen tehtäväni tuotepäällikkönä.
Olen usein kuullut tuotepäällikön tehtävissä työskenteleviltä, että heidän työnsä selittäminen perheelle ja ystäville on vaikeaa. Mitä vastaat, kun joku kysyy: ”Mitä teet työksesi?”
Voinko käyttää Liam Neesonin repliikkiä elokuvasta Taken? ”Minulla on hyvin erityisiä taitoja. Taitoja, jotka olen hankkinut pitkän urani aikana. Taitoja, joiden ansiosta olen kaltaisillesi ihmisille unelmien tuotepäällikkö.” Selvä, ryhdytäänpä vakaviksi!
Jostain syystä minun ei koskaan tuntunut olevan kovin vaikeaa selittää, mitä teen työkseni (ehkä minulla vain on hyvin ystävällisiä, kannustavia ja valehtelevia ystäviä ja perheenjäseniä, jotka ajattelivat, että loukkaantuisin, jos he eivät ymmärtäisi sitä?).
Vuosien mittaan antamani selitykset ovat tietenkin kehittyneet työni ja urani kasvaessa ja muuttuessa.
Aluksi sanoin jotakuinkin näin: ”Kerron suunnittelijoille ja ohjelmoijille, miltä ohjelmistotuotteen pitää näyttää ja miten sen pitää toimia.” (Huomaa, ettei käyttäjästä tai yhteistyön tarpeesta vielä ole minkäänlaista tietoisuutta.) Muutaman vuoden ja hieman karttuneen kokemuksen jälkeen aloin kuvata työtäni seuraavasti: ”Työni on ymmärtää liiketoiminnan tarpeet ja vision sekä keksiä ideoita siitä, miten voimme auttaa liiketoimintaa saavuttamaan tavoitteensa ja tuottamaan tuloja. Kirjoitan vaatimukset ja käyn ne sitten läpi suunnittelijoiden ja insinöörien kanssa varmistaakseni, että he ymmärtävät selkeästi, mitä heiltä odotetaan.”
Okei, ymmärrykseni omasta roolistani alkaa kehittyä oikeaan suuntaan. Tiedostan, etten voi vain rakentaa mitä tahansa tuotetta. Minun täytyy auttaa rakentamaan jotakin arvokasta lopputulosta kohti. Aloin myös ymmärtää, että tuotekehitys on joukkuelaji ja että tarvitsen muita tiimejä tavoitteiden saavuttamiseksi. Silti kehitettävää ja parannettavaa on vielä paljon.
Jossain vaiheessa tajusin, ettei sillä ollut väliä, kuinka hyvänä tiimini ja minä tuotetta pidimme, sillä jos kukaan ei ostanut sitä, epäonnistuimme silti. Siitä lähtien aloin sanoa jotakuinkin näin: ”Työni on ymmärtää käyttäjiemme tarpeita (ei välttämättä heidän toiveitaan) ja sitä, miten voimme parhaiten vastata niihin tuotteillamme tavalla, joka ratkaisee käyttäjän ongelman ja samalla vie yritystä lähemmäs sen visiota ja tavoitteita. Työskentelen monien eri tiimien kanssa suunnittelusta ja tuotekehityksestä myyntiin ja markkinointiin; kerään näkemyksiä eri lähteistä, pyrin yhteisymmärrykseen ja autan sitten tuotetiimejä suunnittelemaan toteutuksemme, jotta voimme tuoda nämä ratkaisut markkinoille.” Nyt asiat alkavat nivoutua paremmin yhteen. Käyttäjä ymmärretään ja häntä kohtaan tunnetaan empatiaa, prosessissa tiedostetaan yrityksen tavoitteiden saavuttamisen välttämättömyys, ja ymmärretään, että tuotekehitys on käytännönläheistä yhteistyötä vaativa joukkuelaji ja että voin saavuttaa asioita vain organisaation kaikkien muiden tiimien kautta ja ansiosta.
Nyt, muutaman lisäkokemuksen kartuttamana, hieman viisaampana ja melkoisesti harmaantunein hiuksin, tiivistin tekemiseni näin: ”Olen ongelmien hallitsija ja ratkaisija. Autan ratkaisemaan käyttäjiemme ja liiketoimintamme ongelmia. Teen tämän yhteistyön avulla työskentelemällä organisaationi eri tiimien ja sidosryhmien kanssa ja heidän hyväkseen. Olen fasilitaattori ja mahdollistaja, joka auttaa tuotetta todella rakentavia tiimejä työskentelemään tehokkaasti ja täysin keskittyneinä, jotta voimme saavuttaa yhteiset tuloksemme ja tavoitteemme.”
Onneksi en ole koskaan joutunut käyttämään toista ”taitosettiäni”.
Oletetaan, ettei rahaa ja sosiaalista asemaa ole olemassa — mikä työssäsi on sinulle tärkeintä? Mikä on urasi pohjantähti?
Kiinteistönvälittäjillä on sanonta, joka kuuluu jotakuinkin näin: ”Sijainti, sijainti, SIJAINTI!”
Minulle se kuuluu näin: ”tiimi, Tiimi, TIIMI!”
En usko, että tuotteet onnistuvat tai epäonnistuvat. Uskon, että tiimit onnistuvat tai epäonnistuvat. Tiimien onnistumista mahdollistavat koko organisaation kulttuuri ja johtaminen.
Pääomasijoittajilla on sijoitusmahdollisuuksia arvioidessaan toinenkin sanonta: ”Sijoittaisimme mieluummin A-tiimiin, jolla on B-tason idea, kuin A-tason ideaan, jolla on B-tiimi.”
Tuotteen epäonnistuminen ilmentää yleensä sitä, kuinka hyvin joukko ihmisiä kykenee tekemään yhteistyötä, olemaan eri mieltä, sitoutumaan, löytämään yhteisen suunnan ja ponnistelemaan yhdessä samaan suuntaan.
Käyttääkseni erään lempielokuvani ilmausta: ”Todellinen taika on siinä, että neljä vahvaa sooloesitystä saadaan toimimaan yhdessä.” (Annan vihjeen elokuvan arvaamiseksi: harrastan lähitaikuutta.)
Vahvat yksilötekijät ovat epäilemättä olennainen ainesosa, mutta maailman vahvimmista ja älykkäimmistä yksilöistä ei ole sinulle, käyttäjillesi tai yrityksellesi mitään hyötyä, jos he eivät pysty työskentelemään hyvin yhdessä.
Siksi kaikki alkaa ja päättyy minulle vahvoihin tiimeihin, joita vahva kulttuuri sekä välittävä, huolehtiva ja kannustava johtoryhmä todella mahdollistavat ja voimaannuttavat.
Voitko kertoa ammatillisesta kokemuksestasi tarinan, joka liikuttaa sinua hieman — hetken, jolloin tiesit olevasi oikealla alalla?
Hetkinen! Eihän tämä ole yksi niistä piilokameratilanteista, joissa yritätte saada minut itkemään julkisesti?
En oikeastaan osaa nimetä yhtä kokemusta, joka nousisi esiin ratkaisevana hetkenä, jolloin tiesin olevani oikealla uralla. Mutta täytyy sanoa, että kun saan viettää aikaa asiakkaideni kanssa ja nähdä heidän kasvojensa kirkastuvan, kun esittelemme heille tuotteemme — ja näen, kuinka he oivaltavat, miten se parantaa heidän elämäänsä tai ratkaisee jonkin tietyn ongelman, jonka kanssa he ovat painineet — se antaa minulle lämpimän ja hyvän tunteen siitä, että tuon maailmaan lisäarvoa ja autan jonkun elämää muuttumaan hieman paremmaksi!
Mitkä ominaisuudet mielestäsi tekevät ihmisestä sopivan tuotehallinnan pariin? Ja toisaalta, millaiset piirteet saisivat sinut epäröimään tämän ammatin suosittelemista?
Edellisen kysymyksen ja vastauksen jatkoksi haluan jälleen korostaa, ettei ole olemassa yhtä kaikille sopivaa ominaisuuksien kokonaisuutta, joka tekisi ihmisestä hyvän tuotepäällikön tai ei tekisi. Se riippuu ehdokkaan kokemustasosta sekä siitä, mitä tehtävää varten ja miten yritys aikoo roolia hyödyntää.
Siitä huolimatta tässä on muutamia yleisiä ominaisuuksia, jotka voivat kertoa, sopiiko henkilö yleiseen tuotepäällikön rooliin vai ei.
Aloitetaan muutamilla kuvauksilla:
- Tyypillinen Venn-diagrammi, jota käytetään tuotepäälliköiden kuvaamiseen, sijoittaa meidät käyttäjäkokemuksen, teknologian ja liiketoiminnan leikkauspisteeseen, mutta mielestäni tämä on todella yksinkertaistus.
- Tuotehallinta on pohjimmiltaan ongelmien hallinnan ja ratkaisemisen taidetta ja tiedettä.
- Yleinen sanonta kuuluu: ”Meillä on kaikki vastuu, mutta ei lainkaan valtaa.”
- Tässä on kuvaukseni siitä, miltä tuotepäällikkönä toimiminen tuntuu: ”Se on kuin seisoisi kategorian 5 hurrikaanin keskellä ja yrittäisi samalla meloa kaikin voimin.”
Sinulla on siis käytännössä koko ajan tuhat asiaa lentämässä ympärilläsi niin suurella nopeudella ja voimalla, että ne voisivat repäistä pääsi irti. Miten selviät?
Ensinnäkin sinun täytyy hyväksyä kaaos ja epäselvyys. Erityisesti hyvin varhaisessa vaiheessa olevissa startup-yrityksissä. Tätä ei voi kiertää. Vaikka sinun täytyy hyväksyä kaaos ja epäselvyys, sinun on pystyttävä ottamaan käyttöön tuotekehityksen parhaat käytännöt ja prosessit, jotta sekasortoon saadaan jonkinlainen menetelmä. Koska sinun täytyy tuntea olosi mukavaksi epäselvyyden keskellä, sinun tulisi myös aina pyrkiä selvittämään ja ratkaisemaan epäselvät asiat. Epäselvyys johtaa huonojen tuotteiden rakentamiseen. Piste. Sinun täytyy käyttää paljon aikaa ongelmien ymmärtämiseen, selkeyden etsimiseen sekä oppien, tarpeiden ja vaatimusten viestimiseen organisaation muille tiimeille suoraan ja selkeästi. Tämä on haastavaa, koska kuten sanonta kuuluu, tuotepäälliköllä ”on kaikki vastuu, mutta ei lainkaan valtaa”. Siksi sinun on pystyttävä ansaitsemaan muiden luottamus itseesi ja päätöksiisi, jotta he haluavat lähteä kanssasi samalle matkalle ja tehdä kovasti töitä koko tiimin onnistumisen eteen.
Käytän yleensä kolmea vertausta kuvaamaan PM:n keskeisiä tehtäviä:
- Olet arkkitehti: sinun on pystyttävä visualisoimaan, miltä lopputuloksen tulisi näyttää ja miten sen tulisi toimia, sekä ilmaisemaan visio (MITÄ ja MIKSI) hyvin selkeästi rakennustiimillesi (suunnittelu ja tekninen toteutus), joka rakentaa tuotteen, jonka sinä voit vain kuvitella.
- Olet lennonjohtaja: osa työtäsi on hallita jatkuvasti keskenään kilpailevia prioriteetteja, muuttuvia vaatimuksia, resurssien puutetta ja kaikkia muita haasteita, joita tuotteita rakennettaessa yleensä ilmenee, sekä varmistaa, että jokaisella on selkeä reitti edessään turvallista laskeutumista varten.
- Olet orkesterinjohtaja: PM:t eivät oikeastaan rakenna tuotteita. Suunnittelu ja tekninen toteutus tekevät sen. Meidän tehtävämme on kuitenkin varmistaa, että orkesterin jokainen osa (eli jokainen tiimi) kuulostaa ja suoriutuu parhaalla mahdollisella tavalla ja että ne myös soivat ja toimivat yhdessä hienosti. Jos olet tehnyt työsi oikein, eikä sinun avajaisiltana vertauskuvallisesti jyrätyksi tultuasi enää ole paikalla, tiimisi ei saisi jäädä hetkeksikään ymmälleen. Esityksen on jatkuttava!
Yhteenvetona: PM:n tulisi rakastaa ongelmia ja tuntea olonsa mukavaksi epäselvyyden keskellä. Hänen pitäisi pystyä tuomaan menetelmiä sekasortoon. Hänen pitäisi olla loistava viestijä ja mahdollistaja. Hänen pitäisi olla nöyrä ja tuntea empatiaa käyttäjiään ja tiimejään kohtaan. Hänen pitäisi olla erinomainen palveleva johtaja. Hänen pitäisi tehdä kaikkensa ympärillään olevien ihmisten onnistumisen eteen. Onnistumme tiimiemme ansiosta, emme YHDEN henkilön ansiosta.
Kääntöpuolena muutamat asiat, jotka mielestäni eivät edistä vahvana tuotepäällikkönä toimimista, ovat nöyryyden ja empatian puute (esimerkiksi ylimielisyys ja tarve olla aina oikeassa). Se, että on kiinnostuneempi ratkaisujen rakentamisesta kuin ongelman ensin ymmärtämisestä (tämä on melko yleistä: tiimit keskustelevat ongelmasta viisi minuuttia ja siirtyvät sitten välittömästi ratkaisun suunnitteluun – Einsteinin sanoin: ”Jos minulla olisi tunti aikaa ratkaista ongelma, käyttäisin 55 minuuttia ongelman pohtimiseen ja viisi minuuttia ratkaisujen pohtimiseen.”). Usko siihen, että sinulla täytyy aina olla kaikki vastaukset ja että olet aina oikeassa. Et ole. Ja onnistunut tuoterakentaminen on kontaktia vaativa joukkuelaji – ajattele rugbya, älä golfia!
Kun ajattelet vahvinta tiimiä, jonka kanssa olet koskaan työskennellyt, miksi mielestäsi tiimi toimi niin hyvin yhdessä, ja muistatko jonkin anekdootin, joka havainnollistaa dynamiikkaa?
Tämä on kuin kysyisi isältä, jolla on useita lapsia, kuka heistä on hänen suosikkinsa! Onneksi minulla on vain yksi lapsi.
Olen työskennellyt monien tiimien kanssa ja nauttinut aidosti jokaisesta niistä. Syy siihen, miksi voisin valita yhden kaikkien muiden joukosta, on se, että jokainen niistä on ollut ainutlaatuinen tiimi ainutlaatuisissa olosuhteissa ja tarjonnut minulle ainutlaatuisia kokemuksia, oppeja ja mahdollisuuksia kasvaa. Olen oppinut jokaiselta niistä niin paljon, että olisi täysin epäreilua verrata niitä toisiinsa ja sanoa, että yksi oli toista parempi.
Toki joillakin tiimeillä oli hieman enemmän ylä- ja alamäkiä, käänteitä ja mutkia kuin toisilla. Jotkut vaativat tiukempaa johtamisotetta, ja jotkut olivat hieman kypsempiä ja toimivat paremmin yhdessä.
On paljon asioita, jotka tekevät tiimeistä menestyviä tai estävät niiden menestymisen, ja jo tämä itsessään voisi olla kirjan tai kokonaan uuden haastattelun aihe. Kirjoista puheen ollen, jos minun pitäisi tiivistää, mikä mielestäni tekee parhaista tiimeistä parhaita, valitsisin sen, mistä kirjailija Patrick Lencioni kirjoitti kirjassaan: Tiimin viisi toimintahäiriötä (en voi suositella tätä kirjaa tarpeeksi. Äitini osti minulle kappaleen vuonna 2013, ja olen lukenut tämän kirjan joka vuosi siitä lähtien):
· Luottamuksen puute
· Konfliktien pelko
· Sitoutumisen puute
· Vastuun välttely
· Tulosten laiminlyönti
Parhaat tiimit, joiden kanssa olen työskennellyt, ovat koostuneet henkilöistä, joilla on korkea tunneäly, ja joissa me kaikki olemme yhdessä harjoittaneet psykologista turvallisuutta sekä pyrkineet tiedostamaan nämä toimintahäiriöt ja sitoutuneet tiimiin ja toisiimme työskentelemällä ahkerasti niiden parantamiseksi.
Suuri osa projektinhallintaa käsittelevästä teoriasta keskittyy viitekehyksiin ja menetelmiin. Muistatko tilanteen, jossa olet joutunut sivuuttamaan nämä asiat ja keksimään ongelmaan ainutlaatuisen ratkaisun?
Jokaisessa yrityksessä, jossa olen työskennellyt tuotepäällikkönä! Vaikka saattaa vaikuttaa siltä, että kaksi samalla alalla toimivaa yritystä, jotka tavoittelevat samaa asiakasta hyvin samankaltaisilla ratkaisuilla, ovat samanlaisia, tarkemmin tarkasteltuna huomaat, etteivät ne ole. Ne voivat olla kasvunsa ja kypsyytensä suhteen hieman eri vaiheissa. Niillä voi olla erilaiset liiketoimintamallit, ja tietenkin niillä on hyvin erilaiset tiimit, kulttuurit ja johtajat. Se, mikä toimii yhdelle yritykselle, ei todennäköisesti toimi toiselle. Viitekehysten ja menetelmien kohdalla yksi ratkaisu ei sovi kaikille. Katsokaa vaikka kaikkia niitä yrityksiä, jotka yrittivät ottaa käyttöön Spotifyn kilta- ja ryhmämallin ja epäonnistuivat täysin. Miksi ne epäonnistuivat? Koska ne eivät olleet Spotify.
Uskon vahvasti prosesseihin. Uskon, että prosessit auttavat saamaan ryhmän yksilöitä työskentelemään tehokkaasti yhdessä (tiimit! Muistattehan?) yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Prosessi kertoo, miten saamme asioita aikaan. Byrokratia on prosessi, joka estää asioiden aikaan saamisen.
Prosessit, viitekehykset ja menetelmät on kuitenkin mukautettava tiimiin. Ei päinvastoin. Jos yrität pakottaa tiimin omaksumaan jonkin menetelmän, saatat saavuttaa lyhytaikaisia hyötyjä, mutta lopulta päädyt kuten ne yritykset, jotka yrittivät kopioida Spotifyn mallia.
Yrityksesi, tuotteesi ja ihmiset ovat ainutlaatuisia, ja niiden tulee saada osallistua niiden prosessien ideointiin, määrittelyyn ja toteuttamiseen, joiden mukaisesti niiden on työskenneltävä. Niille pitäisi myös antaa vapaus ja joustavuus mukauttaa, muokata ja parantaa näitä prosesseja jatkuvasti, kun ne lakkaavat toimimasta. Tai heittää ne kaikki pois ja aloittaa alusta.
Mitkä ovat sinun ”5 asiaa, jotka tarvitset menestyksellisen uran luomiseen tuotepäällikkönä”, ja miksi?
1 . Nöyryys: Parhaita tuotteita ei rakenna yksi yksittäinen henkilö. Riippumatta siitä, kuinka visionäärinen tai nerokas yrittäjä saatat olla (ja todennäköisesti kuvittelet olevasi), loistavat tuotteet rakentuvat loistavien tiimien avulla. Jopa kaikkein yksilökeskeisimmissä urheilulajeissa (kuten ultramaratonjuoksussa tai golfissa) on aina joukko lahjakkaita ja tukevia ihmisiä, jotka antavat rakkautensa, hikensä ja kyyneleensä onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi. Parhaat tuotepäälliköt tietävät ja ymmärtävät, että tuotteiden rakentaminen on käytännönläheinen joukkueurheilulaji, jossa ollaan yhteydessä muihin, ja he tietävät, että paras tapa rakentaa parhaat tuotteet on työskennellä tiimin kanssa, joka tuo pöytään monenlaisia ideoita ja näkökulmia ryhmäajattelun välttämiseksi. Viime kädessä toteutukseen pitäisi päätyä parhaan idean, ei tuotepäällikön ajattelemaksi tulleen idean. Parhaat ja vaikuttavimmat tuotepäälliköt jättävät egonsa oven ulkopuolelle ja edellyttävät samaa kaikilta tiiminsä jäseniltä.
2 . Empatia: Asiakkaat eivät välttämättä halua maksaa meille sellaisten ratkaisujen rakentamisesta, joista pidämme tai joita pidämme parhaina (vanha sanonta kuuluu: ”rakastu ongelmaan, älä ratkaisuun”). Asiakkaat maksavat meille ongelmiensa ratkaisemisesta. Kokeile pyytää potentiaalista asiakasta antamaan sinulle rahaa ”ideoistasi” tai ratkaisuistasi ja katso, kuinka nopeasti hän lähtee rahojensa kanssa. Kerro nyt asiakkaalle tai vielä parempaa, näytä hänelle, kuinka ratkaisusi ratkaisee hänen ongelmansa suoraan, yksinkertaisesti, tehokkaasti ja edullisesti, ja jos löydät muita tämänkaltaisia asiakkaita, sinulla on todennäköisesti vaikeuksia pysyä mukana saapuvien tilausten määrässä. Samoin kuin edellä mainittu tarve olla nöyrä tiimisi kanssa, sinun on myös tunnettava vahvaa empatiaa tulevia käyttäjiäsi kohtaan. Välitä heistä aidosti ja syvästi sekä heidän jokapäiväisessä elämässään kohtaamistaan haasteista ja vaikeuksista. Kuten parhaat näyttelijät muuttuvat esittämikseen hahmoiksi voidakseen kuvata heitä tarkasti, sinun on pyrittävä näkemään ja tuntemaan asiat asiakkaasi näkökulmasta.
3 . Ennakkoluulottomuus: Yksi yleisimmistä virheistä, joita näen tuotepäälliköiden sekä muiden tuotekehityksessä yhteistyötä tekevien tiimien tekevän, on siirtyminen liian nopeasti ja liian aikaisin ratkaisujen suunnitteluun. Ne tarttuvat lupaavalta vaikuttavaan ideaan ja ryhtyvät sitten täydellä voimalla määrittelemään sen vaatimuksia ja kaikkia yksityiskohtia antamatta riittävästi aikaa, vaivaa ja huomiota muille vaihtoehdoille ja niiden välisille kompromisseille. Kuten sanonta kuuluu: ”kissan voi nylkeä monella tavalla”, mutta jos olet jo päättänyt kantasi ja sulkenut silmäsi, niin sanotusti, menetät kaikki muut tavat, joilla voisit lähestyä ongelmaa. Ennakkoluulottomuus liittyy läheisesti myös ensimmäiseen arvoon, nöyryyteen, ja sen ymmärtämiseen, että se, että olet tuotepäällikkö, ei tarkoita, että kaikkien ideoiden (hyvien ja/tai huonojen) on oltava lähtöisin sinusta. Loistavia ideoita, kuten johtajuutta, voi tulla mistä tahansa ja keneltä tahansa. Vain avoin ja nöyrä mieli voi mahdollistaa tämän.
4 . Rakkaus ongelmiin: Sano se ääneen: RAKASTAN ONGELMIA, RAKASTAN ONGELMIA, RAKASTAN ONGELMIA! Nimikkeemme saattaa olla tuotepäällikkö, mutta pohjimmiltaan tuotepäällikkyys on ongelmien hallinnan ja ratkaisemisen taidetta ja tiedettä. Jos et välitä perehtyä syvällisesti asiakkaidesi kohtaamiin ongelmiin, älä odota asiakkaidesi rakastavan – saati maksavan – tuotteistasi ja ratkaisuistasi. Kuulin eräänä päivänä TED-puheessa seuraavan pääpuhujana ja taikurina toimivan Vinh Giangin sitaatin: ”Taikuus on vain ongelma, jota et pysty ratkaisemaan.” Mielestäni se soveltuu täydellisesti tuotepäällikkyyteen. Yksi tavoitteistamme pitäisi olla taianomaisten kokemusten luominen tuotteitamme ja ratkaisujamme käyttäville ihmisille, ja tehdäksemme sen meidän on aloitettava omaksumalla ongelma-alue kokonaisuudessaan ja iloitsemalla siitä.
5 . Esitä hyviä kysymyksiä: ”Meillä on kaksi korvaa ja yksi suu, jotta voimme kuunnella kaksi kertaa niin paljon kuin puhumme.” Tämä kuuluisan stoalaisen filosofin Epiktetoksen sitaatti muistuttaa meitä siitä, kuinka tärkeää on kuunnella muiden puhetta heidän ongelmistaan ja vaikeuksistaan, jotta voimme tuntea empatiaa heitä kohtaan. Tämä puolestaan auttaa meitä yhdistämään tiimimme nöyryyden, avarakatseisuuden ja rakkauden asiakkaiden ongelmia kohtaan maagisten ratkaisujen luomiseksi. Haasteena on se, että asiakkaat eivät toisinaan tarkalleen tiedä, mitä he tarvitsevat (tuotepäällikön keskeinen taito on osata erottaa asiakkaiden halut tarpeista ja joskus myös kouluttaa asiakkaita niiden suhteen sekä keskittyä ensin tarpeiden täyttämiseen).
Kuten Steve Jobs tunnetusti sanoi: ”Ihmiset eivät tiedä, mitä he haluavat, ennen kuin näytät sen heille.” Siksi meidän on päästäksemme selville siitä, mitä asiakkaat tarvitsevat, osattava esittää hyviä kysymyksiä. Millainen on hyvä kysymys? No, se on jo itsessään hyvä kysymys. Sanoisin kuitenkin näin: yleensä hyvä kysymys on ensinnäkin avoin. Se antaa kahdelle tai useammalle ihmiselle mahdollisuuden avoimeen, rehelliseen ja avarakatseiseen keskusteluun. Lisäksi hyvä kysymys on sellainen, että jokainen sen tarjoama vastaus herättää 3–5 jatkokysymystä ja muutamia tutkittavia sivupolkuja. Hyvät kysymykset eivät ainoastaan auta meitä ymmärtämään asiakkaidemme ongelmia paremmin ja yksityiskohtaisemmin, vaan ne ovat myös siemen, joka alkaa synnyttää syvällistä ymmärrystä ja johtaa parempiin ideoihin ja ratkaisuihin.
Jos voisit innostaa liikkeen, joka tuottaisi mahdollisimman paljon hyvää mahdollisimman monille ihmisille, mikä se olisi? Et koskaan tiedä, mitä ideasi voi saada aikaan.
Lainaan yhtä suosikkihahmoistani stoalaisuuden parissa, Marcus Aureliusta: ”Älä enää tuhlaa aikaa väittelemällä siitä, millainen hyvän ihmisen pitäisi olla. Ole sellainen.” Ole hyvä ihminen. Ole nöyrä ja empaattinen. Välitä muista, käyttäjistäsi ja tiimistäsi.
Muista niitä, jotka olivat täällä ennen sinua, jotka uskoivat sinuun ja antoivat sinulle mahdollisuuksia oppia ja kasvaa sekä antoivat sinulle anteeksi, kun teit virheitä. Näin voit auttaa, kun kohtaat jonkun, joka on vasta aloittamassa elämäänsä tai uraansa. Laita hyvä kiertämään.
Jos haluat lukea lisää tämänkaltaisia haastatteluja, tilaa The CPO Clubin uutiskirje.
