Olen työskennellyt koko urani teknologia-alalla. Aloitin ohjelmistoinsinöörinä, mutta kiinnostuin enemmän siitä, miten yritykset muuttivat tuotteet liiketoiminnan tuotoiksi. Tämä johti minut tutkimaan, miten asiakkaat kokivat arvon ja miten tuotteet tuottivat arvoa.
Tekniikan johtajana vastuullani oli tuotehallintaan liittyviä tehtäviä, koska yritys, jossa työskentelin, oli tekniikkavetoinen eikä siellä ollut PM-roolia. Olen toiminut PM-rooleissa useilla eri tasoilla, myös tuotepäällikkönä. En kuitenkaan tiennyt tämän artikkelin sisältöä jakaessani, mitä olin tekemässä, kun aloitin. Oppimiskäyräni olisi ollut merkittävästi erilainen, jos olisin aiemmin kysynyt: ”mitä tuotepäällikkö tekee?”.
1. Kaikki asiakkaasi eivät ole samanlaisia (asiakassegmentoinnin merkitys)
Opiskellessani MBA-tutkintoa Kelloggissa, markkinointiosaamisestaan tunnetussa oppilaitoksessa, markkinoinnin professorini iskostivat minuun asiakassegmentoinnin tärkeyden.
Tuotejohtajani pyysi minua tutkimaan asiakkaiden pysyvyyden heikkenemistä tuotteessa, jonka omistaja en ollut. Toteutin kyselyn asiakkuutensa päättäneille asiakkaille. Saamani tiedot eivät sellaisinaan antaneet selkeää vastausta.
Useimmat asiakkaat pitivät tuotteesta, tuesta ja helppokäyttöisyydestä, mutta eivät hinnasta. Todellinen oivallus syntyi kuitenkin, kun jaoin vastaukset kahteen ryhmään, joita kutsuin nimillä ”Rakastajat” ja ”Vihaajat”.
”Rakastajat” rakastivat tuotetta täysin rinnoin. He käyttivät sitä vuosien ajan ja arvostivat suhdettaan yritykseen. Nämä asiakkaat kuitenkin lähtivät, koska heille tuli uusia esihenkilöitä tai ylempiä johtajia, joilla oli oma suosikkitoimittajansa. Uudet johtajat määräsivät vaihtamaan ratkaisua oman kokemuksensa mukaiseksi.
”Vihaajat” ostivat tuotteen, mutta eivät koskaan onnistuneet ottamaan sitä käyttöön. Heidän vastauksensa olivat enemmänkin tyyliä ”Mitä me ostimme?”, sillä he epäonnistuivat käyttöönottoprosessin alkuvaiheessa (ensimmäisten 30–60 päivän aikana) eivätkä muistaneet tuotetta enää vuotta myöhemmin.
Näiden kahden asiakassegmentin ratkaisut olivat hyvin erilaiset.
Tilanne oli ennen kuin asiakasmenestyksen käsite tunnettiin laajasti, joten ratkaisut saattavat nykyään vaikuttaa ilmeisiltä. Ne olivat:
- Rakastajille – perustetaan asiakasmenestystoiminto (sitä ei vielä kutsuttu tällä nimellä), joka pystyy rakentamaan syviä suhteita asiakasorganisaation sisällä, ei vain loppukäyttäjänä toimivaan tukijaan.
- Vihaajille – perustetaan asiakasmenestystoiminto (sitä ei vielä kutsuttu tällä nimellä), joka auttaa varmistamaan uusien asiakkaiden onnistuneen perehdytyksen ja käyttöönoton.
Miksi asiakassegmentointi on tärkeää?
Meistä tuntuu, että ”lisää dataa” kertoo meille kaiken tarvittavan. Data ei kuitenkaan ymmärrä asiakkaiden taustalla olevia tarpeita. Sinun tehtäväsi on pilkkoa ja tarkastella dataa tavalla, joka auttaa ymmärtämään, miten eri asiakassegmentit menestyvät tuotteesi kanssa – tai miksi eivät menesty.
Keskeiset opit
Asiakassegmentoinnin tulisi olla keskeinen osa tuote- ja markkinoillemenostrategiaasi. Jos johtosi ei ajattele asiakassegmentoinnin näkökulmasta, sinulla on edessäsi valistamistyötä. Se helpottaa jokaisen toiminnon – tuotteen, myynnin, markkinoinnin, asiakasmenestyksen ja tuen – työtä.
Aiheeseen liittyviä blogikirjoituksia:
- 4 helppoa vaihetta asiakassegmentointiin SaaS-hinnoittelua varten
- Asiakassegmentointi: SaaS-hinnoittelun kulmakivi
Have an account? Log In
2. Sinun on keskusteltava asiakkaidesi kanssa. Harkiten.
Ensimmäisessä ”oikeassa” PM-työssäni olin onnekas, sillä tuotejohtajalla oli käyttäjäkokemuksen tohtorintutkinto. Hän rakensi pätevän käyttäjätutkimustiimin, jonka kanssa pystyin työskentelemään ja jota pystyin seuraamaan.
Opin tämän tehdessäni tutkimusta pelialan asiakasuskollisuutta koskevaa selvitystä varten. Kilpapelaajat näkevät valtavasti vaivaa suorituskykynsä hienosäätämiseksi. Olen aiemmin ollut satunnainen pelaaja, joten minusta oli yllättävää, kuinka erilainen heidän näkökulmansa asiaan oli omaani verrattuna.
Oli erityisen tärkeää ymmärtää, että se, miten he arvioivat onnistumista omassa kontekstissaan, oli olennaista, jotta ymmärsimme, miksi nykyinen tuote ei toiminut heidän kohdallaan niin kuin ajattelimme sen toimivan.
Miksi asiakkaiden kanssa on tärkeää keskustella harkiten?
Tuotehallinnassa kaikki muut – tekniikka, suunnittelu ja johto – odottavat usein sinulta ”vastausta”. Asiakashaastatteluissa vastauksen tietäminen etukäteen on kuitenkin kuolinisku.
Olin hämmästynyt tutkimuskollegojeni kyvystä kuunnella asiakasta ja siitä, että asiakkaan antaessa selityksen tai esittäessä kysymyksen he esittivät vastaukseksi uuden kysymyksen oppiakseen lisää.
Asiantuntijana oleminen on haitallista. Sen sijaan minua opetettiin olemaan utelias ja suhtautumaan luontevasti siihen, etten tiennyt, mistä asiakas puhui. Loppujen lopuksi, kuinka olisin voinutkaan tietää? En ollut asiakkaan asemassa enkä ymmärtänyt hänen elämänsä tai työnsä asiayhteyttä.
Keskeiset opit
Asiakkaiden tavoitteiden ymmärtäminen on ratkaisevan tärkeää arvon tuottamisessa. Voit ymmärtää ne todella vain paneutumalla syvällisesti asiakaskeskusteluun ja selvittämällä, miksi he tekevät niin kuin tekevät. Uteliaisuus on olennaista. ”Vastauksen” tietäminen toimii edistymistäsi vastaan.
Aiheeseen liittyvä blogikirjoitus: Miksi asiakkaidesi kuunteleminen sabotoi B2B SaaS -hinnoitteluasi
3. Asiakkaasi ostavat arvoa, eivät ominaisuuksiasi
Olen oppinut paljon tehtävien tekemisen viitekehyksestä PM-urani aikana. Olen nyt opettanut tuotestrategiaa Kellogg’sin johtamiskoulutuksen verkko-ohjelmassa puolentoista vuoden ajan, ja JTBD on keskeinen osa opetussuunnitelmaa. Tämä tilanne on saanut minut käyttämään paljon aikaa teorian perustajien, muun muassa Clayton Christensenin, Tony Ulwickin ja Bob Moestan, kirjoitusten lukemiseen.
Yhden JTBD:hen liittyvän kriittisen oivalluksen esitteli minulle ensimmäisenä Dan Olsenin erinomainen kirja ”Lean-tuotteen käsikirja”. Kirjassaan hän hahmotteli ongelma-alueen ja ratkaisualueen välisen eron
- Ongelma-alue – Kaikki asiakkaan tarpeet sijaitsevat täällä.
- Ratkaisualue – Kaikki suunnittelemasi tuotteet sijaitsevat täällä.
Hän käyttää ”Fisher Space Pen” -kynän suunnittelua tarttuvana esimerkkinä havainnollistamaan tätä asiaa.
JTBD auttaa meitä suhtautumaan asiakkaisiimme empaattisesti pysymällä ongelma-alueella ja ymmärtämällä, että asiakkaidemme tarpeet ovat olemassa riippumatta siitä, tarjoammeko ratkaisua kyseisellä alueella.
Tuotestrategiakurssini opiskelijat kompastuvat jatkuvasti JTBD:hen tutustuessaan. Useimmat ohjelmistokehitysyritykset hyödyntävät ”käyttäjätarinoiden” käsitettä käsitellessään vaatimuksia tuotetiimin ja teknisen tiimin välillä. Yleinen este syntyy, kun opiskelijat kohtaavat ”työtarinoita” ensimmäistä kertaa ja olettavat niiden olevan samoja kuin käyttäjätarinat. Niiden välillä on kuitenkin merkittäviä eroja.
- Käyttäjätarinat – Alkavat persoonasta ja sijaitsevat ratkaisualueella
- Työtarinat – Alkavat asiayhteydestä ja sijaitsevat ongelma-alueella
Miksi arvon ja ominaisuuksien välinen ero on tärkeä?
JTBD:n ymmärtäminen on olennaista innovaatioprosessin kaikissa vaiheissa – aina tuoteideoiden kehittämisestä julkaisuun ja kasvuun.
Liian usein PM:t ja muu yritys ajattelevat ”ominaisuusmaailman” kautta. Asiakkaita eivät kuitenkaan kiinnosta ominaisuutesi, vaan heidän ongelmansa.
Jos et voi aloittaa asiakkaan tarpeesta, mahdollisuutesi onnistuneeseen innovaatioon ovat vähäiset. Lisäksi markkinoillevientiprosessissa asiakashankinta on vaikeaa, jos et pysty yhdistämään rakentamaasi siihen, miten se auttaa asiakasta etenemään kohti haluamiaan tavoitteita.
Keskeiset opit
Onnistunut innovointi alkaa asiakkaidesi JTBD:iden ja heidän haluamiensa tavoitteiden ymmärtämisestä. Liian usein Asiakkaan ääni (VoC) -ohjelmat ja -järjestelmät johtavat yrityksiä harhaan, koska ne eivät ole sopineet siitä, miltä innovaatioprosessin hyvät lähtötiedot näyttävät.
Aiheeseen liittyvä blogikirjoitus: Mitä ihmettä arvo oikein on?
4. Kiinnitä asiakkaisiisi enemmän huomiota kuin kilpailijoihisi. Älä kuitenkaan jätä kilpailijoitasi huomiotta.
Ensimmäinen PM-roolini oli yrityksessä, jolla oli suuren volyymin ja nopean tahdin GTM-malli (nykyään tätä saatettaisiin kutsua nimellä tuotevetoinen kasvu eli PLG). Yksi yrityksemme ja kilpailijoidemme keskeisistä erottavista tekijöistä oli suuren volyymin GTM-mallimme. (Tämä tapahtui ennen kuin PLG:stä tuli nykyisen kaltainen kuuma aihe PM-piireissä.)
Vaikka asiakkaille arvoa tuottavien ominaisuuksien toimittaminen oli aina tärkeää, tuotestrategia noudattaa yritysstrategiaa. Michael Porterin ajattelussa ”strategiassa” on kyse kompromisseista. Onnistunut kilpailustrategia edellyttää sellaisten kompromissien tekemistä, joiden avulla voidaan hyödyntää ainutlaatuista etua asiakkaiden tarpeiden täyttämiseksi.
Tämä tilanne edellytti selkeää ymmärrystä siitä, miten erosimme muista ja mihin siksi kohdistimme huomiomme. Tämä asema asetti meidät usein vastakkain analyysiyritysten tai suuryritysasiakkaiden kanssa, jotka halusivat ”näyttäviä ominaisuuksia”. Samalla meidän oli keskityttävä varmistamaan, että tuotetta oli helppo kokeilla, ostaa, ottaa käyttöön ja käyttää.
Johdonmukainen keskittymisemme käyttäjien käyttöönottoon ja käyttöönottoon liittyvään toteutukseen helpotti koko GTM-mallimme toimintaa.
Miksi asiakkaisiin kannattaa kiinnittää enemmän huomiota kuin kilpailijoihin?
On helppo ajautua ominaisuustehtaamalliin, jossa toimitetaan ideoita analyytikoiden tai asiakkaiden odotusten perusteella. Sen ymmärtäminen, miten tuloksia voidaan tuottaa eriytetyn arvoketjun avulla, on avain pitkän aikavälin menestykseen.
Tärkeimmät opit
Asiakkaat ovat uskomattomia oivallusten lähteitä. He eivät kuitenkaan ole yrityksesi sisällä eivätkä tiedä, miten heidän tarvitsemansa ratkaisu rakennetaan tavalla, joka tekee heidän tavoitteidensa saavuttamisesta voiton sekä sinulle että heille.
Suora kilpailu siitä, kuka on “paras”, johtaa usein eriytymättömiin ominaisuustehtaisiin ja keskinkertaisiin taloudellisiin tuloksiin.
More Articles
5. Freemium ei ole yleisratkaisu
Suoritin MBA-harjoitteluni kymmenen vuotta sitten menestyvässä Piilaakson startup-yrityksessä. Yritys meni markkinoille myymällä mobiilisovelluksia neljän merkittävän GTM-kumppanin kautta. Yksi GTM-kumppaneista halusi tulla tunnetuksi “edullisena toimittajana” ja vaati kaikkia mobiilisovelluskumppaneitaan tarjoamaan freemium-version. Toimitusjohtaja kysyi, pitäisikö freemium-versiot ottaa käyttöön kaikkien GTM-kumppaneiden kohdalla vai ainoastaan tämän yhden.
Työskentelin tämän ja muiden ongelmien parissa sinä kesänä.
Tutkimukseni aikana opin tuntemaan freemium-mallin kaikki puolet. Milloin se toimi ja milloin ei. Se oli väärä päätös muutamia harvinaisia tapauksia lukuun ottamatta. Useimmiten 14–30 päivän ilmainen kokeilujakso on paljon parempi ratkaisu.
Miksi freemium ei ole aina hyvä idea?
Freemium on jatkuva houkutus “helppoon asiakashankintaan”. Freemium-tarjouksen viettelevä kutsu voi romuttaa kasvuun tähtäävän yrityksesi jo matkan alkuvaiheessa.
Itse ilmoitettuihin “menestystarinoihin” perustuvaa hyvää vastakkaista tietoa on vaikea löytää. Kun ymmärrät perustavanlaatuiset kompromissit, voit välttää sudenkuopat.
Tärkeimmät opit
Freemium aiheuttaa sisäisiä ongelmia. Miksi?
- Asiakkaiden siirtäminen maksuttomasta palvelusta maksulliseen on haastavaa. Hinnan nouseminen 0 dollarista jopa 0,01 dollariin on ääretön, ja tätä kutsutaan usein “pennyn kuiluksi”.
- Vaikka on houkuttelevaa ajatella, että kaikki ilmaiskäyttäjät siirtyvät maksulliseen tilaukseen, todellisuudessa alan parhaat Freemium-yritykset muuttavat vain 1–3 % käyttäjistä maksaviksi asiakkaiksi.
- Freemium luo sisäisen etenemisveron jokaiselle ominaisuudelle. Tuote-, suunnittelu- ja johtoryhmän on keskusteltava siitä, mitkä ominaisuudet kuuluvat ilmaiseen ja mitkä maksulliseen versioon.
- Freemium aiheuttaa näennäistä parannusta asiakashankinnan kustannuksen (CAC) mittarissa. CAC-arvosi saattaa näyttää paremmalta, mutta yritykset eivät yleensä käsittele T&K-investointeja markkinointikuluina. Freemium-mallissa asiakashankintaan keskittyvä T&K on kuitenkin markkinointikulu.
Jotta freemium olisi toimiva vaihtoehto, tarvitaan:
- Valtavat markkinat, koska maksulliseen tilaukseen voidaan odottaa siirtyvän vain noin 1 % käyttäjistä.
- Tietynlainen kilpailuympäristö. Esimerkiksi silloin, kun hallitseva toimija jakaa tuotteensa muiden tarjousten yhteydessä. Näin kävi Evernotelle, joka oli freemium-liikkeen alkuaikojen suosikki, sen kilpaillessa Microsoftin OneNoten kanssa.
- Tuote ei osoita arvoaan keskimääräisen kokeilujakson aikana. Näin voi käydä kehittäjille suunnatuissa tuotteissa, joita potentiaaliset asiakkaat käyttävät kehitys- tai testiympäristöissä kauan ennen tuotantokäyttöä. Tällöin myynnin ei ole järkevää tarjota jatkuvasti kokeilujakson pidennyksiä näihin käyttötapauksiin, vaan ilmainen taso on parempi vaihtoehto. Toinen mahdollisuus on, että tuotteeseen kuuluu yhteisö, jonka sosiaalinen ulottuvuus on välttämätön asiakkaiden saaman arvon kannalta (esim. Slack).
Katso laajempi vuodatus aiheesta LinkedIn-profiilini “Tietoja”-osiosta.
Aiheeseen liittyvät blogit:
