5 Tehtävät työt (JTBD) -viitekehyksen esimerkkiä käytännössä

Jos olet tuotepäällikkö, olet melko varmasti jo kuullut JTBD-kehyksestä joko kollegoiltasi tai lukemalla siitä verkossa. Olet ehkä myös kuullut kehyksen kannattajien ylistävän sen tehokkuutta. Mutta kuinka voit luottaa näihin kehuihin, jos et tunne todellisia menestystarinoita? Haluan jakaa kanssasi muutaman esimerkin tehtäväperusteisesta ajattelusta ja näyttää, kuinka tehokas viitekehys se on.

Mutta ensin: mitä tehtäväperusteinen viitekehys tarkoittaa?

Tehtäväperusteinen ajattelu on viitekehys, jonka avulla voidaan määritellä selkeästi, mitä asiakkaat haluavat, ja asettaa etusijalle ratkaisut, jotka pystyvät parhaiten vastaamaan näihin tarpeisiin.

Tämän viitekehyksen kehitti Tony Ulwick, IBM:n kokenut innovaatiojohtamisen asiantuntija. Tony oli yksi niistä pioneereista ja näkyvistä puolestapuhujista, jotka kannattivat uusien tuotteiden kehittämistä asettamalla etusijalle asiakkaiden tuotteista saamat toivotut lopputulokset.

Osana tätä filosofiaa hän muotoili viitekehyksen, jonka avulla jokaisen olisi helppo ajatella ja toimia lopputuloslähtöisesti, ja kutsui sitä tehtäväperusteiseksi ajatteluksi. Tehtäväperusteista teoriaa käsittelevässä kirjassaan Tony väittää, etteivät ihmiset yksinkertaisesti osta ja käytä tuotteita. Sen sijaan he palkkaavat nämä tuotteet tekemään työn, joka heidän olisi muuten pitänyt tehdä itse.

JTBD-ajattelun mukaan et osta Grammarly-tilausta. Sen sijaan palkkaat Grammarlyn auttamaan sinua kirjoittamaan kuin ammattilainen.

JTBD-ajattelua selittää myös kuuluisa sitaatti:

Tunnistamalla nämä ”työt”, joista asiakkaasi ovat valmiita maksamaan, pystyt keskittämään kaiken huomiosi ja resurssisi tuotteeseen, joka suoriutuu tästä työstä heidän puolestaan ja saa asiakkaasi haluamaan palkata tuotteesi sen sijaan, että he hoitaisivat työn vaihtoehtoisten ratkaisujen avulla.

Voi olla monia eri syitä siihen, miksi henkilö haluaisi palkata tuotteesi. Voit kuitenkin lähes aina järjestää ne seuraavasti:

Jokainen työ koostuu todennäköisesti toiminnallisesta ja emotionaalisesta näkökulmasta. Emotionaalisella näkökulmalla on puolestaan henkilökohtainen ja sosiaalinen ulottuvuus. Tarkastellaan näitä yksi kerrallaan ja ymmärretään, mistä niissä on kyse.

Toiminnalliset näkökulmat: Tässä tapauksessa käyttäjät haluavat valita tietyn tuotteen sen perusteella, mitä käytännön hyötyä he siitä saavat.

Tarkastellaan esimerkiksi työhön tarkoitetun kannettavan tietokoneen tehtävää.

Kun työskentelen etänä, haluan ottaa kannettavan tietokoneen mukaani ja työskennellä mistä tahansa, jotta voin olla tuottava ja tehdä työni toimiston ulkopuolella.

Tässä tapauksessa työsi edellyttää jatkuvaa matkustamista, etkä löydä useinkaan pistorasiaa työhön käyttämäsi kannettavan tietokoneen lataamista varten. Siksi tehtäväperusteisen ajattelun mukaisen tehtäväsi tärkeä toiminnallinen näkökulma olisi kannettava tietokone, jonka akku kestää koko työpäivän.

Tältä JTBD näyttäisi siis, kun toiminnallinen näkökulma tuodaan selkeämmin esiin.

Kun työskentelen matkustaessani, haluan kannettavan tietokoneen, jonka akku kestää koko työpäivän, jotta voin ottaa sen mukaani ja työskennellä mistä tahansa ja olla tuottava sekä tehdä työni toimiston ulkopuolella.

Emotionaaliset näkökulmat: Asiakkaasi eivät aina tee päätöksiään rationaalisten kriteerien perusteella. Joskus heidän ostostensa taustalla olevat motiivit ovat puhtaasti emotionaalisia.

Kun tarkastelet edellä mainittua työhön tarkoitettua kannettavaa tietokonetta, sen suuren akun lisäksi saatat välittää myös sen ulkonäöstä, koska hyvännäköinen kannettava saisi sinut tuntemaan olosi tyylikkääksi ja muodikkaaksi.

Siksi voimme muodostaa edellä esitetystä JTBD:stä toisen version, jossa tunteesi otetaan huomioon ja tuodaan esiin.

Kun työskentelen matkustaessani, haluan tyylikkään kannettavan tietokoneen, jonka voin ottaa mukaani ja jolla voin työskennellä mistä tahansa, jotta voin näyttää muodikkaalta työskennellessäni julkisella paikalla.

Ostamistasi tuotteista saatavat emotionaaliset hyödyt vaihtelevat myös sosiaalisen tekijän perusteella. Siksi JTBD:n emotionaalisilla näkökulmilla voi olla kaksi ulottuvuutta.

Henkilökohtainen ulottuvuus: Näitä ovat emotionaaliset hyödyt, joita koet henkilökohtaisesti etkä sosiaalisen ryhmän jäsenenä.

Voit esimerkiksi mieluummin ostaa tehokkaan kannettavan tietokoneen, jolla voi pelata uusimpia pelejä, koska olet innokas pelaaja ja haluaisit työnteon lisäksi pelata pelejä kannettavallasi.

Sosiaalinen ulottuvuus: Tässä tapauksessa tuotteesi hankkimisesta saamasi emotionaalinen hyöty liittyy siihen, että olet osa yhteiskuntaa yleensä tai tiettyä sosiaalista ryhmää.

Saatat mieluummin ostaa MacBookin, koska sen korkea hinta ja ulkonäkö viestivät sen omistajan korkeasta sosiaalisesta asemasta.

Nyt kun tunnemme JTBD:n taustalla olevan filosofian ja asiakkaidemme motivaatiot, tarkastellaan tapaa, jolla voit muotoilla työn tätä viitekehystä noudattaen.

Työkuvauksen laatiminen

Jobs-to-be-done-teoriassa työkuvauksen kirjoittamisen muotoa ei ole hakattu kiveen, ja eri yritykset ja tuotetiimit käyttävät siitä erilaisia muunnelmia. Itse pidän seuraavan mallin käyttämisestä:

Kun {konteksti}, haluan {työ}, koska olen {motivaatio}, jotta voin saavuttaa {lopputulos}.

Tässä kerrotaan, mitä tämän muodon kukin osa tarkoittaa:

Konteksti: Tässä annamme hieman taustatietoa, jotta työkuvauksen lukijat tietävät, missä ja milloin tämä työ tapahtuu.

Jos palaamme työskentelyyn tarkoitetun kannettavan tietokoneen JTBD:hen, konteksti olisi alussa, kun toteamme käyttäjän työskentelevän matkustamisen aikana. Tämä konteksti auttaa meitä ymmärtämään, miksi käyttäjä haluaisi kannettavan tietokoneen pöytätietokoneen sijaan ja miksi riittävä akun kesto on tärkeä.

Työ: Tämä on varsinainen tehtävä, jonka käyttäjä haluaa suorittaa. Meidän on varottava kirjoittamasta tähän mitään, mikä kuvaa käyttäjän kulkureittiä työssä sen sijaan, että kuvaisimme tehtävää, jonka hän haluaa suorittaa. Nämä kaksi näyttävät ensi silmäyksellä samanlaisilta, ja on melko helppoa käyttää väärää vaihtoehtoa.

Kuvitellaan, että kirjoitat JTBD:tä hotellien varaussovellukselle. Saattaisi tuntua luontevalta määritellä työksi ”Haluan pystyä rekisteröitymään” tai ”Haluan pystyä etsimään hotelleja”. Nämä eivät kuitenkaan ole töitä, vaan ainoastaan vaiheita käyttäjän kulkureitillä, eivätkä ne kuvaa asianmukaisesti lopullista tehtävää ja hyötyä, jonka käyttäjät haluavat saada sovelluksestasi.

Tässä tapauksessa todellinen tehtävä olisi jotakin tämän kaltaista: ”Haluan löytää hotelleja, jotka sopivat budjettiini ja lomapäiviini”. Tämänhän haluat lopulta saavuttaa varaussovelluksessa, eikö niin? Varata oikean hotellin.

Motivaatio: Tämä on keskeinen syy siihen, miksi käyttäjäsi haluavat suorittaa tämän työn. Käyttäjiesi motivaation tunteminen auttaa sinua ymmärtämään paremmin, kuinka turhautuneita he ovat työn jäädessä kesken ja kuinka onnellisia tai tyytyväisiä he ovat, kun tuotteesi hoitaa työn heidän puolestaan.

Lopputulos: Lopuksi tarkastelemme lopputulosta, joka syntyy, kun käyttäjä on onnistuneesti suorittanut työn. Hyvin muotoillun lopputuloksen avulla pystyt visualisoimaan, miltä menestys näyttää asiakkaidesi näkökulmasta, ja varmistamaan, että tuotteesi pystyy saavuttamaan sen, mitä käyttäjät siltä odottivat.

Nyt kun kaikki osat ovat selkeitä, luodaan tätä muotoa noudattava esimerkki JTBD:stä.

Kun työskentelen kotoa, haluan käyttää taustamelua vaimentavaa sovellusta, koska tunnen oloni vaivaantuneeksi koirani haukkuessa taustalla työpuheluiden aikana, jotta voin vaikuttaa kollegoideni silmissä ammattimaisemmalta.

Pidän todella paljon siitä, miltä tämä näyttää. Kaikki on selkeää, ja voit helposti ymmärtää, mitä asiakkaasi haluavat ja miksi he haluavat sitä.

Esimerkkejä tuotteiden menestyksestä JTBD:n avulla

Tuloksiin keskittyvän lähestymistapansa ansiosta JTBD:stä on tullut suosittu työkalu sekä digitaalisten tuotteiden (kuten Applen tuotteiden ja asiakasviestinnän jättiläisen Intercomin) että fyysisten tuotteiden (kuten BOSCHin) parissa, ja se on auttanut monia niistä saavuttamaan suurta menestystä. Kerron sinulle pari niiden menestystarinaa.

Esimerkki 1: Miten LeanStack sai JTBD-viitekehyksen avulla selville, että se oli jo täyttänyt asiakkaidensa tarpeet

Kuulin Ash Mauryasta ensimmäisen kerran mielenkiintoisen viitekehyksen ja työkalun yhteydessä, jonka avulla voit laatia liiketoimintasuunnitelmasi – Lean Canvasin.

Lean Canvasin luomisen lisäksi Ash alkoi pian kehittää digitaalista LeanStack-alustaa, joka auttaisi yrittäjiä täyttämään lean canvasin verkossa ja hallitsemaan sen tietoja validoimalla ja kumoamalla jatkuvasti hypoteesejaan sekä päivittämällä canvasta näiden oppien perusteella.

Tämä tuotehallintaohjelmisto tarjosi erinomaisen käyttäjäkokemuksen ja vahvan arvolupauksen, joka vastasi asiakkaiden kipupisteisiin. Siksi se oli varsin suosittu, ja yrittäjät käyttivät sitä mielellään löytääkseen ihanteellisen liiketoimintasuunnitelman startup-yrityksilleen. Yksi mittari ei kuitenkaan ollut LeanStackissa hyvällä tasolla – asiakaspysyvyys.

Ash huomasi, että suurin osa käyttäjistä poistui tuotteesta pian eikä koskaan palannut. Selvittääkseen syyt tähän Ash alkoi keskustella LeanStackin hylänneiden käyttäjien kanssa saadakseen selville, miksi he olivat käyttäneet työkalua ja miksi he lopettivat sen käytön.

Näiden tarpeiden määrittämiseksi Ash hyödynsi JTBD-kehystä ja määritteli pian keskeiset tehtävät, jotka LeanStackin käyttäjillä oli mielessään, kun he tilasivat tuotteen. Vaikka varsinaiset tehtävämäärittelyt eivät ole julkisia, voin tehdä valistuneen arvauksen siitä, että ne näyttivät suunnilleen tältä:

Kun olen kehittämässä uutta liiketoimintamallia, haluan luoda Lean Canvaksen, koska etsin jäsenneltyä tapaa hahmotella oletukseni ja testata ideani, jotta voin tunnistaa mahdolliset riskit ja mahdollisuudet, priorisoida resurssini sekä rakentaa skaalautuvan ja kestävän liiketoiminnan.

Heti kun LeanStackin keskeinen tehtävämäärittely oli selvä, Ash ymmärsi syyn alhaiseen asiakaspysyvyyteen – käyttäjät olivat yksinkertaisesti suorittaneet tehtävänsä onnistuneesti ja poistuneet.

Tämä oivallus kannusti Ashia kehittämään täydentäviä tuotteita, jotka pystyisivät kattamaan tehtävät, jotka ilmenivät heti, kun startup-yritysten perustajat olivat saaneet liiketoimintamallin luotua.

Yksi näistä tehtävistä liittyi startup-yrityksen kasvuvaiheeseen, ja se näytti tältä:

Kun aloitan uuden liiketoiminnan, haluan tunnistaa tuotteelleni tai palvelulleni tehokkaimmat kasvukanavat, koska haluan saavuttaa vetovoimaa ja kasvattaa asiakaskuntaani, jotta voin saavuttaa kestävää ja skaalautuvaa kasvua.

Tämän tehtävän kattamiseksi Ash kehitti Traction Roadmapin, joka perustui samannimiseen kehykseen.

Traction Roadmap auttaa yrittäjiä laskemaan, kuinka paljon vetovoimaa heidän startup-yrityksensä tarvitsee säilyttääkseen eksponentiaalisen kasvun, josta sekä startup-yritykset että sijoittajat haaveilevat.

Työkalu pystyi myös näyttämään tarvittavat mittarit, jotka startup-yrityksen oli saavutettava kullakin vuosineljänneksellä päästäkseen tavoitteeseensa. Näihin mittareihin kuuluvat seuraavat:

• Suositteluliikenteen, myyntiliikenteen ja tavallisen liikenteen määrä ja konversioaste
• Aktivointiaste
• Liikevaihdon konversioaste
• Poistuma-aste
• Asiakaspysyvyys ja paljon muuta

Tämä tarkoittaa, että tätä työkalua käyttävät yrittäjät pystyivät muuttamaan nämä neljännesvuosittaiset mittaritavoitteet startup-yritystensä OKR-tavoitteiksi ja keskittämään ponnistelunsa niiden saavuttamiseen.

Tehtävän luonne ja tapa, jolla Traction Roadmap kattoi sen, pystyivät kasvattamaan LeanStackin asiakaspysyvyyttä merkittävästi, sillä yrittäjät palasivat jatkuvasti työkaluun tarkastelemaan senhetkistä vetovoimaansa ja hankkimaan tavoitteet tulevalle vuosineljännekselle.

Esimerkki 2: Kuinka Kroll Ontrack käytti JTBD:tä persoonapohjana keskittyäkseen olennaiseen

Kroll Ontrack on palvelu, jonka avulla lakialan ammattilaiset voivat käydä automaattisesti läpi valtavan määrän verkossa olevia oikeudellisia asiakirjoja ja löytää lakeja, oikeuden päätöksiä, tapauksia sekä muuta tärkeää tietoa, jota he voivat hyödyntää päivittäisessä työssään.

Vuonna 2001, kun tuote oli vielä hyvin uusi, Krollilla oli vaikeuksia päästä oikeudellisten asiakirjojen löytämisen markkinoille, vaikka alan kasvu- ja tulopotentiaali oli suuri.

Onneksi Kroll Ontrack ymmärsi pian Strategyn Consultingin analysoitua perusteellisesti heidän tuotekehitysprosessinsa ja -käytäntönsä tuloslähtöisen innovoinnin kehystä hyödyntäen, että heidän vaikeuksiensa taustalla oli asiakkaiden tarpeiden puutteellinen ymmärtäminen.

Siksi johtoryhmä aloitti perusteellisen asiakasymmärrysprosessin tavoitteenaan määritellä tuotteen ostavan ja sitä käyttävän lakialan asiantuntijan käyttäjäpersoona. Tehdäkseen persoonan määrittelystä tehokkaampaa Kroll Ontrack päätti kerätä perinteisten tietojen, kuten asiakkaiden demografisten tietojen, lisäksi tietoa myös Jobs To Be Done -kehyksen ja tehtävämäärittelymallin avulla.

Tuotteelle ei taaskaan ole julkista tehtävämäärittelyä, mutta kohdemarkkinoiden ja käyttötapauksen perusteella se näyttäisi suunnilleen tältä:

Kun työskentelen oikeustapauksen parissa, haluan sähköisen asiakirjojen löytämiseen tarkoitetun ratkaisun, joka auttaa minua löytämään helposti olennaiset tiedot ja todisteet digitaalisista asiakirjoista, koska minun on rakennettava vahva tapaus ja pystyttävä löytämään tärkeät tiedot nopeasti ja tehokkaasti.

Kroll Ontrack ei kuitenkaan käyttänyt vain yhtä tehtävämäärittelyä, sillä heidän rakentamansa tuote oli monimutkainen. Heillä oli useita tehtäviä, joita he pystyivät kattamaan sekä lakialan asiantuntijoiden että muiden asiakirjojen löytämisprosessiin osallistuvien asiantuntijoiden osalta.

JTBD-viitekehyksen käytön ansiosta Kroll Ontrack pystyi keskittämään resurssinsa näiden tehtävien täyttämiseen ja saavuttamaan markkinajohtajan aseman.

Esimerkki nro 3: Miten BOSCH hyödynsi JTBD:tä kohdentaakseen pyörösahallaan oikeille markkinoille

Luit oikein! Kyllä, JTBD:tä ei käytetä vain digitaalisten tuotteiden parissa, ja tämä esimerkki kertoo saksalaisesta sähkötyökalujätti BOSCHista ja sen valmistamasta poikkeuksellisen suositusta pyörösahasta, CS20:stä. Tältä se näyttää.

Tämä tarina saattaa tuntua hieman epätavalliselta sinusta, digitaalisen tuotteen johtajasta. Tuotteen löytämisen, kehittämisen ja tuote–markkina-sopivuuden saavuttamisen prosessi on kuitenkin hyvin samankaltainen myös digitaalisten startup-yritysten kohdalla.

Tarina alkaa siitä, kun BOSCH päättää siirtyä sähkötyökaluineen Yhdysvaltojen markkinoille. Erityisesti yritystä kiinnosti tuottoisa pyörösahojen markkina. Markkinat olivat suhteellisen kyllästyneet paikallisiin ja kansainvälisiin tuotemerkkeihin.

Voidakseen kilpailla näiden vakiintuneiden toimijoiden kanssa ja varmistaakseen menestyksekkäästi oman osuutensa markkinoista BOSCH päätti tehdä markkinatutkimusta ja analysoida sen asiakassegmentin tarpeita, joka lopulta ostaisi tuotteen – puuseppien.

He hyödynsivät JTBD-viitekehystä tunnistaakseen ne erilaiset tehtävät, joita puusepät pyörösahoilla suorittaisivat. He havaitsivat monenlaisia tehtäviä aina sahatuista tukeista valmistettavien lautojen tavanomaisesta tekemisestä huonekalupuuseppien vaativiin puutöihin.

He eivät voineet täyttää kaikkia näitä tarpeita. Siksi he analysoivat myös, miten olemassa olevat vaihtoehdot pystyivät täyttämään kunkin tarpeen, ja päättivät keskittyä tarpeeseen, joka oli nykyisillä ratkaisuilla heikoimmin palveltuna:

Puukappaleen viimeistelylaatuinen sahaaminen suoraan linjaan ja kulmassa.

Tietyn asiakastarpeen asianmukaisen tunnistamisen ja tehtävän täydellisesti suorittamaan pystyvän sahan kehittämisen ansiosta BOSCHin CS20:stä tuli pian yksi puuseppien suosituimmista työkaluista.

Esimerkki nro 4: Miten Microsoft elvytti varmistusliiketoimintansa JTBD:n avulla

Seuraava tarinamme kertoo jättiyritys Microsoftista ja sen Software Assurance -liiketoiminnasta, joka oli viime aikoina kokenut merkittävän laskuvaiheen.

Pelastaakseen liiketoiminnan Microsoft alkoi selvittää laskun taustalla olevia perimmäisiä syitä haastattelemalla sekä nykyisiä että palvelun käytön lopettaneita käyttäjiä. He havaitsivat, että tyytymättömyys siihen, miten Microsoft hoiti palvelunsa lisensointia, oli suurta ja että täyttämättömiä tarpeita oli monenlaisia.

JTBD-viitekehyksen avulla he määrittelivät nopeasti asiakkaidensa tarpeet ja asettivat ne tärkeysjärjestykseen sen perusteella, kuinka huonosti ne oli täytetty. Sen jälkeen he alkoivat ratkaista näitä täyttämättömiä tarpeita uusilla tuoteominaisuuksilla, parantamalla olemassa olevien ominaisuuksien käyttöönottoa ja kehittämällä käyttökokemusta yleisesti.

Tässä on kaksi monista heidän löytämistään tarpeista.

Hankintapäälliköiden on hallittava yrityksensä ohjelmistolisenssejä tehokkaasti, minimoitava kustannukset ja pysyttävä budjetissa.

IT-ammattilaisten on varmistettava, että ohjelmistojen käyttöönotto ja päivitykset tapahtuvat sujuvasti ja virheettömästi samalla, kun vaikutukset loppukäyttäjiin minimoidaan.

Näiden tarpeiden täyttämiseksi he lisäsivät mahdollisuuden hallita nykyisiä ja aiempia lisenssejä sekä tarkastella ja lieventää ohjelmistoristiriitoja näitä lisenssejä käytettäessä.

Näiden toimien tuloksena Software Assurance -liiketoiminta elpyi menestyksekkäästi ja alkoi kasvaa sekä kehittää tervettä tulosta.

Esimerkki nro 5: Miten Clarity hyödynsi JTBD:tä asiakasymmärryksen hankinnan tehostamiseen

Clarity on startup-yritysten perustajille ja yrittäjille tarkoitettu verkkomarkkinapaikka. Markkinapaikka yhdistää käyttäjät tiettyjen alojen asiantuntijoihin, jolloin he voivat olla yhteydessä asiantuntijoihin, saada neuvoja ja pyytää ohjausta Clarityn järjestämien puheluiden kautta.

Sen perustaja Dan Martell kannattaa JTBD-viitekehystä ja hyödynsi sitä aktiivisesti tuotteen asiakasymmärrystä kartoittavissa haastatteluissa ennen kuin myi Clarityn Fundablelle vuonna 2015.

Danin mukaan JTBD on auttanut Clarity-tiimiä keskittämään ajattelunsa ja käyttäjähaastattelunsa todellisiin tarpeisiin sekä niihin tehtäviin, jotka käyttäjien on täytettävä palkatessaan Clarityn.

Dan sai pian selville, että ennen Clarityyn liittymistä sen käyttäjät olivat käyttäneet vaihtoehtoisia ratkaisuja, kuten liittyneet LinkedInin ammatillisiin yhteisöihin ja osallistuneet messuille sekä ammatillisiin konferensseihin.

Tämä oli Clarity-tiimille kultakaivos, sillä he saattoivat kysyä käyttäjiltään, kattoivatko nämä vaihtoehtoiset ratkaisut heidän tehtävänsä asianmukaisesti, ja selvittää, mitkä osa-alueet jäivät puutteellisesti palvelluiksi – näin he pystyivät keskittymään sellaisten ratkaisujen rakentamiseen, jotka vastaisivat näihin puutteellisesti palveltuihin tarpeisiin.

JTBD auttaa tutustumaan käyttäjiisi paremmin

Kuten edellä esitetyistä viidestä esimerkistä käy ilmi, JTBD-kehys on osoittautunut varsin tehokkaaksi työkaluksi sidosryhmille, perustajille ja tuotepäälliköille. Tämän kehyksen käyttäminen on yksinkertainen ja tehokas tapa tunnistaa asiakkaidesi keskeiset tarpeet ja toiveet sekä varmistaa, että rakentamasi tuote on sellainen, jonka käyttäjät palkkaavat mielellään hoitamaan tehtävät, jotka heidän on saatava tehdyiksi.

JTBD on yksi monista arvokkaista tuotehallinnan viitekehyksistä, joiden käyttöä voit harkita päivittäisessä työssäsi.

Jos haluat lukea lisää JTBD:stä, suosittelen tutustumaan seuraaviin kirjoittajiin:

• Markkinointinäköharha, Theodore Levitt
• Häiritsevä innovaatio Harvard Business Schoolista, Clayton Christensen
• Tehtävät, jotka on tehtävä -menetelmä, Bob Moesta

Jos et pysty sitoutumaan näiden kirjojen lukemiseen, harkitse hyötyväsi kevyestä tuotekoosteestamme tilaamalla uutiskirjeemme.