Tuotteen käyttöönoton esteet eivät ole sitä, mitä luulet

Lue haastattelun litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Tätä on hieman noloa myöntää, mutta aina kun ajattelen tuotteen käyttöönottoa, mieleeni tulee vuoden 1996 menestyselokuva Matilda, joka perustuu Roald Dahlin vuonna 1988 julkaistuun tarinaan Matilda. Jos et ole nähnyt sitä, se kertoo Matilda-nimisestä lapsinerosta, jolla on uskomattoman käytännöllisiä supervoimia, mutta ihmiset, joiden pitäisi rakastaa häntä, eivät yksinkertaisesti anna hänelle aikaa. En halua pilata sinulta tätä lähes 30 vuotta vanhaa lastenelokuvaa, mutta lopulta Matildan adoptoi hänen ensimmäisen luokkansa opettaja neiti Honey, joka vaikuttuu hänen kyvyistään niin paljon, ettei hän oletettavasti enää osaa kuvitella elämää ilman Matildaa.

Jos en ole vielä menettänyt sinua tässä vertauksessa, tuotteesi on Matilda ja tuotetiimisi on kuusivuotias minä, joka katsoo elokuvaa ymmällään siitä, ettei kukaan Matildan ympärillä välitä siitä, kuinka hämmästyttävä hän on. Vaikka haluaisinkin sanoa, että elokuva on täynnä myös tuotehyväksyntää koskevia strategiavinkkejä, tämänpäiväisen vieraani neuvot ovat varmasti paljon realistisempia.

Vieraamme on George Brooks, Crema-nimisen suunnittelu- ja teknologiakonsultointiyrityksen perustaja ja toimitusjohtaja. Creman koko toimintamallina on auttaa organisaatioita kehittämään räätälöityjä ratkaisuja omille tiimeilleen, mikä tarkoittaa, että hänen tiiminsä työskentelee erittäin läheisesti monien loppukäyttäjien kanssa. Hänen tiiminsä tuntee siis perinpohjaisesti ne monet syyt, joiden vuoksi käyttäjät vastustavat sellaisten tuotteiden omaksumista, joiden pitäisi kaikin perustein tehdä heidän elämästään paljon helpompaa. Hän kertoo pian kentällä havaitsemistaan helposti huomaamatta jäävistä käyttöönoton esteistä, vakuuttavista strategioista käyttöönoton kitkan vähentämiseksi sekä kiinnostavista huomioista siitä, kuinka käyttöönotto ja kulttuuri liittyvät toisiinsa. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin!

George, kiitos paljon, että ehdit keskustella kanssamme tänään.

George Brooks: Ilo on minun puolellani, Hannah. Mukava nähdä sinua.

Hannah Clark: Samoin.

Voisitko ensin kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen asemaasi?

George Brooks: Taustani on itse asiassa käyttäjäkokemuksessa.

Aloitin käyttäjäkokemussuunnittelijana, herranen aika, 16 vuotta sitten. Vitsailen, että lähdin yrittäjäksi silloin, kun vanhin tyttäreni oli sairaalassa. Yrittäjän uralle päädytään usein niin, että ihminen lähtee tavoittelemaan unelmaa, yrittää todistaa jonkun olevan väärässä tai hänet työnnetään alas jyrkänteeltä ja hänen on rakennettava laskuvarjo tai lentokone matkalla alas.

Minä olin ehdottomasti tuo jälkimmäinen. Elämän olosuhteet pakottivat minut ryhtymään freelance-suunnittelijaksi. Tajusin melko nopeasti, että olen yliopiston kesken jättänyt suunnittelija, enkä tiedä yrityksen pyörittämisestä yhtään mitään. Seuraavat 15 vuotta kuluivat niin, että rakensin liikekumppanini kanssa UX-yritystä ja nykyään täysimittaista suunnittelu- ja teknologiakonsultointiyritystä eli digitaalisten tuotteiden toimistoa.

Hannah Clark: Vau. Se on ollut melkoinen matka. Toivottavasti kaikki päättyi hyvin.

George Brooks: Hän voi hyvin. Hän on 17-vuotias. Minulla on tällä hetkellä kolme teini-ikäistä tyttöä. Tämä on parasta.

Hannah Clark: Okei, hienoa. Okei, no, huh. No…

George Brooks: Heitinpä tuon suoraan syliisi. Anteeksi.

Hannah Clark: Ei se mitään. Olen vain iloinen, että kaikki päättyi hyvin. Ilmeisesti myös yrityksen kannalta kaikki sujui hyvin.

Tänään keskustelemme joistakin tuotteen käyttöönoton esteistä, jotka useimmilta tuotetiimeiltä jäävät usein huomaamatta. Haluaisin kuitenkin ensin tarkastella näkökulmaasi tuotelähtöisiä palveluja tarjoavan yrityksen edustajana. Se poikkeaa hieman joistakin tavanomaisemmista SaaS-liiketoimintamalleista, joista olemme ohjelmassa keskustelleet.

Mikä tässä alassa vetoaa sinuun ja mihin näet sen olevan menossa lähitulevaisuudessa?

George Brooks: On hassua, että mainitset sen. Aloitettavissa on kahdenlaisia yrityksiä: palveluyritys tai tuoteyritys. Palveluyrityksessä kiinnostavaa on se, että sinun tarvitsee oikeastaan vain vakuuttaa joku maksamaan sinulle asiasta, jota hän ei osaa tai halua tehdä itse.

Palveluyrityksen hieno puoli on se, että voit ansaita rahaa kirjaimellisesti tänään. Jos joku on valmis antamaan sinulle rahaa nyt vastineeksi tarjoamastasi palvelusta, voit ansaita rahaa tänään. Tässä on ainutlaatuista se, että kyseessä on kahdenkeskinen suhde. Yleensä ajan yksikkö mittaa arvoasi.

Yksi tunti tuntihinnalla. Tämä pätee siihen, mitä teemme suunnittelu- ja teknologiakonsultointina tai kehitysyrityksenä. Se pätee myös suuriin yrityksiin, kuten suuriin liikkeenjohdon konsultointiyrityksiin, rakennusyrityksiin, insinööritoimistoihin tai arkkitehtitoimistoihin. Kaikki miettivät edelleen, kuinka monta tuntia työn tekemiseen kuluu.

Mitä voin veloittaa tuosta tunnista, miten voin ansaita rahaa nopeasti ja miten saan toiminnasta kannattavaa? Tämä eroaa tuotteen tekemisestä. Tuotteen kohdalla tarvitset rahaa tai kassavaroja, joita voit käyttää viisaasti siihen asti, että löydät tuotemarkkinoiden yhteensopivuuden. Sen jälkeen käytät rahaa kuin huomista ei olisi, esimerkiksi Reid Hoffmanin kuvaaman nopean kasvun mallin mukaisesti.

Yrität kasvattaa tuotemarkkinoiden yhteensopivuuden tasolle, jolla olet joko kannattava — mikä olisi suositeltava lopputulos — tai vähintään niin arvokas, että voit myydä yrityksen voitolla. Palveluissa rakastan sitä, että suurin osa taloudesta ei oikeastaan pyöri tuotteiden varassa.

Se pyörii palvelujen varassa. Ajattele kaikkea nurmikoiden leikkaajista puiden karsijoihin, kirjanpitäjääsi, veroilmoitusten laatijaa tai jopa pankkiasi: kaikki ovat palveluntarjoajia. Myös tuoteyrityksillä on usein palvelupuoli. Ne voivat sanoa: ”Hei, meillä on tämä työkalu, jota voit käyttää, mutta tässä on sen kanssa tehtävä palvelusopimus.”

Palveluissa kiehtoo se, että niissä on ainutlaatuinen haaste, jonka teknologia tai tuote voi ratkaista: miten päästään irti kahdenkeskisestä suhteesta, jossa yksi tunti vastaa yhtä laskutettavaa yksikköä? Miten päästään tilanteeseen, jossa yksi tunti vastaa ehkä neljää laskutettavaa yksikköä tai yksi henkilö kymmentä asiakasta, ja suhdetta voidaan muuttaa kasvun mahdollistamiseksi?

Keskityn viime kädessä siihen, kuinka yritykset kasvavat. Todellisuudessa palveluyritykset eivät yleensä skaalaudu, vaan kasvavat. Ne voivat kasvaa nopeasti, mutta ne vain kasvavat, kun taas tuoteyritykset keskittyvät skaalautumiseen. Haasteet ovat erilaisia, mutta lopulta rakennamme edelleen nykyaikaista teknologiaa, joka auttaa toteuttamaan tämän.

Hannah Clark: Kun sanot ”me”, haluaisin kuulla hieman tarkemmin Cremasta ja siitä, miten se antaa sinulle ainutlaatuisen näkymän juuri tuotteen käyttöönottoon liittyviin haasteisiin.

George Brooks: Me, eli alun perin minä, sitten Dan ja minä sekä joukko muita ihmisiä, aloitimme käyttäjäkokemusalan toimistona.

Keskityimme ensisijaisesti siihen, kuinka pääsemme lähemmäs käyttäjää, suunnittelemme tuotteen, jota hän haluaa käyttää ja joka palvelee häntä hyvin. Työskentelimme alkuvaiheen yritysten kanssa. Creman kasvaessa otimme vastuullemme yhä enemmän tehtäviä. Aloimme palkata omia insinöörejä ja ohjelmistokehittäjiä.

Aloimme palkata tuotepäälliköitä sekä kouluttaa tuotestrategisteja ja tuotepäälliköitä. Palkkasimme testausinsinöörejä ja monia muita rooleja, jotka muodostavat niin sanotun ryhmän, työryhmän tai monialaisen tuotetiimin. Löysimme todellisen vahvuusalueemme tarjoamalla monialaisia tuotetiimejä kaiken kokoisille yrityksille, joilla saattaa olla kehittäjiä, insinöörejä tai muita resursseja talon sisällä, mutta jotka tarvitsevat kumppanin nopeaan innovointiin tai tavallista suuremman kapasiteetin saavuttamiseen.

Mielenkiintoista on se, että koska keskitymme edelleen käyttäjäkokemukseen, monilla perinteisillä yrityksillä voi olla IT- tai tekniikkaosasto, joka kehittää niiden toimintaa helpottavia ohjelmistoja. Niillä on harvoin käyttäjäkokemusryhmää, koska ajatellaan: ”Miksi tarvitsen käyttäjäkokemusta, jos ohjelmisto toimii teknisesti?”

Me voimme tulla mukaan ja sanoa: ”Käyttäjäkokemus liittyy käyttäjiin ja ihmisiin. Se liittyy henkilöön, joka avaa sovelluksen ja haluaa avata sen. Hän haluaa käyttää sitä, ja jos se otettaisiin häneltä pois, hän harmistuisi.” Miten siis suunnittelemme kokemuksen ja lopulta tuotteen, joka mahdollistaa tällaisen sitoutumisen?

Emme halua sanoa työntekijälle tai asiakkaalle: ”Sinun on käytettävä tätä, koska rakensimme sen. Jos haluat työskennellä kanssamme, tältä se näyttää.” Haluamme, että ihmiset kokevat olevansa tervetulleita mukaan. Pääsemme käyttäjää lähemmäs käyttäjäkokemustutkimuksen avulla ja rakennamme tuotetta yhdessä heidän kanssaan sen sijaan, että työntäisimme sen heidän eteensä.

Hannah Clark: Tämä johdattaa täydellisesti seuraavaan kysymykseeni. Olemme aiemmin keskustelleet siitä, kuinka ironista on, etteivät monet tuotetiimit ole kovin lähellä käyttäjiään. Sinä olet kuitenkin työskennellyt erittäin läheisesti loppukäyttäjien kanssa.

Olet mukana jo tuotteen kehityksen varhaisessa vaiheessa, joten voisitko kertoa hieman lähestymistavastasi näihin kohtaamisiin ja siitä, kuinka muutat havainnot osaksi tuotteen kehityskaarta?

George Brooks: B2B- tai yritysmaailmassa, erityisesti palvelumaailmassa, teknologia koetaan uhkana.

Tuon sinulle ohjelmiston, joka saattaa auttaa sinua tehostamaan toimintaasi, mikä tarkoittaa, ettet voi laskuttaa yhtä monesta tunnista. Mutta me ansaitsemme rahaa tuntien perusteella, joten haluan laskuttaa niin monesta tunnista kuin mahdollista. Tai työkalu tekee ehkä osan työstäsi puolestasi.

Se voi esimerkiksi tehdä osan kaavioista tai laatia arvion, jonka aiemmin teit itse kauniissa pienessä taulukkolaskentatiedostossasi. Tästä tulee kuitenkin henkilökohtainen tai identiteettiin liittyvä uhka jonkun työlle. Jos otat ihmiset mukaan kokemukseen, he voivat tuntea omistavansa tuotteen.

He kokevat olevansa osa sen luomista. Me tulemme mukaan varovasti ja sanomme: ”Hei, olemme Crema. Emme ole uhka.” Ei, emme tietenkään aloita noin. Sanomme käytännössä: ”Olemme Crema. Rakennamme työkalua, joka tekee elämästäsi helpompaa. Haluaisimme kuulla lisää elämästäsi.”

Aloitamme keskustelut varhain ja usein, jopa ennen kuin suunnittelemme tai rakennamme mitään. Kysymme: ”Miltä elämäsi näyttää? Millainen päiväsi on?” Pyydämme näyttämään tällä hetkellä avattavat työkalut. ”Vau, näytät olevan taitavin tämän työkalun käyttäjä, jonka olemme koskaan nähneet.”

Samalla rakennamme luottamusta. Pidän Reid Hoffmanin mallista, jonka mukaan luottamus on johdonmukaisuutta ajan kuluessa. He eivät ole koskaan työskennelleet kanssamme eivätkä tiedä, keitä olemme. Edes heidän IT-osastonsa ei välttämättä tiedä, keitä käyttäjät ovat, koska se ei ole koskaan puhunut heidän kanssaan. Sanomme: ”Mennään työpisteelle. Mennään työmaalle. Keskustellaan jonkun kanssa.”

”Millainen päiväsi on? Kuka olet? Mikä nimesi on? Millainen tilanteesi on? Onko sinulla lapsia?” Kaikki nämä tekijät auttavat siihen, että käyttäjä voi luottaa meihin ja että voimme alkaa puhua hänen työtään helpottavan työkalun rakentamisesta. Kyse on mielestäni inhimillisestä kosketuksesta.

Kyse on siitä, että kutsumme itsemme mukaan inhimilliseen keskusteluun. Jotkut pelkäävät tätä. He pelkäävät sanoa: ”En usko, että minulla on lupa puhua heille.” Kukaan ei ole koskaan sanonut heille, ettei heillä ole lupaa — he vain olettavat niin. Me emme pelkää pyytää lupaa.

”Kerro, keitä työntekijäsi ovat. Voimmeko keskustella muutaman asiakkaasi kanssa? Haluaisin kuulla heidän elämästään ja tilanteestaan.” On hauskaa, kuinka moni vastaa: ”Niin, kai me voisimme tehdä niin.” Ja seuraavaksi he haluavatkin ottaa käyttäjät mukaan koko matkalle.

Hannah Clark: Käyttäjille puhuminen on mielestäni kroonisesti aliarvostettua.

Voisitko kertoa yllättävistä suuntauksista ja havainnoista, joita olet löytänyt työskennellessäsi läheisesti käyttäjien kanssa? Tämä on mielestäni kiinnostava aihe.

George Brooks: Yllättävintä on mielestäni se, että ihmiset ovat luonnostaan todella innovatiivisia.

Olemme havainneet, että ihmiset käsittelevät ongelmaa jo valmiiksi. Puhumme siitä, että teknologia ratkaisee ongelmia, ja toki kaikki sanovat niin, mutta todellisuudessa ihmiset ratkaisevat ongelman jollakin toisella tavalla. He eivät ehkä ole kertoneet IT-osastolle käyttävänsä jotakin ilmaista SaaS-työkalua.

Tai todennäköisemmin he sanovat: ”Teen tätä varten vain taulukkolaskentatiedoston.” Kun perehdytän uutta asiakasta, kysyn muun muassa: ”Mikä taulukkolaskentatiedosto on sellainen, että jos se poistettaisiin, yrityksesi ei voisi toimia?” Tarkoitan sillä, että ongelmaan saattaisi olla olemassa työkalu, mutta käyttäjä on päättänyt rakentaa oman ratkaisunsa. Se on hyvä asia, koska huomaat käyttäjiä lähestyessäsi, että he ovat löytäneet tavan saada elämänsä toimimaan.

Toinen asia on, että ihmiset ovat laiskoja. Tämä on hyvä sanoa ääneen. Me kaikki etsimme tapoja ja rutiineja, jotka tekevät elämästä hieman helpompaa. Emme halua jatkuvasti käyttää kognitiivista kapasiteettia sen miettimiseen, olemmeko juuri nyt uhattuina.

Luomme rutiineja, jotka tekevät elämästä helppoa. Siksi muutos on haaste. Meidän on lähestyttävä keskustelua avoimesti ja sanottava: ”Kyllä, tämä voi olla sinulle muutos, mutta muutos voi synnyttää uusia tapoja, rutiineja ja toimintamalleja, jotka tekevät elämästäsi paremman.”

Nämä kaksi asiaa yllättävät minut aina: useimmat ihmiset ovat todella innovatiivisia ja keksivät keinon kiertää ongelman. Samalla ihmiset ovat laiskoja ja etsivät helpointa mahdollista tapaa ratkaista ongelma ilman, että heidän tarvitsee muuttua.

Viimeinen asia liittyy johdon ja palveluja käytännössä tuottavien työntekijöiden väliseen suhteeseen. Johdon odotukset yhdenmukaisuudesta voivat olla erilaisia kuin yksittäisten työntekijöiden.

Yksittäinen työntekijä ei välitä yhdenmukaisuudesta yhtä paljon, koska hän ajattelee: ”Keksin itselleni toimivan tavan.” Esihenkilö tai johto sanoo: ”Meidän on toimittava yhdenmukaisesti, jotta voimme tehdä tästä kannattavaa.” Kun rakennamme ratkaisuja, puhumme usein siitä, että käyttäjä on kyllä keksinyt tavan toimia, mutta taulukkolaskentatiedosto on todennäköisesti kopioitu vähintään tusinan kertaa ja jokainen on muokannut sitä.

Nyt käytössä on epäjohdonmukainen arvio tai epäyhtenäinen projektinhallintatapa. Jos tämä rakennetaan ohjelmistoon ja kaikki käyttävät ohjelmistoa, edessä on tuotteen käyttöönoton haaste. Jos kaikki kuitenkin käyttävät sitä, saat yhtenäistä tietoa ja voit tehdä parempia päätöksiä palveluyrityksesi kannattavuuden parantamiseksi.

Hannah Clark: Haluaisin perehtyä hieman tarkemmin myös tuotteen käyttöönoton haasteisiin.

Puhutaan siis käyttöönoton kitkakohdista. Mainitsit muutosvastarinnan, joka on varmasti yksi merkittävä tekijä. Mitä muita esteitä olet huomannut, kun loppukäyttäjät pitäisi saada omaksumaan uusi ratkaisu, etenkin jos he ovat käyttäneet samaa taulukkolaskentatiedostoa pitkään ja tuntevat olonsa sen kanssa mukavaksi?

George Brooks: Yksi suurimmista haasteista on se, että tehokkuuden voisi kuvitella olevan arvolupaus. Tehokkuus voi olla arvolupaus ylimmälle johdolle, koska johto miettii, miten samalla tuntimäärällä saadaan aikaan enemmän. Monet organisaatiot on kuitenkin opetettu täyttämään tunteja.

Yksi suurimmista haasteista onkin se, että sanomme: ”Tämä voi säästää 10, 15, 20 tai 100 tuntia.” He vastaavat: ”Ei, älkää tehkö niin. Se tarkoittaa sata kertaa tuntihintamme.” Meidän on siis muotoiltava asia uudelleen: ”Kyllä, mutta voitte veloittaa tuosta tunnista enemmän.”

Voitte edelleen käyttää arvoon perustuvaa tuntihintaa tai kiinteää arvoon perustuvaa hintaa. Monet palveluorganisaatiot elävät suhteesta ja katteesta. Ne saattavat leikata katetta ja menettää rahaa projektin lopussa vain pitääkseen suhteesta kiinni.

Entä jos katteesta ei tarvitsisi jatkuvasti luopua, koska toimisitte tehokkaammin ja vaikuttavammin ja teillä olisi työkalujen ansiosta pieni tuntipuskuri? Tämä on yllättänyt minut erityisesti palvelumaailmassa ja suurissa palveluorganisaatioissa, koska yhdestä ihmisestä puhumamme asia kerrotaan 10 000 työntekijällä.

Suurin asia on vastenmielisyys tehokkuutta kohtaan. Toinen suuri tekijä on muutos. Ihmiset ovat tottuneet tiettyihin tapoihin ja rutiineihin. He tietävät, mikä toimii heidän kohdallaan, eivätkä halua omaksua uutta tapaa. On siis tarkasteltava taloudellista arvoa ja kysyttävä: ”Pitääkö meidän muuttaa kaikkea kerralla ja jatkuvasti?”

Voimmeko sen sijaan esitellä uuden ominaisuuden vähitellen? Voimme odottaa hetken, ottaa ominaisuuden käyttöön valitulla ryhmällä, sitten koko osastolla ja vasta sen jälkeen koko divisioonassa. Tähän liittyy muutosjohtamisen prosessi.

Jos käytössä on lähettiläsryhmä eli joukko ihmisiä, jotka ovat olleet mukana aivan alusta asti, suuri osa vastarinnasta katoaa. He voivat sanoa muille: ”Tulkaa katsomaan tätä. Rakensimme tämän yhdessä.” He ovat innostuneita ja haluavat toimia asian puolestapuhujina.

Hannah Clark: Haluaisin käyttää muutaman minuutin kulttuurin muutoksesta, jonka olet aiemmin maininnut palvelupohjaisten yritysten tuotteistamisen keskeisenä haasteena. Miltä se näyttää sinun näkökulmastasi ja mitä kiinnostavia oppeja olet saanut työskennellessäsi tämän parissa?

George Brooks: Todellisuudessa kaikki palaa siihen, että ihmiset miettivät, kuinka he laskuttavat tunneista ja kuinka he vaihtavat palvelun jonkinlaiseen rahalliseen arvoon. Kun alat sanoa: ”Haluamme, että teistä tulee tuotelähtöinen palveluyritys”, tarkoitatte tehokkaampaa työkalujen käyttöä.

Tai yritys voi ottaa tietonsa ja osaamisensa ja muuttaa ne teknologiaksi tai tietopohjaksi, jota voidaan myydä. Silloin voidaan skaalautua yhdestä asiakkaasta rajattomaan määrään tai moninkertaiseksi.

Tämä on muutos, koska huomio ei enää keskity siihen, kuinka seuraavalla puhelulla tehdään yhteistyötä asiakkaan tyytyväisyyden varmistamiseksi. Nyt kysytään: ”Kuinka viestimme paljon laajemmalle yleisölle? Kuinka palvelemme paljon suurempaa asiakaskuntaa?”

Kun palveluyritys muuttuu tuotelähtöiseksi palveluksi tai tuoteyritykseksi ja tuotteistaa palvelujaan, haasteena on se, että aiemmin kädenpuristuksella sovittu asia — vaikka vain vertauskuvallisesti — toteutetaan nyt maksutapahtumana.

Tämä on kulttuurisesti epämukavaa. ”Olemme ihmissuhdeliiketoiminnassa. En tiedä, miten käsittelen sitä, että henkilö on vain datapiste käyttäjäkunnassani.” Tässä on hyviä ja huonoja puolia. Hyvä puoli on, että he välittävät käyttäjistään todennäköisesti enemmän kuin monet tuoteyritykset, koska he ovat palvelleet asiakkaita pitkään ja tietävät, mitä asiakkaiden palveleminen tarkoittaa.

Huono puoli on, etteivät he tiedä, kuinka toimia mittakaavassa, ja se pelottaa heitä. Lopulta heidän lähestymistapansa alkaa hajota.

Näemme myös usein, että palveluyritykset toimivat osastoittain. Otetaan esimerkiksi arkkitehtuuri, suunnittelu ja rakentaminen. Suunnittelu- tai arkkitehtuuritiimi laatii rakennuksen, koulun tai voimalan suunnitelman. Sen jälkeen suunnitelmat siirretään esirakentamisen suunnittelutyökaluun tai insinööritiimille, joka tekee oman osuutensa.

Lopulta kokonaisuus annetaan työvoimalle, joka suunnittelee alihankkijoiden työn. He ovat tottuneet ajattelemaan: ”Minun vaiheeni on tässä, luovutan työn eteenpäin ja siirryn seuraavaan asiaan.” Tehokkaassa tuotantokulttuurissa työ on kuitenkin yleensä monialaista.

Tuotetta iteroidaan ja parannetaan ajan myötä. Iteratiivinen, ketterä työskentelytapa voi tuntua ristiriitaiselta, jos on totuttu ajatukseen: ”Teen oman työni ja annan sen seuraavalle.” Se on liukuhihnamainen toimintatapa. Monialainen työ on heille uutta.

Heille on usein jopa sanottu: ”Älä tuhlaa aikaa insinöörien kanssa puhumiseen. Älä tuhlaa aikaa toisen osaston kanssa keskustelemiseen. Tee oma työsi, pidä pääsi alhaalla ja siirry seuraavaan tehtävään.” Nyt sanomme: ”Ei, istu insinöörien viereen. Istu tuotepäällikön kanssa, joka auttaa yhdistämään liiketoiminnan, teknologian ja käyttäjäkokemuksen tarpeet.”

Tämä monialainen toimintatapa on heille epätavallinen ja joskus ristiriidassa heidän kulttuurinsa tai työskentelynormiensa kanssa.

Hannah Clark: Voisitko kuvata tätä jonkin esimerkin avulla? Miten tämä on toiminut käytännössä asiakaskohtaamisessa ja millainen lopputulos oli?

George Brooks: Paras esimerkki on paikallinen rahoitusalan yritys, jonka nimeä en tässä mainitse. Kerroin heille monialaisesta työstä ja sanoin: ”Rakennatte uskomatonta teknologiaa. Mutta kysynpä suunnittelutiimiltä, joka on pohtinut tätä: milloin viimeksi istuitte kehittäjän vieressä tai puhuitte kehittäjän kanssa?”

He vastasivat: ”Meidän ei kuulu.” Kysyin: ”Kuka sanoi, ettei kehittäjien kanssa saa puhua?” He sanoivat: ”En tiedä, kuka sen sanoi. En vain tunne ketään, joka olisi sanonut niin. Emme vain puhu.” Tämä palaa taas luvan kysymiseen.

Ihmiset keksivät näitä sääntöjä ja kertomuksia, joilla ei ehkä ole mitään todellista perustaa, mutta jotka kuvaavat tapaa, jolla he käsittelevät todellisuuttaan. Oletko nähnyt tutkimuksia, joissa yksi henkilö on huoneessa muiden istuessa tuoleilla ja yksi henkilö nousee aina seisomaan kellon soidessa?

Hän nousee ja istuu alas kellon soidessa. Sitten hänen vieressään oleva henkilö tekee samoin. Kukaan ei sano mitään, mutta hän ajattelee: ”Ilmeisesti meidän pitää nousta, kun kello soi.” Lopulta kaikki huoneessa olevat nousevat ja istuvat alas kellon soidessa.

Syntyy kaikukammio, jossa seuraamme sitä, miten asiat on aina tehty. Kukaan ei kysy: ”Entä jos emme toimisikaan näin? Entä jos suunnittelija istuisi insinöörin kanssa? Entä jos tuotepäällikkö ei istuisi norsunluutornissa, vaan menisi puhumaan käyttäjälle?” Kuinka saisimme ihmiset lähemmäs toisiaan päivittäin tai vähintään jokaisen sprintin aikana sen sijaan, että heittäisimme asioita osaston muurin yli?

Hannah Clark: Mielenkiintoinen vertaus. Se kuulostaa siltä, miten monet yrityskulttuurit muodostuvat ajan mittaan: kello soi ja ihmiset nousevat. Se kertoo siitä, että päätöksissä pitäisi olla tietoisempia, ei vain kulttuuria luodessa vaan myös sen kypsyessä.

George Brooks: Se liittyy myös johtamiseen. Johdon on kutsuttava kaikki osallistumaan organisaation, tiimin, tuotteen ja ratkaisun parantamiseen. Käytämme tähän viitekehystä, jota kutsumme asenteiksi, toimintatavoiksi ja rakenteiksi.

Asenteet ovat periaatteita ja asioita, jotka määrittelevät meitä. Ne voivat olla tehtävä tai arvoja. Minä sanon usein, että olemme ihmisten liiketoiminnassa ja satumme vain suunnittelemaan ja rakentamaan ohjelmistoja. Nämä periaatteet ohjaavat työskentelytapaa.

Puhumme myös siitä, että pitää olettaa itsellään olevan lupa. Ihmiset ajattelevat: ”Minulla ei ole lupaa tehdä tuota.” Kysyn: ”Kuka sen sanoi? Milloin lupa vietiin sinulta?”

Toimintatavat kertovat, kuinka periaatteita toteutetaan. Millaisia seremonioita ja rutiineja käytämme? Onko meillä päivittäisiä tapaamisia, retrospektiivejä, sprinttisuunnittelua tai työjonon siistimistä? Nämä ovat hyviä asioita, mutta miksi teemme niitä? Liittyvätkö ne johonkin periaatteeseen tai syyhyn, jonka vuoksi työskentelemme tällä tavalla?

Rakenteet taas auttavat yhdistämään pisteet. Mitä työkaluja käytämme? Käytämmekö työjonon hallintajärjestelmää, kuten Atlassiania tai Jiraa? Mahdollistavatko rakenteemme monialaisten tiimien toiminnan? Antavatko viikkomme, aikamme ja työpanoksemme meille mahdollisuuden toteuttaa toimintatapoja, jotka tukevat periaatteitamme?

Tämä viitekehys auttaa kysymään: ”Onko kyse periaatteesta, asenteesta vai siitä, että rakenteet on rakennettava uudelleen?” Meidän ei tarvitse kirjoittaa käsikirjoitusta uusiksi jatkuvasti, mutta voimme tehdä sen aika ajoin ja antaa ihmisille luvan ajatella eri tavalla.

Hannah Clark: Pidän tuosta todella paljon.

Ennen kuin lopetamme, haluan palata käyttäjätutkimukseen. Uskon, että kaikki pyrkivät tekemään sitä paremmin. Mikä on mielestäsi yksittäinen arvokkain käyttäjätutkimuksen keino sijoitetun pääoman tuoton näkökulmasta — siis raakaan työmäärään ja tuloksiin nähden — jonka kuulijamme voisivat soveltaa omissa tuotelöytämisen ja -kehityksen hankkeissaan?

George Brooks: Varastimme tämän muutama vuosi sitten eräältä toiselta henkilöltä. Meillä kaikilla on käyttäjätutkimusta varten käyttäjäprofiileja. Pidän ajatuksesta, että profiilille annetaan nimi ja että nimi kuuluu oikealle ihmiselle.

Yritämme usein luoda yhteisiä nimittäjiä: ”Kaikki tällaiset käyttäjät pitävät tästä.” Se voi olla jossain määrin totta, mutta se voi myös olla stereotyyppistä, enkä pidä sitä hyvänä ajatuksena. Jos kuitenkin pääset lähemmäs käyttäjääsi ja kysyt henkilökohtaisia kysymyksiä tai kysymyksiä, jotka auttavat ymmärtämään hänen työnsä todellisuutta ja asiayhteyttä, tuotteen käyttötilannetta tai tapaa, jolla hän on vuorovaikutuksessa yrityksesi kanssa, alat ymmärtää, mikä häntä motivoi.

Tiedät, mitä hän pelkää, koska suuri osa työstämme liittyy pelon vähentämiseen. Tiedät myös, mistä hän haaveilee tai millainen hän haluaisi jonain päivänä olla. Jos tuotteesi voi auttaa ihmisiä siirtymään pelosta kohti sitä, mitä he haluavat olla, se on hieno mahdollisuus. Silloin teknologia voi tukea laajempaa keskustelua.

En usko sen olevan mahdollista, ellet tunne käyttäjääsi todella hyvin. Ryhmän ei tarvitse olla suuri. Jos et istu alas ja kysy: ”Mikä nimesi on? Kerro hieman päivästäsi. Työskenteletkö kotoa vai käytkö säännöllisesti toimistolla? Käytätkö Windowsia vai Macia?” Nämä eivät ole teknisiä kysymyksiä. Tiedän, millaisia rajoitteita eri alustat aiheuttavat. Kuinka usein avaat taulukkolaskentatiedoston? Miten viestit työtovereidesi kanssa?

Tällaiset peruskysymykset rakentavat pohjan, jonka jälkeen voidaan siirtyä yksityiskohtiin: ”Kun laadit arviota 35-kerroksista lasirakennusta varten, mitä siihen liittyy?” Rakennat vähitellen asiayhteyden. Käyttäjätutkimuksessa tehdään usein liian laajoja yleistyksiä sen sijaan, että opittaisiin tuntemaan ihminen.

Siksi sanon, että olemme ihmisten liiketoiminnassa ja satumme vain suunnittelemaan ja rakentamaan sovelluksia.

Hannah Clark: Rakastan lähestymistapaasi. On niin tärkeää tehdä tämä, koska vain siten voi todella ymmärtää tuotteita käyttävien ihmisten vivahteita ja kehittää paljon monimutkaisempia käyttäjäprofiileja. Rakastan tätä ajatusta.

George, kiitos paljon, että liityit seuraamme. Aikamme on lopussa, mutta missä ihmiset voivat seurata sinua verkossa?

George Brooks: LinkedInissä varmasti: George Brooks, Crema. On olemassa toinen George Brooks, joka soittaa saksofonia — se en ole minä. Tutustukaa myös Cremaan: Crema.us.

Hannah Clark: Hienoa. Arvostamme todella aikaasi. Tämä oli erittäin mukava keskustelu, joten kiitos paljon.

George Brooks: Ilo oli minun puolellani, Hannah.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää kiinnostavia näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin siellä, missä kuuntelet podcastejasi.