Miten tämä tuotejohtaja sai aikaan 350 %:n kasvun kahdessa vuodessa?!

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisesti oikeassa joka kerta.

Hannah Clark: Kuulin hiljattain tämän hienon sanonnan: ”Valitse vaikeutesi.” Ajatuksena on, että jokaisella elämän päätöksellä on haastava lopputulos, ja sinun täytyy vain päättää, minkä haasteen olet valmis kohtaamaan. Esimerkiksi tuotepäällikkönä toimiminen nuorekkaassa startupissa on vaikeaa, mutta niin on myös päämäärätön kiertäminen ominaisuus­tehtaassa. Tuote–markkina-sopivuuden löytäminen on todella vaikeaa, mutta niin on myös luovuttaminen ja uuden työn etsiminen. Entä sitten startupin skaalaaminen? Huh, puhutaanpa vaikeasta asiasta – se on melkoinen matka. Mutta ymmärrätte kyllä.

Sanotaan siis, että olet päättänyt lähteä johtamaan tuotetta startupissa, löytää tuote–markkina-sopivuuden ja olla keskeisessä roolissa skaalaamassa startupia kymmenen hengen tiimistä yritykseksi, jonka arvo on 730 miljoonaa dollaria viidessä vuodessa. Silloin saatat olla tämän päivän vieraani, Benjamin Berry, EvolutionIQ:n tuotejohtaja. EvolutionIQ tarjoaa tekoälypohjaisia ratkaisuja vakuutusalalle. Seuraavaksi kuulet johtamispäätöksistä, joita Benjamin teki löytääkseen tuote–markkina-sopivuuden, mahdollistaakseen liiketoiminnan kestävän skaalautumisen ja saavuttaakseen lopulta – odottakaapa vain – 350 prosentin kasvun viimeisten kahden vuoden aikana, vaikka tekoälytuotemarkkinat ovat olleet epävakaat eikä hänellä itsellään ollut vakuutusalan taustaa. Keskustelun lopussa hän kertoo myös strategioista, joiden avulla hän priorisoi ja tavoitteli markkinamahdollisuuksia, jotka auttoivat yritystä pääsemään tähän tulokseen. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin tuotepäälliköiden podcastiin. Tänään vieraana on Benjamin Berry. Hän toimii EvolutionIQ:n tuotejohtajana.

Ben, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Benjamin Berry: Hei, on ilo olla täällä tänään, Hannah.

Hannah Clark: Aloitetaan kuten aina. Voitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi?

Benjamin Berry: Toki. Aloitin tietojenkäsittelytieteen opinnot yliopistossa. Työskentelin noin vuosikymmenen ohjelmistoinsinöörinä Bostonin alueella, muutin nykyisen vaimoni kanssa New Yorkiin ja päädyin sattumalta tuotepäälliköksi. Olen tehnyt sitä noin vuosikymmenen ajan. Urani aikana olen ollut kuudessa eri startupissa ja mukana muutamassa menestystarinassa, mukaan lukien se, mitä olemme tehneet EvolutionIQ:ssa ja josta olen todella ylpeä.

Hannah Clark: Niinpä, ja juuri siksi halusin sinut tänne tänään. Tarkastelemme erityisesti johtamisstrategioita, jotka vievät menestyviä tekoäly-yrityksiä eteenpäin. Kaikki haluavat olla tekoäly-yritys juuri nyt, mutta kaikki eivät siihen pysty.

Aloitetaan näin. Kun liityit EvolutionIQ:hun, yrityksessä oli alle kymmenen ihmistä. Sen jälkeen yritys on kasvanut huimasti. Voitko kertoa, miten lähestyit tuotevision määrittämistä alkuaikoina ja miten lähestymistapa on muuttunut yrityksen edetessä?

Benjamin Berry: Tuotejohtajana kyse on mielestäni näkemyksen tuomisesta ja siihen perustuvan suunnan ottamisesta. Olin juuri ennen EvolutionIQ:ta toisessa tekoäly-yrityksessä, joka toimi eräänlaisella osa-alueella – taisi olla päätösälykkyyttä eli tekoälyn käyttämistä päätösten priorisointiin. Se auttoi minua pääsemään EvolutionIQ:ssa nopeasti vauhtiin, koska minulla oli näkemys siitä, miten tämä voisi toimia ja miten se voisi vaikuttaa ihmisiin.

Tietenkin näkemykseen on sopeutettava se, mikä on oman markkinan kannalta olennaista. En siis tiennyt vakuutuksista mitään, joten etenkin ensimmäisten kolmen kuukauden aikana oli tärkeää omaksua valtavasti tietoa. Opettelin kaiken mahdollisen vakuutusmaailmasta. Valitsemamme ensisijainen markkina oli työkyvyttömyysvakuutukset. Halusin ymmärtää kaiken rahan ansaitsemisesta aina käyttäjiemme arjen yksityiskohtiin: millaista heidän päivänsä on joka päivä.

Sen jälkeen kaikki tämä täytyy yhdistää strategiaksi, jonka avulla voidaan saavuttaa asioita tänään mutta samalla ohjata toimintaa kohti pitkän aikavälin tavoitetta. Kun yritys on noin varhaisessa vaiheessa, strateginen ajattelu on mielestäni tärkeämpää kuin kiinteä strategia. Pienessä yrityksessä niin moni asia voi muuttua.

Päivästä ja viikosta toiseen tapahtuu muutoksia, ja jos sitoudut liikaa tiettyyn strategiaan, teet huonoja päätöksiä, koska sitä on jatkuvasti päivitettävä. Sinun on kuitenkin löydettävä strateginen ajattelutapa, jotta voit tilanteiden muuttuessa navigoida nopeasti eikä koko ajatteluprosessia tarvitse rakentaa alusta.

Hannah Clark: Kuulostaa järkevältä. Joustava mutta strateginen ajattelutapa.

Mainitsit, että tuote–markkina-sopivuus oli keskeinen tekijä varhaisessa menestyksessänne. Miten varmistitte, että tuote pysyi tiiviisti mukana myynnissä ja toimituksessa tässä vaiheessa? Ja mikä vaikutus tällä prosessilla oli?

Benjamin Berry: Ajattelen tuote–markkina-sopivuutta määritelmän kautta, jonka kuulin alun perin Intercomin ihmisiltä jo varhain: pystyt myymään tuotteen samalla tavalla, toimittamaan sen samalla tavalla ja saamaan samat tulokset. Tuotetiimin vastuulla on mielestäni osallistua sen varmistamiseen, että yritys pystyy myymään tuotteensa samalla tavalla ja toimittamaan sen samalla tavalla.

Käytännössä tämä tarkoitti etenkin silloin, kun yrityksessä oli alle kymmenen ihmistä ja suurin osa heistä oli insinöörejä, että osallistuin myyntipuheluihin. Kun työntekijöitä on alle kymmenen, yrityksessä ei ole myynti-insinööriä. Minä olin myynti-insinööri. Asiakaspalvelutiimiä ei ollut, joten olin mukana myös siinä.

Olin yhden yrityksen perustajan kanssa, joka vastasi myynnistä. Me muodostimme asiakaspalvelutiimin, toimitimme ratkaisuja ja otimme insinöörit mukaan silloin, kun se oli tarkoituksenmukaista. Tätä toimintatapaa piti soveltaa ensimmäisen myynnin lisäksi uudestaan ja uudestaan, jotta pääsimme pisteeseen, jossa tuotetta voitiin myydä samalla tavalla.

Silloin tuotetiimi voi astua sivuun. Kun pääset pisteeseen, jossa tuotteen voi toimittaa samalla tavalla, tuotetiimi voi astua sivuun. Jos onnistut tässä, sillä on kaksi vaikutusta. Ensinnäkin tuotetiimi auttaa epäsuorasti luomaan myynnin ja toimituksen strategiat. Toiseksi rakennat luottamusta näihin toimintoihin, joten vaikka vetäytyisit hetkeksi, he ottavat sinut uudelleen mukaan.

”Hei, joku pyytää hieman erilaista arvoa kuin mitä yleensä esitämme. Mitä ajattelet tästä?” Näen monien kamppailevan jatkuvasti tämän kanssa: miten saan myynnin ottamaan minut mukaan keskusteluun? Jos tuot heille arvoa, he ottavat sinut mukaan keskusteluun.

Usein joudut siis sanomaan heille ei. Siksi on tärkeää varmistaa, että tuot arvoa näille toiminnoille ja niiden sisällä. Mielestäni tämä on hyvän tuotepäällikkyyden vastuulla tuote–markkina-sopivuuden saavuttamisessa: varmistat, että vaikutat näihin prosesseihin ja olet niissä mukana.

Hannah Clark: Siirrytään keskustelun ytimeen eli skaalaamiseen. Tämä on mielestäni erityisen kiinnostava osa teidän kehityskaartanne. Olette kasvaneet valtavan nopeasti viimeisten viiden vuoden aikana. Monille yrityksille, olivatpa ne tekoäly-yrityksiä tai eivät, vaikeinta on siirtyä pienen tiimin ajattelutavasta ja ketteristä prosesseista johonkin, joka auttaa organisaatiota kasvamaan kestävästi.

Puhutaan siis seuraavasta vaiheesta: ensimmäisten tiiminjäsenten palkkaamisesta, kulttuurin rakentamisesta ja sellaisten prosessien luomisesta, jotka skaalautuvat organisaation mukana. Miltä tämä näytti EvolutionIQ:ssa?

Benjamin Berry: En voi sanoa tarpeeksi hyvää EvolutionIQ:n perustajista, mutta toinen heistä oli mielestäni erittäin kurinalainen liiketoiminta-asioissa.

Olimme siis aina hyvin kurinalaisia palkkaamisessa. Se oli hyvä asia kassavirrallemme, mutta joskus se tarkoitti, että palkkasimme ihmisiä ikään kuin viime hetkellä, ehkä hieman myöhemmin kuin olisi ollut ihanteellista. Ensimmäinen henkilö, jonka toin auttamaan itseäni, tuli tilanteessa, jossa sanoin: autan myynnissä, autan toimituksissa ja määrittelen myös, miltä erinomainen tuote näyttää.

Minulla oli paljon vastuuta suhteessa insinööritiimiin. Kun se vei 120 prosenttia päivästäni, ajattelin: ”Voi ei, tarvitsen tähän toisen henkilön.” Suuri osa skaalautumisestamme tapahtui näin: sitä ohjasi tarve sen sijaan, että olisimme ennakoineet kaiken etukäteen. Se on mielestäni hyvää liiketoimintaa.

Se tarkoitti kuitenkin usein, etten istunut alas kehittämään kahdentoista viikon yksityiskohtaista, viikko viikolta etenevää perehdytysohjelmaa. Suurin asia oli siis palkkaaminen: pyrimme löytämään ihmisiä, jotka olivat työskennelleet startup-kulttuurissa. Jos palkkaat jonkun, joka ei ole tottunut startup-kulttuuriin, hän kysyy: ”Missä perehdytysmateriaalit ovat?”

Eikä. Tarvitsen sinut juuri nyt mukaan tähän asiakaspuheluun. Pyrimme myös palkkaamaan ihmisiä, joilla oli aiempaa kokemusta yritysten välisestä liiketoiminnasta. B2B on paljon keskittyneempää. Pidän siinä siitä, että olet paljon lähempänä käyttäjiä ja asiakkaita kuin kuluttajaliiketoiminnassa, mikä on melkein vastoin intuitiota.

Kuluttajaliiketoiminnassa käyttäjiä on niin paljon, että voit melkein vain istua ja A/B-testata tiesi menestykseen. Siksi etsimme ihmisiä, joilla oli kokemusta tästä, sekä ihmisiä, jotka viihtyisivät datan ja tekoälyn parissa. Puhuit tekoälystä tämän hetken kuumana aiheena, ja se eroaa hyvin paljon sellaisen ohjelmiston rakentamisesta, jossa voi ajatella: jos ymmärrän tietotyypit, teen lomakkeen.

Lomakkeessa on pieniä ja suuria tekstikenttiä. Tähän tarvitaan päivämäärä. Tekoälyssä sinun on ymmärrettävä hyvin tarkasti, millaista sisältöä ihmiset tulevat lomakkeeseen syöttämään, ja varmistettava sitten, että ratkaisu toimii. Muuten et toimita menestyviä tuotteita. Ne voivat näyttää hyvältä laboratoriossa, mutta kun käyttäjät käyttävät niitä päivittäin, ne eivät toimi.

Etsimme siis ihmisiä, jotka kiinnittävät huomiota yksityiskohtiin ja joilla on datalähtöinen ajattelutapa. Sitten otimme heidät mukaan ja annoimme heille todella paljon vastuuta. Katsoimme, mihin he pystyivät. Täysin avoimesti sanottuna tämä johti joskus hieman kokeiluun ja erehdykseen. Palkkasimme ihmisiä, jotka olivat mielestäni todella erinomaisia tuotepäälliköitä mutta eivät menestyneet siinä toimintaympäristössä. Toisaalta löysimme myös hienoja ihmisiä, jotka todella menestyivät siinä.

Heidän mahdollisuutensa ovat rajattomat. Kun heille voi antaa heti alusta alkaen paljon epäselvyyttä, tarvitsee heille antaa vain tavoitteet ja valmennusta, ja he voivat onnistua.

Hannah Clark: Haluaisin puhua joistakin tekoälyliiketoiminnan skaalaamiseen liittyvistä ainutlaatuisemmista haasteista. Tämä on erityisen kiinnostavaa, koska teillä ei ollut vakuutusalan taustaa, vaan jouduitte opettelemaan markkinan alusta asti ja onnistuitte silti tässä tilassa.

Yleisesti ottaen on melko selvää, että yritysasiakkaisiin keskittyvät, kuten sanoit B2B-yritykset – ja erityisesti tekoälyä hyödyntävät B2B-yritykset – kohtaavat ainutlaatuisia skaalautumishaasteita verrattuna kuluttajamarkkinoihin. Kun otetaan huomioon kaikki tutkimus, jota teidän piti tehdä, ja kaikki päätökset, joita jouduitte tekemään, miten mukautitte tuotetoimintanne ja lähestymistapanne juuri tätä vakuutusmarkkinaa varten samalla, kun opitte siitä itse matkan varrella?

Benjamin Berry: Toki. Jokaiselta tiimiin liittyvältä odotetaan, että hän toimii asiakkaiden kanssa. Se ei sovi kaikille. Olen tavannut tuotepäälliköitä, jotka sanovat haluavansa työskennellä insinöörin kanssa ja datan parissa, mutta eivät halua olla kentällä.

Meidän kaikkien on kuitenkin oltava asiakkaisiin yhteydessä, etenkin koska palkkaamme pääasiassa ihmisiä, joilla ei ole vakuutusalan taustaa. Asiakasrajapinnassa toimiminen tarkoittaa sitä, että opit rinta rinnan ymmärtämään käyttäjiemme ja asiakkaidemme haasteita ja mahdollisuuksia. Tekoäly on hienoa, mutta tuotepäällikkyyden perusteet liittyvät yhä arvon tuottamiseen näille ihmisille.

Useimpia näistä ihmisistä ei nykyään oikeastaan kiinnosta, sisältääkö tuote tekoälyä vai ei. Sinun on siis edelleen ymmärrettävä heidän haasteensa ja mahdollisuutesi parantaa asioita heidän kanssaan ja heidän puolestaan. Ensimmäinen askel on mielestäni varmistaa, että jokainen tuotetiimin jäsen ymmärtää asiakkaan ja käyttäjän asettamisen etusijalle ja että hän saa kokemusta asiakkaista ja käyttäjistä.

Kun he ovat sisäisessä kokouksessa ja keskustelemme jostakin, he eivät sano vain: ”Mielestäni tämä on parempi.” He sanovat: ”Puhuin juuri Sarahin kanssa XYZ-vakuutusyhtiöstä, ja tämä ongelma kuormittaa häntä valtavasti. Jos ratkaisemme sen hänen puolestaan, se muuttaa hänen päivänsä.” He tuovat tämän näkökulman mukaan.

Puhuimme tästä hieman, mutta kyse ei ole vain datan ymmärtämisestä. Ei ole tärkeintä, pystytkö käyttämään SQL:ää ja katsomaan kaikkea. Olennaisempaa on aito halu ymmärtää dataa kokonaisuutena. Näemme datassa nämä suuret kaavat – ja sinun täytyy osata esittää hyviä kysymyksiä. Löydät aina insinöörin tai data-analyytikon. Meillä on heitä paljon, ja he voivat auttaa vastaamaan kysymyksiin.

Mutta osaatko esittää oikeat kysymykset? Kun alat rakentaa vastauksia, osaatko tarkastella konkreettisia esimerkkejä ja varmistaa, että ratkaisu toimii? Koneoppimismallia rakentaessa on hyvin helppoa unohtaa, että se, millä mallia opetetaan, määrittää hyvin tarkasti saamasi vastaukset.

Jos ajattelet matkaa ideasta arvoon suppilon kautta, arvo on helppo menettää tämän toteutussuppilon aikana. Malli voi edelleen olla hieno. En pysty kertomaan, kuinka monta kertaa insinöörit ovat rakentaneet mallin ja sanoneet: ”Katso tämän tarkkuutta ja palautumaa. Se on mahtava. Tämä on paras rakentamamme malli.”

Sitten tarkastelet yksityiskohtia ja huomaat, ettei se oikeastaan ratkaise asiakkaan ongelmaa. Alat selvittää, miksi näin on. Tässä on hyvä esimerkki. Yksi työkyvyttömyysvakuutustuotteistamme liittyy ihmisiin, jotka valitettavasti joutuvat olemaan työkyvyttömiä pitkään.

Hyvä uutinen on, että heillä on vakuutus. Joka vuosi osa näistä ihmisistä kuitenkin toipuu riittävästi tai markkinaolosuhteet muuttuvat niin, että he voisivat palata töihin. Yksi tuotteistamme auttaa löytämään ne ihmiset, joilla on parhaat mahdollisuudet palata työelämään.

Mallia opetetaan historiallisilla korvaustapauksilla, jotka ovat päättyneet. Korvaustapauksen päättyminen tarkoittaa, että se suljetaan. Voisit vain ottaa kaikki suljetut tapaukset ja opettaa mallin niillä. Silloin mukaan tulevat kuitenkin tahattomasti sekä ihmiset, jotka palasivat töihin, että ihmiset, jotka kuolivat.

Jos henkilö on vakavasti sairas ja työkyvytön, jälkimmäinen saattaa olla todennäköisempää. Näiden ihmisten tunnistaminen ei auta. Jos liiketoiminnan haasteena on löytää ihmiset, joilla on parhaat mahdollisuudet palata töihin, ja auttaa heitä palaamaan töihin, kaikkein sairaimpien ja mahdollisesti kuolevien ihmisten löytäminen ei auta.

Saatat rakentaa erinomaisen mallin tunnistamaan koko joukon. Ellet kuitenkaan ymmärrä, mitä kaikki suljetut tapaukset ovat, mitkä niistä vastaavat liiketoimintaongelmaa ja mitkä eivät, ja ellet varmista, että käytät vain liiketoimintaongelmaa vastaavaa positiivista luokkaa, menetät kaiken arvon tekoälyä rakentaessasi.

Nämä ovat siis kaksi asiaa, joihin keskityin erityisesti tuotepäällikkötiimin skaalautuessa: kyvykkyyksiä, kasvua ja kulttuuria koskevien odotusten asettaminen niin, että kaikki voivat työskennellä yhdessä. Meidän on voitava siirtää ihmisiä tehtävästä toiseen. Nopeasti kasvavassa ja dynaamisessa yrityksessä joku saattaa sanoa: ”Voitko auttaa tämän tuotteen kanssa?” Sen vuoksi kaikilla täytyy olla melko laaja ja joustava osaamispohja.

Hannah Clark: Se oli surullinen mutta erittäin ytimekäs esimerkki siitä, miten tämä toimii. Olen iloinen, että mainitsit roolien vaihtamisen.

Kun laajensit vastuualuettasi pelkästä tuotepäällikkyydestä ja mukaan tulivat esimerkiksi suunnittelu ja markkinointi, millaisia johtamishaasteita siihen liittyi? Kun rooli laajeni ja vastuullasi oli enemmän asioita, miltä se tuntui ja miten roolisi kehittyi siirtymän aikana?

Benjamin Berry: Tuoteorganisaatioomme kuuluvat tuotepäällikkyys, tuotesuunnittelu ja tuotemarkkinointi. Ensimmäinen asia on se, että jokaiselle johtajalle on haastavaa alkaa johtaa ihmisiä, jotka työskentelevät tehtävässä, jota hän ei itse ole henkilökohtaisesti tehnyt.

Tuotepäälliköiden kanssa hyvä uutinen on se, että sinulla on luonnostaan taitoja ajatella tiettyjä haasteita. Ajattele uusia ihmisiä asiakkainasi. Ymmärrä, mikä on suunnittelijoille tärkeää ja mikä auttaa heitä menestymään yrityksesi kontekstissa.

Suunnittelijoilla on erilaisia suhteita sidosryhmiin ja erilaisiin poikkitoiminnallisiin sidosryhmiin. Kartoita siis myös nämä suhteet ja ymmärrä, mitä nämä ihmiset tarvitsevat. Auta tiimiäsi ymmärtämään se. En välttämättä voi auttaa heitä olemaan parempia suunnittelijoita, mutta voin auttaa heitä ymmärtämään, mitä heidän sidosryhmänsä heiltä odottavat.

Mitä insinöörit heiltä odottavat. Koska olimme pieni yritys, autamme joskus myös markkinointia. Voin auttaa sinua ymmärtämään, mitä markkinointi odottaa. Tämä tarkoittaa myös sitä, ettei tehtävään pidä ryhtyä ajatellen, että sinun täytyy olla paras tuotesuunnittelija voidaksesi auttaa heitä. Olet johtaja ja sinulla on oma asiantuntemuksesi, mutta älä ylitä osaamistasi heidän alueellaan.

Kun annan palautetta suunnittelijoille, yritän aina ajatella: ”Toivoin tuotteen tuntuvan tältä tai synnyttävän tällaisen reaktion.” Voin olla siinä asiantuntija, ja jätän heille päätettäväksi, miten se toteutetaan. Voin ajatella, että pudotusvalikon sijasta voisi olla valintanappi, mutta heidän ei tarvitse saada minua tekemään tuota työtä heidän puolestaan.

Kun suunnittelutiimi kasvaa, on tärkeää palkata joku, joka voi johtaa tiimiä tällä tavalla, jolla on alan asiantuntemusta ja joka osaa johtaa ja kehittää ihmisiä. Kun palkkaat ensimmäisen henkilön, haluat kuitenkin valmistella hänet menestymään.

Auta jälleen kartoittamaan hänen asiakkaansa ja ymmärtämään heitä. Mieti sitten, miten voit valmentaa häntä yrittämättä siirtää omaa toimialatuntemustasi hänen harteilleen. Toinen tärkeä asia on ymmärtää, miksi näiden ihmisten kannattaa kuulua tiimiisi.

Tiimin kasvattaminen on tietenkin aina imartelevaa. Tuotesuunnittelun kohdalla tarve on ehkä hieman ilmeisempi, mutta tuotemarkkinoinnin kohdalla pienempi asiakasmäärä tarkoittaa luonnollisesti, että asiakkaat ovat arvokkaampia. Heidän asiakkuutensa arvo on korkeampi. Se tarkoittaa myös pidempiä myyntisyklejä, paljon enemmän aikaa tietoisuusvaiheen jälkeen ja suppilon vaiheissa, joissa he harkitsevat tuotettasi ja varmistat, että he ymmärtävät sen.

Markkinoinnin kokonaisuus nojaa siis paljon enemmän tuotteen asiantuntemukseen ja kykyyn kertoa markkinalle, että ymmärrät heidän ongelmansa syvällisesti ja että sinulla on tuote, joka auttaa ratkaisemaan niitä. Lisäksi sidosryhmiä on enemmän. Tämä tarkoittaa viime kädessä arvoväittämiesi suurempaa kääntämistä eri ihmisille.

Tuotemarkkinointi on siis paljon tiiviimmin sidoksissa tuotteeseen. Se toimii joka tapauksessa siltana, mutta painopiste voi siirtyä vahvasti siihen, että tuotemarkkinointi keskittyy brändiimme tai tuotteen asiantuntemukseen. Mitä pienempi asiakaskunta ja suuremmat yritysasiakkaiden kanssa tehtävät kaupat ovat, sitä enemmän nojaat tuotteen asiantuntemukseen.

On siis parempi, että tuotemarkkinointi on samassa teltassa tuotepäälliköiden kanssa työstämässä arvoväittämiä ja ratkaisemassa kitkaa markkinoinnin kanssa. Kuluttajayrityksessä sanoisin, ettei tuotemarkkinointia kannata sijoittaa tuotepäällikkyyden yhteyteen. Sen pitäisi keskittyä brändiin ja suppilon tietoisuusvaiheisiin. Meidän tehtävämme on opettaa heille tuotteesta.

Se, mitä organisaatioosi kuuluu ja miksi, riippuu yrityksestäsi. Sama ratkaisu ei toimi kaikkialla. Puhuimme myös hieman valmentamisesta ja sellaisten tiimien auttamisesta menestymään, joiden tausta ei ole sama kuin sinun.

Hannah Clark: Haluaisin perehtyä tarkemmin johtajien kehittämiseen. Sivusit ihmisten kehittämistä johtotehtäviin, mikä on todella tärkeää tehokkaan kasvun ja skaalautumisen kannalta, olipa kyse mistä liiketoiminnasta tahansa.

Millaisia kokemuksia sinulla on johtajien löytämisestä ja kehittämisestä organisaation sisällä tai sen ulkopuolelta? Miten selvitit, kuka voisi ottaa vastuun eri tuotetoiminnoista, ja millaiselle kehityspolulle heidät kannatti ohjata?

Benjamin Berry: Ympäristö muovaa jokaista johtajaa todella paljon.

Olen urani aikana nähnyt monia tilanteita, joissa ihmiset ovat kasvaneet organisaation sisällä. Organisaation voi kuitenkin olla vaikea nähdä sitä. On helppo ajatella, millaisia ihmiset olivat palkkauspäivänään ja unohtaa, että he ovat kasvaneet kolmen tai neljän vuoden aikana. Sitten organisaatioon tuodaan heidän yläpuolelleen joku toinen, koska tarvitaan lisää johtajuutta.

Tuo henkilö lähtee, ja jäljelle jää johtaja, joka saattaa olla epävarma. Hän voi olla erinomainen, mutta hän on uudessa tilanteessa. Toimiiko tämä? Olet menettänyt parhaat ihmiset. Siksi yritän aina todella miettiä, voinko kasvattaa jonkun organisaation sisältä johtajaksi.

Se on ehkä vain reaktio omaan ympäristööni. Miten se sitten tehdään? Olen melko hands-off-johtaja. Sanon ihmisille, että olen aina valmis viettämään koko päivän kanssasi, valmentamaan sinua ja ratkaisemaan ongelmaa yhdessä kanssasi. En kuitenkaan tule koputtamaan ovellesi ja sano: ”Kerro minulle jokainen yksityiskohta siitä, mitä teet.”

Teen sen mielelläni, mutta en mikromanageeraa toimintaasi. Tämä tekee tavallaan helpoksi nähdä, kuka voi kasvaa. Annat heille vastuuta, ja he hoitavat sen erinomaisesti. Jotkut saattavat kamppailla epäselvyyden kanssa. Sitten annat heille jotain suurempaa ja jälleen jotain suurempaa.

Tiimissäni on eräs henkilö, Matt Gillespie, jonka juuri ylensimme varatoimitusjohtajaksi. Hän liittyi meihin vanhempana teknisenä tuotepäällikkönä. Hän on edennyt nopeasti yrityksen kasvaessa. Aina kun olemme antaneet hänelle hieman enemmän mahdollisuuksia, hän on hoitanut ne erinomaisesti, joten olemme voineet antaa hänelle seuraavan mahdollisuuden.

Se auttaa aina minuakin, koska joka kerta kun teen näin, voin siirtää jotakin pois omalta pöydältäni ja keskittyä johonkin muuhun. Vastaukseni oli melko yleisellä tasolla, joten kysy ihmeessä tarkennuksia.

Hannah Clark: Yleinen vastaus on hyvä, koska kaikki eivät tule työskentelemään tällä kapealla alalla. On hienoa, että johtamis- ja kehittämisneuvoja voi soveltaa omaan tilanteeseen. Yleinen vastaus sopii siis hyvin.

Vaihtaisin hieman aihetta ja puhuisin tuotestrategiasta ja markkinavalinnasta. Miten lähestymistapasi markkinamahdollisuuksien tunnistamiseen ja priorisointiin on vaikuttanut EvolutionIQ:n kasvuun vuosien aikana?

Benjamin Berry: Asiaa voi ajatella ehkä kahdella tasolla. Kun yritys perustettiin, tavoitteena oli tuoda tekoäly vakuutusalalle. Perustajat keskustelivat ennen liittymistäni monien eri ihmisten kanssa ja löysivät ensimmäisen ihanneasiakkaan työkyvyttömyysvakuutuksista. Sitten he seurasivat eräänlaista pelikirjaa. Jos olet lukenut kirjan Crossing the Chasm, ymmärrät ajatuksen: visiotasolla puhutaan pääomasijoittajalle tekoälyn vaikutuksesta korvauskäsittelyyn ja vakuutuksiin – pelkästään Yhdysvalloissa kyse on biljoonista dollareista. Näin pääsisimme nopeasti valtavan suureen liiketoimintaan, mutta käytännössä emme voi toimia niin.

Perehdyimme työkyvyttömyysvakuutuksiin, ja se oli painopisteemme, kunnes kävi selväksi, että meistä tulisi tekoälyä hyödyntävän korvausohjauksen johtava toimija työkyvyttömyysvakuutuksissa. Sen jälkeen asetimme horisontin laajemmaksi. Miten seuraava horisontti valitaan? Tarkastelimme monia lähialoja. Tekoälyä voisi soveltaa vakuutusten muihin osa-alueisiin. Keskitymmekö korvauksiin, mutta vakuutuksia myös myydään ja vakuutustoimintaa arvioidaan? Se on yhden askeleen päässä. Myymme edelleen samalle henkilölle tai organisaatiolle, mutta eri toimintoon.

Tai voisimme viedä työkyvyttömyysvakuutuksissa tekemämme ratkaisun ruumiinvammoihin. Mitkä muut korvaukset ovat samanlaisia? Työtapaturmavakuutuksissa on vastaavia tapauksia. Kyse on kahdesta erilaisesta vapausasteesta. Kartoitimme valtavan määrän erilaisia mahdollisuuksia ja tarkastelimme kaikkea, mikä oli yhden vapausasteen päässä. Mietimme siirtymän hyviä ja huonoja puolia.

Jos pysyn samassa järjestyksessä, voin käyttää samaa pääsopimusta, mutta vastaan tulee täysin uusi joukko logoja, joita vastaan mahdollisesti kilpailemme. Astun ongelmakenttään, josta en tiedä mitään, ja käyttäjät ovat syvällisesti asiantuntevia. Kaikilla vaihtoehdoilla oli hyvät ja huonot puolensa.

Tarkastelimme myös markkinoiden kokoa. Sitten laadimme taulukkolaskennassa laskelmia ja ajattelimme: nämä ovat mielestämme parhaat vaihtoehdot. Todiste on kuitenkin käytännössä. Meidän oli mentävä ulos, keskusteltava ihmisten kanssa ja vahvistettava, että kaikki oletuksemme olivat oikeita.

Tämä on markkinavalinnan makrotaso. Mikrotasolla yritämme kartoittaa kaikki haasteet ja mahdollisuudet, joita käyttäjillämme mielestämme on, ja rakentaa niiden perusteella. Vakuutuskorvaukset tulevat sisään ja kulkevat lähes suppilon läpi. Korvauksia on ajan myötä vähemmän, ja ne kulkevat eri vaiheiden läpi, joissa tapahtuu erilaisia asioita.

Teemme abstraktin kartan näistä vaiheista ja ymmärrämme, kuinka paljon arvoa kussakin on. Korvaukset myös yleensä kallistuvat ajan myötä. Kuinka paljon kehityksestä tapahtuu tässä vaiheessa ja kuinka paljon tuossa vaiheessa? Sitten mietimme ratkaisujamme ja sitä, miten ne sijoittuvat tähän kokonaisuuteen. Näin voimme arvioida ratkaisujemme kokoa ja valita korkeimman arvon tuottavat vaihtoehdot.

Se ei kuitenkaan aina riitä. Meidän on palattava asiakkaiden luo ja varmistettava, että heille voi myydä kyseisen ratkaisun. On kiinnostavaa, että jos menet ensin asiakkaiden luo ja sanot olevasi asiakaslähtöinen, heidän ajankohtaisimmat ongelmansa eivät usein ole kaikkein arvokkaimpia haasteita.

Kun palaat heidän luokseen ja yrität myydä heille kaikkein arvokkaimpia ratkaisuja, saatat joskus joutua tarjoamaan heille hieman sitä, mitä he haluavat. ”Tiedän, että tämä parsakaali on sinulle arvokkain, mutta laitan sen päälle hieman cheddarjuustoa, jotta saat sen syötyä.” Tällä taktisemmalla tasolla ajattelen markkinan sisällä kasvamista näin.

Hannah Clark: Pienen lapsen äitinä arvostan parsakaali- ja cheddarjuustoesimerkkiä.

Lopuksi haluaisin kysyä laajan kysymyksen menestyksekkäimmistä johtamispäätöksistäsi. Olisi hyvä pureutua joihinkin tärkeimpiin johtamispäätöksiin, jotka erottivat EvolutionIQ:n kasvumatkan muiden yritysten matkasta, kun niin monet tekoäly-yritykset kamppailevat menestyksellisen ja kestävän skaalautumisen kanssa.

Mitä pidät tärkeimpinä päätöksinäsi, kun ajattelet viimeisiä vuosia?

Benjamin Berry: Ensinnäkin, vaikka tekoäly on innostavaa, asiakas on aina pidettävä etusijalla. Markkinaa on ymmärrettävä ja sen mukaan on reagoitava. Se on tuotepäällikkyyden perusasia ja tulee aina olemaan totta.

Tekoälyn osalta on ymmärrettävä, että kyse on paradigman muutoksesta, ei vain uusista tekoälytyökaluista. Voin käyttää ChatPRD:tä tai keskustelutyökaluja ja kaikkia näitä innostavia välineitä, mutta tärkeää on miettiä, miten tekoälytuotteiden kehittäminen eroaa muusta. Miten se muuttaa tuotepäälliköiden ja insinöörien työtä? Millaisia luovutuksia heidän välillään tarvitaan?

Sama koskee suunnittelua. Pyydän suunnittelijoitani rakentamaan jotain, joka ei ole determinististä vaan stokastista, ja käyttäjien odotukset ovat erilaisia. Minun on varmistettava, että palkkaan suunnittelijoita, jotka osaavat toimia tässä ympäristössä.

Koska kaikki on uutta ja kyse on paradigman muutoksesta, käytettävissä ei ole vielä hyvää työkalujen kokonaisuutta. Jos rakentaisit vuonna 2015 SaaS-työnkulku­tuotetta, käytettävissäsi olisi viisitoista vuotta hyviä malleja ja työkaluja, ja voisit edetä hieman kaavan mukaan.

Nyt kyseessä on uusi alue, ja sinun on oltava valmis ajattelemaan sitä ja kartoittamaan sen menestyksen saavuttamiseksi. Kaikissa näissä päätöksissä viimeinen asia on antaa liiketoimintasi kontekstin ohjata sinua.

Kysyit paljon skaalautumisesta, ja puhuin paljon tuotepainotuksesta ja ihmisten suuresta vapaudesta. Abstraktilla tasolla haluaisin standardin olevan korkeampi. Kun kuitenkin tarkastelen, miksi se ei ollut korkeampi, syy on siinä, että kun toin ihmisiä mukaan, keskityin heidän kanssaan siihen, että he ovat käyttäjien edessä ja auttavat myyntiä ja toimitusta.

Se on paljon yhden ihmisen vastuulle. Sitten pitäisi vielä kysyä, miksi hänen tuotevaatimusmäärittelynsä eivät ole täydellisiä. Hän ei käytä niihin 40 tuntia viikossa. Hän opettaa seuraavaa henkilöä, joka opettaa taas seuraavaa.

Nyt kun olemme saavuttaneet mittakaavan, voimme palata näihin asioihin ja tehdä niistä viimeisteltyjä. Olisi kuitenkin ollut virhe palata kolme vuotta sitten ja sanoa, että kaikki muu pitää keskeyttää, jotta kaikki tuotevaatimusmäärittelyt saadaan ensiluokkaisiksi.

Meillä oli haasteita, mutta sen sijaan teimme joka päivä asioita, jotka auttoivat kasvattamaan liiketoimintaa. Se oli meille tärkeää, mutta toisessa yrityksessä tilanne olisi erilainen. Jopa yritysasiakkaisiin keskittyvässä B2B-yrityksessä voisi myydä franchising-yrityksille, jolloin potentiaalisia asiakkaita olisi kymmeniätuhansia ja toiminta olisi aivan erilaista.

Älä siis sovella suoraan oppeja, jotka sait edellisessä työpaikassa tai viime konferenssissa. Mieti, mitkä opit sopivat nykyiseen tilanteeseesi, yritykseesi, käytettävissä olevaan osaamiseen ja markkinaasi. Se on mielestäni tärkeintä.

EvolutionIQ:ssa pidän siitä, ettei tämä koske vain minua. Kaikki johtajat, tekniikan ja myynnin parissa, ovat mielestäni olleet todella joustavia tällä tavalla. Se on ollut nopean menestyksemme suurin ajuri: sopeutuminen jatkuvasti tilanteeseen.

Pidän urheilusta. Jos ajattelet koripallon pelaamista, pidän LeBron Jamesista. Hän on fantastinen pelaaja, ja hänen joukkueeseensa liittyi juuri Luka Dončić. LeBron muutti pelityyliään. Se tekee hänestä mielestäni todella hienon pelaajan. Hän olisi voinut sanoa: ”Luka, sinun täytyy sopia minun järjestelmääni.” Sen sijaan hän sanoi: ”Jotta saan Lukasta kaiken irti, minun täytyy mukautua. Muutan omaa peliäni hänen ympärilleen.” Nyt Lakersilla menee upeasti.

Asiaan liittyy paljon muutakin ja se on hyvin monimutkaista, mutta LeBronin kyky sopeutua tilanteeseen on mielestäni tehnyt hänestä kaikkien aikojen huippupelaajan. Hänellä on ollut uskomattoman menestyksekäs 20-vuotinen ura, ja sama kyky auttaa menestymään missä tahansa tilanteessa.

Hannah Clark: Kiitos. Se oli hyvin kaunis esimerkki. Olin hieman hermostunut, kun vaihdoit urheiluun parsakaali- ja cheddarjuustosta, koska tunnen parsakaali- ja cheddarjuustotilanteen paljon paremmin. LeBron James -tarina oli kuitenkin todella hieno tapa ilmaista asia.

Kiitos paljon, että liityit seuraamme, Benjamin. Miten ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä verkossa?

Benjamin Berry: Minut löytää LinkedInistä. Se on luultavasti paras tapa tavoittaa minut. Nimeni on Benjamin Berry. Vastaan siellä viesteihin. Olen varmasti mukana myös muissa sosiaalisen median palveluissa, mutta vietän eniten aikaa siellä.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon, että järjestit aikaa tälle keskustelulle.

Benjamin Berry: Kiitos, Hannah. Hauskaa viikonloppua.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin kaikissa podcastien kuunteluun käyttämissäsi palveluissa.