Me kaikki olemme kokeneet sen: huonosti suunnitellun tuotteen tai palvelun aiheuttaman turhautumisen. Mutta mikä erottaa todella poikkeukselliset käyttökokemukset vain tyydyttävistä?
Tässä jaksossa Hannah Clarkin seurana on Jared Spool – Center Centren mahtavuuden tekijä – ja he perehtyvät käyttökokemuksen suunnittelun vivahteisiin tutkien odotusten täyttämisen ja aidon ilon luomisen välistä eroa.
Have an account? Log In
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Jared Spooliin [01:17]
- Jared perusti Center Centren 35 vuotta sitten.
- Hänellä on vuosikymmenen kokemus UX:stä, josta on aiemmin käytetty eri nimityksiä.
- Hän on strategisen käyttäjäkokemuksen asiantuntija.
- Hänen työhönsä kuuluu UX-valmiuksien yhteensovittaminen organisaation yleisten tavoitteiden kanssa.
- Hän on usein tekemisissä tuote- ja palvelutoimituksista vastaavien johtajien kanssa.
- Hän auttaa näitä johtajia ajattelemaan ja työskentelemään strategisesti.
- UX:n vaikutus liiketoiminnan tuloksiin [02:32]
- Sonos julkaisi hiljattain uuden laitteiston ja siihen liittyvän sovelluksen.
- Uusi sovellus teki olemassa olevasta laitteistosta suurelta osin käyttökelvottoman.
- Asiakkaat suuttuivat muutoksesta erittäin paljon ja ilmaisivat mielipiteensä näkyvästi.
- Sosiaalinen media ja uutismediat käsittelivät kielteistä vastareaktiota.
- Sonoksen toimitusjohtaja esitti julkisen anteeksipyynnön.
- Yritys käsittelee edelleen seurauksia, vaikka sovellus on korjattu.
- Äskettäisessä tuotearviossa keskityttiin sovellusongelmaan ennen uuden tuotteen käsittelyä.
- Tämä esimerkki korostaa strategisen UX:n sivuuttamisen kielteisiä vaikutuksia.
- Yritys investoi voimakkaasti uuteen laitteistoon, mutta huomio kiinnittyi sovelluksen epäonnistumiseen.
- Laitteiston ja ohjelmiston yhteensopimattomuus [08:39]
- Sonos asettaa laitteiston ohjelmiston edelle, mikä näkyy heidän rekrytointikäytännöissään ja tuotteisiin liittyvissä painotuksissaan.
- Ohjelmistokehitystä kiirehditään laitteiston aikataulujen saavuttamiseksi.
- Laitteisto- ja ohjelmistotiimien välinen vähäinen viestintä johtaa ongelmiin.
- Yritys pyrkii olemaan nopeampi, halvempi ja parempi kuin on mahdollista, mikä johtaa kompromisseihin.
- Sonos aliarvioi sovelluksen uudelleenrakentamisen monimutkaisuuden uusien ominaisuuksien rinnalla.
- Uusien ominaisuuksien painottaminen johti uuden sovelluksen ydintoimintojen laiminlyöntiin.
- Tärkeitä ominaisuuksia karsittiin määräaikojen saavuttamiseksi, mikä aiheutti käyttäjissä turhautumista.
- Sonoksen yritys hallita laajuutta johti päinvastaiseen tulokseen ja kielteiseen käyttäjäkokemukseen.
- Sonos lopetti S1-arkkitehtuurinsa tuen, minkä seurauksena olemassa olevat kaiuttimet lakkasivat toimimasta.
- Käyttäjät raivostuivat, sillä monet olivat yhdistäneet Sonos-kaiuttimet osaksi kotejaan.
- Tilanne muistuttaa sitä, että autonvalmistaja poistaisi yhtäkkiä auton ohjauspaneelin käytöstä.
- Sonos palautti lopulta vanhan ohjelmistoversion kielteisen vastareaktion vuoksi.
- Nämä tapaukset korostavat käyttäjien tarpeiden huomioimisen sekä teknologisia muutoksia tehtäessä mahdollisten seurausten huomioimisen tärkeyttä.
- Teknologiayritysten yleiset UX-virheet [16:46]
- Useimmat yritykset keskittyvät taktiseen UX:ään eli yksittäisiin ominaisuuksiin ja käyttöliittymiin.
- Tämä reaktiivinen lähestymistapa johtaa ominaisuustehtaan ajattelutapaan, jossa nopeus asetetaan laadun edelle.
- UX-tiimejä painostetaan toimittamaan nopeasti, mikä usein heikentää käyttäjäkokemusta.
- Tämä lähestymistapa muistuttaa ”I Love Lucy” -sarjan suklaatehdaskohtausta, jossa työntekijät kuormittuvat ja tekevät virheitä.
- Lyhyen aikavälin hyötyihin keskittyminen aiheuttaa pitkän aikavälin vahinkoa tuotteelle ja käyttäjien tyytyväisyydelle.
- Ominaisuustehtaan ympäristön luominen on strateginen UX-virhe.
- Ominaisuustehtaat ovat organisatoristen valintojen ja tuotteenhallinnan paineiden seurausta.
- Tuotepäälliköiltä puuttuu usein valtuudet tehdä tarvittavia päätöksiä.
- Johtajat asettavat epärealistisia odotuksia ymmärtämättä niiden seurauksia.
- Yritykset keskittyvät liikaa tuotekehitykseen käyttäjäkokemuksen sijaan.
- Tavoitteena pitäisi olla ihmisten elämän parantaminen tuotteiden ja palvelujen avulla.
- Uusien asiakkaiden asettaminen etusijalle voi johtaa nykyisten asiakkaiden laiminlyöntiin.
- Tyytyväiset nykyiset asiakkaat ovat suusanallisen viestinnän kautta avainasemassa tuotteen menestyksessä.
Useimmat organisaatiot keskittyvät taktiseen UX:ään, ja taktinen UX tarkoittaa sen varmistamista, että käyttöliittymä on hyvä käyttöliittymä, että voit hallita tuotetta niin, että se tekee tarvitsemiasi asioita ja että se vastaa sekä käyttäjien että liiketoiminnan tarpeisiin hyvin perustasolla.
Jared Spool
- Hyvästä loistavaksi: poikkeuksellisen käyttäjäkokemuksen erottavat tekijät [23:27]
- Käyttäjäkokemusta voidaan mitata asteikolla äärimmäisestä turhautumisesta äärimmäiseen ihastukseen.
- Heikko käyttäjäkokemus johtuu siitä, että odotukset eivät täyty tai tarpeisiin ei vastata.
- Tyytyväisyys ei ole ihastusta, vaan pelkästään odotusten täyttämistä.
- Hyvä käyttäjäkokemus täyttää odotukset ja aktiiviset tarpeet.
- Erinomainen käyttäjäkokemus ylittää odotusten täyttämisen ja luo ihastusta.
- Ihastus voidaan saavuttaa ylittämällä odotukset tai täyttämällä odottamattomia tarpeita.
- Esimerkkejä ihastusta luovista tekijöistä ovat nopeammat prosessit, odottamattomat palkinnot tai poikkeuksellinen palvelu.
- Erinomainen käyttäjäkokemus ylittää odotukset ja ennakoi piileviä tarpeita.
- Piilevät tarpeet ovat tarpeita, joita käyttäjä ei tiennyt itsellään olevan ennen kuin ne täytetään.
- Esimerkki erinomaisesta käyttäjäkokemuksesta: lämmitettävä ohjauspyörä autossa.
- Lämmitettävä ohjauspyörä ylitti odotukset ja täytti piilevän tarpeen.
- Erinomainen käyttäjäkokemus luo tunteen: "missä olet ollut koko elämäni?"
Voimme mitata käyttäjäkokemusta asteikolla: asteikon alapäässä on äärimmäinen turhautuminen ja yläpäässä äärimmäinen ihastus.
Jared Spool
- Perusteellisen tutkimuksen merkitys käyttäjäkokemuksessa [30:22]
- Termi "kipupiste" on rajoittava ja harhaanjohtava.
- Turhautuminen kasautuu usein vähitellen sen sijaan, että se ilmenisi yksittäisinä tapauksina.
- Perinteiset tutkimusmenetelmät, kuten kyselyt ja haastattelut, jättävät usein huomiotta ratkaisevia yksityiskohtia.
- "Perusteellinen mukanaolo" eli käyttäjien havainnointi heidän luonnollisessa ympäristössään on olennaista piilevien tarpeiden löytämiseksi.
- Yritykset keskittyvät usein tuotteen ominaisuuksiin kokonaisvaltaisen käyttäjäkokemuksen sijaan.
- Sen ymmärtäminen, miten käyttäjät ovat vuorovaikutuksessa tuotteen kanssa ajan mittaan, paljastaa odottamattomia käyttötapoja.
- Pelkkä data-analyysi ei riitä ilman käyttäjien perusteellista havainnointia.
- Tehtävät, jotka on tehtävä -viitekehys keskittyy tuotteen käytön laajempaan asiayhteyteen.
- Perinteisissä tehtävät, jotka on tehtävä -lähestymistavoissa piilevät tarpeet jäävät usein huomiotta.
- Piilevät tarpeet löydetään havainnoinnin avulla eikä käyttäjien itse ilmoittamien tietojen perusteella.
- Koko käyttäjäkokemuksen ymmärtäminen on ratkaisevan tärkeää odottamattomien tarpeiden tunnistamiseksi.
Tutustu vieraaseemme
Jared M. Spool toimii mahtavuuden luojana Center Centressä. Center Centre tarjoaa käyttäjäkokemuksen ammattilaisten kehitysohjelmia valmentaakseen nykyisiä ja tulevia käyttäjäkokemuksen johtajia, jotta he voivat auttaa organisaatioitaan toimittamaan markkinoiden johtavia tuotteita ja palveluja.
Tekniikan parissa viettämiensä 46 vuoden aikana hän on työskennellyt satojen organisaatioiden kanssa, kirjoittanut kaksi kirjaa, julkaissut satoja artikkeleita ja podcasteja sekä kiertänyt maailmaa puhumassa yleisöille kaikkialla. Kun hän voi, hän pesee pyykkinsä Lowellissa Massachusettsissa.
Toimitus ei ole lopputulos, vaan lopputulos on maailmassa tapahtuva muutos, koska toimitimme jotakin.
Jared Spool
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Jaredin kanssa LinkedInissä
- Tutustu: Mahtavuuden johtajat – Center Centre
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Useimmat ihmiset ajattelevat käyttökokemusta oikeastaan vain kahdessa tilanteessa – silloin, kun se on häkellyttävän upea, tai silloin, kun se on niin hirveä, että tekisi mieli repiä silmät päästä. Tietenkin me kaikki haluamme tuotteemme kuuluvan ensimmäiseen ryhmään, mutta useimmiten se päätyy jonnekin keskivaiheille – ja se on… ihan hyvä. Mutta juuri siinä on ongelma: se on ihan hyvä – harmiton ja tehtävänsä hoitava. Se ei kuitenkaan ole jotain, mistä kirjoitettaisiin kotiin, kerrottaisiin ystäville tai jonka vuoksi liityttäisiin suositteluohjelmaan. Ymmärrättekö, mitä tarkoitan?
Vieraana tänään on Jared Spool, jonka saatatte tuntea Center Centren Mahtavuuden Luojana. Hän on kuitenkin myös kirjailija, tutkija, puhuja, kouluttaja ja ohjelmistosuunnittelun, tutkimuksen sekä käytettävyyden asiantuntija. Jos joku siis kiinnittää huomiota ”ihan kelvolliseen” käyttökokemukseen, se on hän. Hyvä uutinen on, että jos tuotteesi käyttökokemus on vain hieman kelvollisen yläpuolella, asiat voisivat olla paljon huonomminkin. Kannattaa kuitenkin kuunnella keskustelun jälkipuoliskolle asti, jolloin Jared kertoo tarkalleen, mikä erottaa hyvän käyttökokemuksen poikkeuksellisesta. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin, kuuntelijat. Olen Hannah Clark The CPO Clubista. Jos liityt seuraamme ensimmäistä kertaa, olemme yhteisö sitkeille tuotejohtajille, jotka jakavat tuotteiden skaalaamisen taakan. Jäsenemme ovat SaaS-alaan keskittyviä tuotepäälliköitä, jotka aidosti rakastavat työtään ja haluavat auttaa muita menestymään. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen theproductmanager.com/membership ja jatketaan ohjelmaa.
Jared, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.
Jared Spool: Kiitos itsellenne, että kutsuitte minut. On suuri kunnia ja ilo olla täällä.
Hannah Clark: Olisi hienoa, jos aloittaisit kertomalla hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi Center Centressä.
Jared Spool: Perustin Center Centren 35 vuotta sitten työskenneltyäni vuosikymmenen alalla, jota nykyään kutsuisimme UX:ksi, mutta silloin siitä käytettiin monia melko hämäriä ja oudolta kuulostavia nimityksiä. Suurin osa työstäni viimeisen vuosikymmenen aikana on liittynyt strategiseen käyttökokemukseen. Pohjimmiltaan siinä on kyse siitä, kuinka kaikki loistavien käyttökokemusten ja erinomaisten tuotteiden sekä palvelujen toimittamiseen tarvittavat kyvykkyydet, taidot, ihmiset, tiedot ja kokemukset tuodaan yhteen.
Kuinka ne yhdistetään organisaation kaikkiin keskeisiin tavoitteisiin ylimmästä johdosta aina alimmille tasoille asti? Tätä työni on, ja vietän paljon aikaa keskustellen tuotteiden ja palvelujen toimituksesta vastaavien johtajien, UX-ammattilaisten, tuotepäälliköiden, suunnittelijoiden ja muiden kanssa. Autan heitä todella ymmärtämään, kuinka ajatella ja työskennellä strategisemmin.
Hannah Clark: Hienoa. Keskitymme tänään UX:ään kilpailuetuna.
Aloitukseksi, haluaisitko jakaa jonkin esimerkin, joka mielestäsi havainnollistaa UX:n vaikutusta liiketoiminnan tuloksiin?
Jared Spool: Hyviä esimerkkejä on paljon, mutta viime aikoina olen käyttänyt eniten yhtä tapausta, koska se on omassa maailmassani noussut otsikoihin. Sitä voisi kutsua Sonosin viimeisimmän julkaisun tarinaksi.
Jos Sonos ei ole tuttu, kyseessä on yritys, joka valmistaa huippuluokan ja korkealaatuisia internetiin yhdistettyjä äänikaiuttimia. Musiikkia voi soittaa lukuisista palveluista tai laitteista, ja useilla kaiuttimilla voi soittaa useita eri asioita. Ne sopivat siis erinomaisesti kotiin ja yrityksiin.
Minun on myös sanottava, että olen työskennellyt Sonosin tiimin kanssa, mutta en sen asian parissa, josta aion puhua. Kaikki kertomani on siis oikeastaan omaa päättelyäni, vaikka olen melko varma, että asiat tapahtuivat kuvaamallani tavalla – tai ainakin tiedän julkisten tietojen perusteella, että tietyt asiat tapahtuivat.
Sonosin kulissien takana tapahtuneita asioita arvuuttelen, mutta arvaukseni perustuvat työskentelyyn Sonosin kaltaisten yritysten kanssa. Näin se toimii aina. He julkaisivat hiljattain kokonaan uuden tuotesarjan ja valmistavat siis laitteistoa, fyysisiä kaiuttimia.
Siitä he halusivat puhua. Valitettavasti muu maailma ei halunnut puhua siitä. Erityisesti heidän nykyiset asiakkaansa olivat todella ärsyyntyneitä uudesta julkaisusta, koska uuden sukupolven laitteiston valmistamiseksi heidän oli muutettava sovellusta, jolla laitteistoa ohjataan. He eivät ajattele olevansa ohjelmistoyritys. Useimmat ohjelmistoja valmistavat yritykset eivät ajattele olevansa ohjelmistoyrityksiä. Asennutan parhaillani talooni uutta lämmitys-, ilmanvaihto- ja ilmastointijärjestelmää. Järjestelmän valmistava yritys ei sekään ajattele olevansa ohjelmistoyritys.
Heillä on kuitenkin sovellus, jonka avulla käytän uutta ilmastointiani. Sonos julkaisi uuden laitteiston kanssa toimimaan suunnitellun sovelluksen ja rikkoi sillä käytännössä kaikki vanhat laitteet. Ne muuttuivat hetkeksi lähes käyttökelvottomiksi. Kuten arvata saattaa, tämä suututti kaikki ihmiset, jotka olivat käyttäneet tuhansia ja taas tuhansia dollareita huippuluokan kaiuttimiin. He myös kertoivat mielipiteensä äänekkäästi.
Sosiaalinen media roihahti. Kaikki valittivat siitä, kuinka yritys oli mokannut. Ihmiset sanoivat, etteivät edes harkitse uutta laitteistoa ja miettivät kokonaan toiseen merkkiin vaihtamista. Tilanne meni niin pahaksi, että sanomalehti Washington Post huomasi asiakkaiden kapinan ja päätti kirjoittaa siitä laajan jutun. Tietenkin se pyysi yritykseltä kommenttia.
Kun yritys huomasi Washington Postin ottavan yhteyttä, se päätti toimitusjohtajan olevan paras henkilö puhumaan asiasta. Ainoa Washington Postin raportoima asia toimitusjohtajan kommenteista oli se, että hän oli anteeksipyyntökiertueella.
Hän pyysi anteeksi kaikkia epäonnistumisia. Hän ei siis päässyt puhumaan uudesta laitteistosta, tai ainakaan Washington Post ei päässyt kysymään siitä. Kaikki keskittyi siihen, mitä he tekivät saadakseen vanhan ohjelmiston tai uuden ohjelmiston jälleen tekemään kaiken yhtä tehokkaasti kuin edellisellä viikolla.
Minusta tämä on seurausta siitä, ettei strategista UX:ää oteta huomioon. Käyttökokemus on todella huono, ja yritys joutuu kriisinhallintaan. Juuri tänään, noin tunti sitten, sain linkin artikkeliin, jolla ei ollut tämän asian kanssa mitään tekemistä. Se oli teknologia-arvostelu, jossa käsiteltiin täysin eri teknologiaa, mutta artikkelin lopussa oli ”saatat olla kiinnostunut myös näistä” -osio. Ensimmäisenä oli juttu siitä, mitä kirjoittaja ajattelee uusista Sonos-tuotteista.
Jutussa keskityttiin yhteen uusista tuotteista, kuulokesarjaan, joka oli Sonosin ensimmäinen. Arvostelija vertasi niitä kilpailijoiden kuulokkeisiin ja pohti, olivatko ne hyvät vai eivät. Hän aloitti arvostelunsa kertomalla, kuinka vihaisia kaikki olivat ohjelmiston vuoksi.
Se oli ensimmäinen asia, josta hän puhui. Hän sanoi suunnilleen: ”Sain uudet kuulokkeet ja ne ovat melko hyvät. Mutta antakaa minun kertoa tästä julkaisusta – voi hyvänen aika”, ja alkoi sitten näyttää videolla pieniä katkelmia Redditissä, Twitterissä ja muualla sosiaalisessa mediassa julkaistuista valituksista.
Vaikka sovellus on tässä vaiheessa käytännössä korjattu, he ovat joutuneet tekemään kriisinhallintaa jo kuukauden ajan. He ovat jokseenkin toipuneet, mutta ihmiset puhuvat yhä tästä. Jos investoit miljoonia dollareita täysin uuteen tuotteeseen eikä kukaan puhu uudesta tuotteesta, vaan ohjelmistosta, jota et edes pidä tuotteena, lopputulos on tämä. Et ole tehnyt työtäsi.
Hannah Clark: Se tulee kalliiksi niin monella eri tavalla.
Jared Spool: Juuri niin.
Hannah Clark: Haluaisin analysoida tätä hieman lisää. Tämä on todella kiinnostavaa.
Mainitsit, että suljettujen ovien takana tapahtuneet asiat ovat omia päätelmiäsi. Kuulostaa kuitenkin siltä, että tunnet tällaiset tilanteet ja niiden etenemisen. Jos sijoittaisit Sonosin kamalaan lopputulokseen johtaneet tapahtumat aikajanalle, mitkä kriittiset päätökset olisivat voineet johtaa täysin erilaiseen lopputulokseen?
Jared Spool: Yritys ajattelee olevansa laitevalmistaja. Sen voi nähdä itsekin: sonos.com-sivustolla tuotteet ovat pelkkää laitteistoa. Tuoteluettelossa ei ole ohjelmistotuotteita. Heidän ajattelutapansa on, että he ovat laiteyritys. Eivätkä he ole ainoita.
Autojen ja uunien valmistajat sekä monet muut yritykset ajattelevat olevansa laiteyrityksiä. He uskovat niin. Siksi he investoivat parhaisiin ja älykkäimpiin ihmisiin: parhaisiin laitteistoinsinööreihin ja laitteistosuunnittelijoihin.
En väitä, etteivät heidän ohjelmistoihmisensä olisi parhaimmistoa. Sanon, että yritys ajattelee ansaitsevansa rahansa siinä. Ensimmäinen virhe on luultavasti se, että he aliarvioivat ohjelmistonsa. Arvailen tässä, mutta se on yksi osa kokonaisuutta. Toinen osa on, että koska he ovat laiteyritys ja ohjelmistolla ohjataan laitteistoa, laitteiston on tultava ensin.
He suunnittelevat sen ensin, ja ohjelmisto joutuu aina seuraamaan perässä. Jos kaikki rahat tulevat laitteistosta, määräpäivä valitaan sen mukaan, milloin laitteisto on valmis. Ohjelmistolle saatetaan antaa hieman joustoa, mutta ajatus on: ”Tämän on oltava valmis messuille tai tähän markkinamahdollisuuteen mennessä.”
Laitteiston on siis oltava valmis tiettyyn päivään mennessä, mutta ohjelmisto laahaa aina jäljessä. Ohjelmistolle jää lyhyempi aika tehdä asioita, joiden laajuutta ei välttämättä vielä ymmärretä aikataulun määrittämisen hetkellä. He eivät oikeastaan tiedä, mitä uuteen laitteistoon tulee, kun sitä suunnitellaan, eivätkä sitä, kuinka vaikeaa kaiken toteuttaminen on.
Hannah Clark: Eli kyse on tavallaan kiireestä.
Jared Spool: Aivan. Kyse on toisen asteen kiireestä, koska kyseessä on mahdollistava teknologia. Laitteistotiimillä on vapaat kädet tehdä mitä tahansa, mutta ohjelmistotiimillä ei. Ohjelmistotiimin on reagoitava kaikkeen, mitä laitteistotiimi keksii, koska uudet ominaisuudet ovat niitä kohtia, jotka päätyvät jokaiseen markkinointiviestiin.
Jos ohjelmisto ei pysty ohjaamaan uusia ominaisuuksia, he ovat, kuten nuoret sanoisivat, pulassa. Ohjelmistotiimi löytää jatkuvasti uusia asioita ja joutuu tekemään ihmeitä kiinteässä aikataulussa, vaikka sillä ei ollut mahdollisuutta vaikuttaa siihen. En tiedä, tapahtuiko Sonosilla juuri näin, mutta niin tapahtuu kaikkialla muualla.
Heille ei anneta mahdollisuutta sanoa: ”Hetkinen, tähän menee kaksi kertaa kauemmin. Meidän pitäisi siirtää määräpäivää.” Sen sijaan sanotaan: ”Laitteiston on oltava valmis tähän päivään mennessä, emmekä voi käyttää tai esitellä laitteistoa ilman ohjelmistoa.” Valinnanvaraa ei siis ole. Heille vain kerrotaan, mitä tehdään. Tuotehallinnassa elää myytti, jonka mukaan voi olla halvempi, nopeampi tai hyvä – ja saa valita vain kaksi. Tässä tapauksessa yritys valitsi kaikki kolme.
Hannah Clark: Eli he epäonnistuivat kaikissa kolmessa.
Jared Spool: Aivan. Tätä tapahtuu koko ajan. Voimme sanoa vaikka kuinka kauan, että saa valita vain kaksi, ja vastaus on: ”Selvä, valitsemme nämä kaksi ja lisäksi tuon kolmannen.”
Hannah Clark: Yritetään ujuttaa yksi ylimääräinen mukaan.
Jared Spool: Juuri niin. Olen valmis lyömään vetoa jopa uuden lämmitys- ja ilmastointilaitteeni, joka on valitettavan arvokas, puolesta siitä, että he yllättyivät siitä, kuinka paljon tehtävää oli. Ja he päättivät tietenkin tehdä vielä yhden asian: vanhaa sovellusta ei ollut päivitetty ikuisuuksiin, ja viimeisillä kerroilla, kun siihen lisättiin toiminnallisuuksia, oli ilmennyt ongelmia.
Sovellus todella tarvitsi perusteellisen uudelleenarkkitehtuurin. He ajattelivat: ”Nyt se tehdään. Meillä on tämä seuraavan sukupolven järjestelmä, joten rakennetaan arkkitehtuuri uudelleen alusta asti.” Se tarkoittaa, että kaikki aiemmin rakennetut ominaisuudet on rakennettava uudelleen vain siksi, että päästään samaan tilanteeseen kuin ennen, minkä jälkeen lisätään uudet asiat.
Johtoa kiinnostavat kuitenkin juuri uudet asiat. Heitä ei kiinnosta vanhojen ominaisuuksien uudelleenrakentaminen, koska niitä ei myydä. He eivät myy sitä, että tuote toimii kaiken aiemman kanssa.
Ainakaan tähän asti he eivät ole myyneet sitä. Tulevaisuudessa he varmasti myyvät. Tällä kertaa sovelluksen piti tehdä kaikki. Siksi laajuutta piti rajata. Mitä he tekivät? He alkoivat poistaa asioita ja poistivat ominaisuuksia, joita eivät pitäneet käyttäjille tärkeimpinä – ja ennen kaikkea niitä, joita ei pidetty tärkeinä uuden laitteiston saamiseksi markkinoille.
Ajateltiin: ”Julkaisemme seuraavan version. Saamme sen ulos, eikä kukaan huomaa. Kaikki järjestyy.” Tietenkään kaikki ei järjestynyt.
Hannah Clark: On kiinnostavaa pohtia myös sitä, kuinka paljon tutkimusta vanhentuneeseen teknologiaan investoidaan, kun ihmiset selvästi yhä käyttävät sitä.
Monet yritykset antavat vanhempien tuotteiden käyttäjille jonkinlaisen siirtymäajan tai armonaikaa ennen kuin tuotteet poistuvat käytöstä. Applella on esimerkiksi yli kuusi vuotta vanhoille laitteille oma vintage-luokituksensa. Siinä on siis jonkinlainen ajanjakso, jonka kuluessa on ilmeisesti havaittu ihmisten pystyvän hankkimaan palvelua ja käyttämään sitä kohtuullisesti.
Jared Spool: Sonosin tarinassa on vielä yksi puoli. Muutama vuosi sitten he siirtyivät S1-arkkitehtuurista S2-arkkitehtuuriin. Prosessissa he tekivät kaikista S1-järjestelmistä käyttökelvottomia. Tästä syntyi valtava kohu, koska ihmiset olivat esimerkiksi rakentaneet kaiuttimensa talonsa seinien sisään, jotta ääni olisi aina saatavilla.
Se on kuin ostaisit auton ja valmistaja päättäisi, ettei se enää halua tukea autosi hallintapaneelia, koska on siirtynyt parempaan teknologiaan. Eräänä päivänä auto vain lakkaa toimimasta, koska valmistaja teki siitä käyttökelvottoman eikä halunnut enää tukea ohjelmistoa, vaikka auto itsessään on edelleen täysin toimintakykyinen.
S1-sarjan kaiuttimet toimivat täydellisesti siihen päivään asti, jona ne tehtiin käyttökelvottomiksi. He eivät vain halunneet tukea kahta ohjelmistoversiota. Lopulta he toivat vanhan version takaisin juuri samanlaisen ajattelun seurauksena.
Hannah Clark: Ymmärrän tämän ajattelutavan, mutta silti on yllättävää, kuinka usein sama kaava toistuu. Ihmiset oppivat melko selvästi, etenkin tällaisten hankintojen kohdalla. He integroivat tuotteet osaksi elämäänsä samalla tavalla kuin kodin USB 3 -portit ovat nykyään osa kotien infrastruktuuria. Tätä kannattaa miettiä.
Siirrytään kuitenkin hieman eteenpäin, koska haluan tarkastella asioita laajemmassa kontekstissa ja irrottautua hetkeksi Sonosista. Voisimme tarkastella muita yleisiä UX-virheitä ja laiminlyöntejä, joita teknologiayritykset tekevät varhaisessa vaiheessa ja jotka tulevat pitkällä aikavälillä kalliiksi.
Tuleeko mieleesi muita esimerkkejä, joita näet usein päivittäisessä työssäsi?
Jared Spool: Nykyään useimmat organisaatiot tekevät niin sanottua taktista UX:ää. Taktisessa UX:ssä varmistetaan, että käyttöliittymä on hyvä, tuotetta voidaan hallita tarpeen mukaan ja se täyttää käyttäjien sekä liiketoiminnan tarpeet hyvin perustasolla.
Tällainen UX-työ on hyvin reaktiivista. Tarkoitan sillä sitä, että joku UX-tiimin ulkopuolinen päättää, mitä toiminnallisuutta seuraavaksi työstetään: ”Rakennamme uuden ominaisuuden tätä asiaa varten. Rakennamme uuden ominaisuuden tämän laitteiston tueksi.” Sama henkilö päättää myös, milloin sen on oltava julkaistu.
UX-ihmiset joutuvat puristamaan mahdollisimman paljon työtä lyhyeen aikaan ja saamaan sen ulos ovesta, jotta lopputulos olisi mahdollisimman vähän huono. Aina luvataan, että asia korjataan myöhemmin, mutta jostain syystä lupaus harvoin pidetään. Syntyy niin sanottu ominaisuustehdas.
Kyse on tuotantomaisesta ajattelusta: työstämme ominaisuutta, julkaisemme sen, työstämme ominaisuutta, julkaisemme sen. Ennen vanhaan oli televisiosarja nimeltä I Love Lucy. Yhdessä sen kuuluisimmista jaksoista Lucy ja hänen paras ystävänsä Ethel yrittävät saada työpaikan suklaatehtaasta.
Jossain vaiheessa jaksossa heidän tehtävänään on ottaa liukuhihnaa pitkin tuleva suklaa, kääriä se paperiin ja palauttaa se hihnalle, jossa se katoaa seinässä olevaan aukkoon. Heille sanotaan, että jos he eivät tee työtä oikein, heidät erotetaan. Oikein tekeminen tarkoittaa, että jokainen suklaapalanen on kääritty ennen kuin se katoaa aukkoon.
Aluksi heillä ei ole vaikeuksia. Suklaapaloja tulee vain muutama, ja he käärivät ne. He ajattelevat, ettei tämä ole kovin vaikeaa. Sitten hihna alkaa nopeutua ja suklaata tulee lisää. He pelkäävät niin paljon, että yksikin suklaapalanen menisi aukkoon käärimättömänä, että alkavat nostaa niitä pois hihnalta, mutta niille ei ole paikkaa.
He laittavat niitä taskuihinsa, riisuvat kokinhattunsa ja täyttävät ne suklaalla. Lopulta he alkavat syödä sitä, koska eivät halua minkään palan menevän seinän läpi käärimättömänä. He tekevät tätä suklaan käärimisen sijaan.
Siltä työ alkaa tuntua ominaisuustehtaassa. Työtä tulee liukuhihnaa pitkin. Aluksi määrä tuntuu hallittavalta, mutta sitten työtä tulee lisää, määräajat lyhenevät ja yrität parhaasi mukaan tehdä asioista mahdollisimman vähän huonoja.
Tämä on organisaation tekemä päätös. Se on valinnut tehdasympäristön, ja se on UX-virhe. Strategisesti se on virhe, koska tuote vain huononee.
Hannah Clark: Teimme vähän aikaa sitten jakson ominaisuustehtaassa selviytymisestä. Voisimme varmasti tehdä kokonaan uuden jakson siitä, mikä niitä aiheuttaa ja millaisia vaikutuksia niillä on käyttökokemukseen.
Jared Spool: Ne ovat organisaatioiden valintoja, usein ilman, että niiden seurauksia ymmärretään. Syytän tästä osittain modernia tuotehallinta-ajattelua, jossa puhutaan kolmikoista ja siitä, että tuotepäällikkö on toimitusjohtaja. Se ei pidä paikkaansa.
Tuotepäälliköllä on kaikki vastuu mutta ei lainkaan valtaa. Johtajat, jotka eivät ymmärrä asettamiensa uhkavaatimusten seurauksia, antavat heille vaatimuksia ja käskevät toteuttaa ne. Tuotepäällikön on muutettava ne asioiksi, joiden pohtimiseen hänellä ei ole tarvittavia tietoja.
Se on todellinen ongelma. Toinen suuri virhe on se, että meistä on tahattomasti tullut tuotekeskeisiä. Se kuulostaa pinnalta oikealta, mutta meidän ei pitäisi olla tuotekeskeisiä vaan kokemuskeskeisiä. Sonosin ongelma oli, etteivät he ymmärtäneet nykyisten käyttäjiensä kokemuksia – tai jos ymmärsivät, he jättivät ne huomiotta ja keskittyivät tuotteeseen ja uuden teknologian saamiseen ulos ovesta.
Se on tärkeää, mutta toimitus ei ole lopputulos. Lopputulos on maailmassa tapahtuva muutos, jonka toimitus mahdollistaa. Jokaisen hyvän organisaation pitäisi ajatella, että sen menestyksen mittari on se, että maailma muuttuu ja ihmisten elämä paranee. Sonosin ja kaikkien samat virheet tekevien yritysten tapauksessa tämä koskee sekä nykyisiä että uusia asiakkaita.
Joskus keskitymme niin paljon uusien asiakkaiden elämän parantamiseen, että unohdamme nykyisten asiakkaidemme suositusten olevan tärkein tuotteitamme myyvä asia.
Hannah Clark: Nykyiset asiakkaat ovat myös yleensä äänekkäimpiä, kuten Sonosin tapauksessa näimme.
Jared Spool: Aivan. He värittävät kaikki muutkin keskustelut uusista tuotteista. Minusta on hämmästyttävää, kuinka paljon Sonos on menettänyt keskustelun hallintaa kuukausia tai vuosia sitten tekemiensä valintojen vuoksi.
Hannah Clark: Hurjaa. Se on taloudellinen menetys ja menetys brändin maineelle.
Jared Spool: Olemme käyttäneet 20 minuuttia heidän esimerkkinään. Nyt jokainen, joka ei ole koskaan kuullut heistä, miettii, haluaako todella ostaa tällaisen tuotteen. Rakastan omia Sonos-järjestelmiäni, mutta on hämmästyttävää, millaisia vaikutuksia näillä asioilla voi olla.
Hannah Clark: Kevennetään hieman. Olemme puhuneet huonon UX:n ja hyvän taktisen UX:n välisestä erosta. Olen kuitenkin kiinnostunut mahtavasta UX:stä. Puhumme usein käyttäjien ongelmien ratkaisemisesta ja hyvän perustason saavuttamisesta, jotta vältetään PR-katastrofi.
Puhutaan siitä, mikä tekee käyttökokemuksesta poikkeuksellisen. Mikä erottaa hyvän UX:n erinomaisesta ja mieleenpainuvasta UX:stä?
Jared Spool: Hyvä on, minun täytyy siirtyä hieman teoriaan. Käyttökokemusta voidaan mitata asteikolla, jonka alimmassa päässä on äärimmäinen turhautuminen.
Tuotetta käyttävä henkilö on valmis heittämään sen ikkunasta. Asteikon yläpäässä on äärimmäinen ihastus. Hän haluaa halata ja silittää tätä esinettä sekä huutaa vuorenhuipulta, kuinka hämmästyttävä se on. Jos olet tavannut ihmisen, joka on syönyt ravintolassa, nähnyt yhtyeen tai käynyt huvipuistossa, josta hän todella piti, eikä hän pysty lopettamaan siitä puhumista, kyse on äärimmäisestä ihastuksesta.
Olettaen siis, että hän sanoo hyviä asioita. Olen varma, että olet tavannut myös ihmisiä, jotka eivät lopeta puhumasta siitä, kuinka surkea heidän juuri kokemansa tuote tai palvelu oli. Asteikon alaosa on täynnä turhauttavia asioita.
Yläosa on täynnä ihastuttavia asioita, jotka muuttuvat ajan myötä yhä ihastuttavammiksi. Kyse on suhteellisesta asteikosta. Emme puhu absoluuttisesta ihastuksesta tai turhautumisesta, vaan siitä, että jokin oli turhauttavampaa kuin toinen tai jokin ihastuttavampaa kuin tämä.
Jopa verojen maksamisesta voi tulla ihastuttavampaa. Vaikka vihaamme verojen maksamista, kokemus voi parantua, jos kolme päivää kestävä prosessi lyhenee 15 minuuttiin tai jos löydämme palautuksia, joihin emme tienneet olevamme oikeutettuja. Silloin saamme veroista odotettua enemmän rahaa takaisin.
Voimme tarkastella tätä suhteellista asteikkoa. Kaikki alaosan asiat ovat turhauttavia, joten kutsumme tätä alueeksi, jolla on huono UX. Huono UX johtuu yleensä kahdesta asiasta: joko käyttäjän tai asiakkaan odotukset jäävät täyttymättä – esimerkiksi hän odottaa uuden ohjelmiston toimivan olemassa olevien asioiden kanssa – tai tarpeet jäävät täyttymättä. Hän tarvitsee tuotteen toimivan tietyllä tavalla, mutta se ei toimi niin, eikä sitä ole koskaan suunniteltukaan toimimaan niin.
Nämä kaksi asiaa aiheuttavat yleensä turhautumista. Asteikon keskiviivaa kutsutaan tyytyväisyyspisteeksi. Sitä kutsutaan niin, koska tyytyväisyys ei tarkoita ihastusta. Se tarkoittaa vain: ”Olen tyytyväinen.” Se ei ole kovin vahva suositus. Jos puhuisimme ravintolasta, vastaava sana olisi ”syötävä”. Kaikki viivan alapuolella on syömäkelvotonta ja kaikki sen yläpuolella ihastuttavaa.
Odotan ruoan olevan syötävää. Kun kysyt, olinko tyytyväinen, tarkoitan tätä keskikohtaa. Siksi tyytyväisyyskyselyt eivät ole kovin hyviä. Kaikki viivan alapuolella on epätyydyttävää, mutta juuri tässä kohdassa kaikki on tyydyttävää. Se ei ole hyvä suositus. Jos joku kysyy, oletko tyytyväinen avioliittoosi ja vastaat: ”Niin, kai”, olet tyytyväinen, mutta se ei ole innostunut suositus.
Hieman viivan yläpuolella on hyvä UX. Hyvä UX syntyy, kun odotukset täyttyvät. Tuote tekee siis täsmälleen sen, mitä tarvitsen, ja olemme täyttäneet asiakkaan aktiiviset tarpeet. Aktiivinen tarve on tarve, jonka asiakas pystyy ilmaisemaan.
Voit kysyä, mitä hän tarvitsee tuotteen tekevän, ja hän pystyy laatimaan luettelon. Kun olet toteuttanut kaikki asiat, puhumme aktiivisista tarpeista. Kotini wc toimii hyvin. Se tekee kaiken, mitä odotan sen tekevän, ja täyttää kaikki siihen liittyvät tarpeeni. En kierrä kertomassa ihmisille tästä.
Tosin taisin juuri kertoa. Jos se ei täyttäisi tarpeitani tai odotuksiani, olisin vihainen. Mutta koska se tekee sen, mitä sen pitääkin tehdä, en ajattele asiaa juuri lainkaan. Se on hyvää UX:ää.
Hannah Clark: Et siis ole ostamassa uutta lähiaikoina.
Jared Spool: Juuri niin. Asteikon yläpäässä, hyvän UX:n yläpuolella, voimme ylittää ihmisten odotukset ja tehdä enemmän kuin he odottivat tavalla, jolla on heille merkitystä. Se ei tarkoita, että annamme heille lisää ominaisuuksia, joista he eivät välitä. Odotukset on ylitettävä.
”Vau, tämä oli parempaa kuin ajattelin.” Lisäksi ennakoimme heidän tarpeitaan. Ennakoiminen tarkoittaa: ”En edes tiennyt tarvitsevani tätä, mutta nyt minulla on se.”
Ostin tänä vuonna auton. Olen ostanut elämäni aikana monia autoja ja asun Uudessa-Englannissa, jossa talvet ovat todella kylmiä. Tänä talvena huomasin kojelaudassa painikkeen, joka käynnistää ohjauspyörässä olevan lämmittimen. Olen ajanut autoa 45 vuotta enkä ole koskaan aiemmin omistanut lämmitettävää ohjauspyörää.
En tiennyt tarvitsevani sellaista. Jos olisit kysynyt autoni tärkeistä ominaisuuksista, en olisi koskaan maininnut lämmitettävää ohjauspyörää. Nyt minulla kuitenkin on sellainen, enkä enää koskaan osta autoa ilman sitä. Se on hämmästyttävää.
Hannah Clark: Kanadalaisena voin täysin vahvistaa tämän. Käytin tänä talvena muutamaa vuokra-autoa, ja siitä on vaikea luopua, kun sen on kerran kokenut.
Jared Spool: Aivan. Ajaminen hanskat tai lapaset kädessä on hankalaa. Lämmitettävä ohjauspyörä tekee siitä tarpeetonta. En tiennyt tällaisen olevan olemassa ennen tämän auton hankkimista. Nyt varmistan, että jokaisessa tulevassa autossani on se. Tämä on erinomaista UX:ää.
Erinomaisen UX:n alueella ylitämme odotukset. Kuka olisi arvannut? Ennakoimme tarpeita, joista käyttäjät eivät tienneet. Niitä kutsutaan piileviksi tarpeiksi. Käyttäjä ei osaa ilmaista piileviä tarpeita, mutta kun tarjoat ratkaisun, hän sanoo: ”Voi hyvänen aika, missä olet ollut koko elämäni?” Se on erinomaista UX:ää.
Hannah Clark: Kuinka voimme käyttää tutkimusta tai hyödyntää sitä ihmisten ilahduttamiseen ennakoivalla tavalla? Monissa tapaamissani UX-tutkimuksissa keskitytään kipukohtien selvittämiseen, mutta kuulen hyvin harvoin ennakoivista ja ihastuttavista asioista. Kuinka löydämme niitä, jotta voimme tarjota tällaisia kokemuksia ennakoivasti?
Jared Spool: Puhuin hiljattain erään henkilön kanssa, joka käytti ilmaisua ”kipukohta”. Ensimmäinen reaktioni oli, että haluaisin laittaa sen kirosanapurkkiin: joka kerta, kun joku käyttää ilmaisua kipukohta, purkkiin pitäisi laittaa dollari. Syynä on sana ”kohta”.
Se pelkistää kaiken ajatukseksi, että on olemassa yksi kivulias hetki. Jos ratkaisemme sen, kaikki on valmista. Useimmissa kokemuksissa turhautuminen kuitenkin kasvaa ja kasaantuu ajan myötä. Useimmiten kyse on tuhannen viillon kuolemasta, eikä yhtä kipukohtaa ole. Koko kokemus on vain mätä.
Kun ihminen on turhautunut, syynä on usein muutama minuutti aiemmin tapahtunut asia. Jos se olisi tapahtunut yksin, hän olisi jatkanut eteenpäin, mutta asiat ovat vain muuttuneet jatkuvasti huonommiksi. Tämä johtuu siitä, että keskitymme tuotteeseen.
Ajattelemme tuotetta funktionaalisten tapahtumien sarjana emmekä kokonaisena kokemuksena. Sonos jätti sovelluksesta pois hälytykset eli mahdollisuuden asettaa hälytyksen sovelluksella. Ymmärrän, miten he päätyivät siihen. He rakensivat sovellusta alusta asti uudelleen. Veikkaan, että vanhaan sovellukseen oli vuosia sitten rakennettu toiminnallisuuksia ihmisten toimesta, jotka eivät enää työskentele yrityksessä.
Kukaan ei oikeastaan tiennyt, miten ne olivat päätyneet sovellukseen tai mitä ne tekivät. Jos he olisivat tarkastelleet edes käytettävissä olevia digitaalisia tilastoja tai sovelluksen analytiikkaa, hälytykset olisivat todennäköisesti näyttäneet hyvin vähäisiltä. Asetat hälytyksen kerran ja käytät sitä sen jälkeen joka aamu kello kuudelta. Miksi sitä pitäisi muuttaa?
Yhtäkkiä ihmiset eivät herää kello kuudelta musiikkiin, jonka he olivat asettaneet herättämään heidät. He heräävät mihin sattuu tai eivät saa hälytystä lainkaan. He ovat vihaisia, koska tämä aiheuttaa todellisen ongelman.
Odotus ei täyty. Eilen hälytys toimi, mutta tänään ei, etenkin jos sovellus päivitetään automaattisesti eikä käyttäjä edes tiennyt uuden päivityksen asentuneen. Hän ei tiennyt hälytysten poistuneen käytöstä tai kadonneen toiminnallisuudesta. Tästä syntyy kaikenlaisia ongelmia.
He eivät tehneet tarvittavaa tutkimusta käyttäjien kokemuksista. Jos he olisivat käyttäneet aikaa sen tutkimiseen, kuinka ihmiset todella käyttävät tuotetta, he olisivat huomanneet asian. Pelkkä kysyminen ei riitä: ”Kuinka käytät Sonosiasi?” Käyttäjä voi vastata, että hän asetti hälytyksen neljä vuotta sitten eikä ole koskenut siihen sen jälkeen. Kuinka todennäköisesti hän mainitsee sen haastattelussa?
Tai kyselyssä? Siksi haastattelut ja kyselyt eivät ole kovin hyviä tutkimusvälineitä. Meidän pitäisi viettää aikaa käyttäjän kanssa. Kutsumme tätä syväksi mukanaoloksi. Sinun pitäisi huomata, että Sonos käynnistyy aamukuudelta, ja sanoa: ”Ahaa, hän käyttää hälytystoimintoa.”
Sen jälkeen voit pohtia, kuinka moni muu käyttää sitä. Voit instrumentoi-da sovelluksen kertomaan, kuinka monella käyttäjällä on vuosia sitten asetettu hälytys, joka käynnistyy säännöllisesti. Olen varma, että he voisivat selvittää asian, jos he tietäisivät, mitä mitata. He eivät kuitenkaan tienneet, koska eivät tutkineet sitä.
He eivät löytäneet asiaa. Tuotehallintaprosesseissa puhumme usein löytämisestä. Löytötyö löytää kuitenkin harvoin sen, mikä on todella tärkeää, koska emme tee tarvittavaa tutkimusta ihmisten kokemusten selvittämiseksi. Esitämme vain joukon kysymyksiä, kuten: ”Kerro, mitä teet Sonosillasi joka päivä.”
Sitten huomaamme, että ihmiset jättävät asioita kertomatta, koska heille ei tule mieleen, että kyse on päivittäisestä toiminnasta, vaikka Sonos tekee sen joka päivä.
Hannah Clark: Tämä liittyy vahvasti tehtäviin perustuvaan teoriaan ja tapaan ajatella, jossa tuotteen paikka ihmisen elämässä nähdään laajemmassa kontekstissa eikä vain pieninä tapahtumina.
Jared Spool: Useimpien tehtäviin perustuvien toteutusten ongelma, etenkin konsulttien suosittelemien, on se, että ne tunnistavat vain aktiiviset tarpeet. Ne tunnistavat tarpeet, jotka pystyn kuvailemaan. Voin kertoa, mitä tarvitsen wc:ni tekevän. En olisi koskaan kertonut tarvitsevani auton käsienlämmitintä. Kukaan ei myöskään kertoisi, että neljä vuotta sitten asetettu hälytys on yksi tuotteen tärkeimmistä ominaisuuksista.
Hannah Clark: Kiehtovaa. Kiitos paljon, että tulit ohjelmaan, Jared. Missä ihmiset voivat seurata työtäsi verkossa?
Jared Spool: Meillä on verkkosivusto centercentre.com, jossa kerrotaan meistä yleisesti. Suurin asia on kuitenkin 50 000 UX- ja strategisen UX:n ammattilaisen muodostama Leaders of Awesomeness -yhteisö. Se on ilmainen yhteisö, johon kuka tahansa voi liittyä. Sen löytää osoitteista leaders.centercentre.com tai uxleaders.cc. Kumpikin toimii.
Kun olet liittynyt, järjestämme viikoittaisia tapaamisia, joissa keskustelemme strategisesta UX:stä. Julkaisemme materiaaleja, tarjoamme työpajoja ja järjestämme intensiivikursseiksi kutsumiamme tiiviitä ja intensiivisiä oppimiskokemuksia. Kaikki tieto löytyy sieltä.
Hannah Clark: Kuulostaa hyvältä. Se vaikuttaa hyvältä paikalta syvään mukanaoloon erilaisessa kontekstissa.
Jared Spool: Sitä se todella on. Toivon, että kaikki tulevat viettämään kanssamme aikaa syvällisesti. Jos liityt, tervehdi muita ja kerro kuulleesi yhteisöstä Hannahin podcastissa. Olen silloin erityisen mukava sinulle.
Hannah Clark: Kyllä, olkaa todella mukavia kuuntelijoilleni. Kiitos paljon, että liityit seuraamme, Jared.
Jared Spool: Kiitos kutsusta ja siitä, että kannustatte käyttäytymistäni.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Saat lisää oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin kaikissa palveluissa, joissa kuuntelet podcasteja.
