Kuinka tuotevisiosi muovaa todellisuutta

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Saatat muistaa aiemman keskustelumme Radhika Duttin kanssa – hän on Radical Product Thinking -kirjan kirjoittaja. Keskustelussa käsittelimme vision voimaa, vision hallinnan välineitä ja sitä, kuinka tuotetiimit voivat käyttää visio vastaan selviytyminen -mallia työskennelläkseen yhteistyössä ja ohjatakseen toimintaansa kohti oikeita lopputuloksia.

Radhika liittyy seuraamme jälleen jatkaakseen siitä, mihin jäimme, ja tarkastellakseen visionääristä ajattelua korkeammalla tasolla. Kuinka voimme varmistaa, että tuotteemme todella toteuttaa visiomme? Ja maailmassa, jossa hyvää tarkoittavilla tuotteilla on usein katastrofaalisia seurauksia, kuinka luomme visioita oikeudenmukaiselle tulevaisuudelle? Aloitetaan.

Paljon kiitoksia, Radhika, että liityit jälleen seuraamme.

Radhika Dutt: On ilo olla jälleen täällä. Kiitos, että kutsuitte minut uudelleen.

Hannah Clark: Olen todella innoissani tästä keskustelun osasta. Kertauksena ensimmäisessä osassa puhuimme hieman visio vastaan selviytyminen -mallista, siitä miltä se näyttää, kuinka sitä sovelletaan ja kuinka sen avulla voi selittää visionsa.

Haluaisitko antaa lyhyen kertauksen siitä, kuinka malli toimii niille, jotka eivät kuulleet ensimmäistä osaa?

Radhika Dutt: Toki. Lyhyesti sanottuna on hyödyllistä viestiä priorisointimme perustelut sen sijaan, että vain sanelisimme prioriteetit. Voimme jakaa perustelumme viestimällä intuitiostamme, sillä yleensä tehdessämme näitä päätöksiä joudumme tasapainoilemaan pitkän ja lyhyen aikavälin välillä.

Voit tehdä tämän näkyväksi sijoittamalla lyhyen ja pitkän aikavälin yin yangin X- ja Y-akselille. Yksi akseli kertoo, onko asia hyvä visiolle vai ei, ja toinen, auttaako se selviytymään lyhyellä aikavälillä vai ei. Kun nämä X- ja Y-akselit yhdistetään, syntyvät nelikentät ovat seuraavat: jos jokin on hyvä sekä visiolle että selviytymiselle, kyseessä on helppo päätös.

Jos jokin on hyvä visiolle mutta ei auta lyhyellä aikavälillä, kuten koodin uudelleenrakentaminen, sijoitat visioon. Vision sijoittamisen vastakkainen nelikenttä on luonnollisesti visioylivelka: asia on hyvä lyhyellä aikavälillä, mutta huono pitkän aikavälin visiolle.

Näin ollen perusteista viestitään keskustelemalla siitä, mihin nelikenttään ominaisuus tai mahdollisuus sijoittuu. Tällöin keskustelu ei ole kiistaa siitä, olenko minä vai sinä oikeassa. Kyse on aidosti siitä, onko asia hyvä visiolle vai ei. Päätöksenteko on objektiivisempaa.

Hannah Clark: Kun tämä on sanottu, meillä on nyt tehokas malli visiomme viestimiseen ja tiimin ohjaamiseen sitä kohti. Tämän kääntöpuoli on kysymys siitä, kuinka määrittelemme hyvän vision ja luomme vision, jota kohti kannattaa ohjata. Olemme mielestäni nähneet, etteivät ihmiset aina määrittele hyvin, mikä on heidän haluamansa vision tulos.

Radhika Dutt: Juuri niin. Ajattelemme usein tuotetta itsessään päämääränä sen sijaan, että ajattelisimme lopputilaa. Yksi mieleeni tuleva esimerkki kuvaamastasi asiasta on One Laptop per Child -aloite, joka oli erittäin suosittu noin vuonna 2005.

Aloite sai alkunsa Media Labista, ja sitä johtaneella Nicholas Negropon­tella oli hankkeelle todella suuret tavoitteet. Ajatuksena oli, että jokaisella maailman lapsella olisi pääsy kannettavaan tietokoneeseen. Tämän puolestaan ajateltiin tarkoittavan, että voisimme lopettaa kaikki sodat ja köyhyyden antamalla jokaiselle lapselle tietokoneen ja siten koulutuksen.

Jos kuitenkin tarkastelet kaikkea, myös nimeä, siinä puhutaan koko aloitteen visiosta kannettavan tietokoneen antamisena lapselle. Tämä on tuote, kannettava tietokone. Vision pitäisi kuitenkin koskea lopputilaa. Kyse ei ole kannettavan tietokoneen antamisesta lapselle. Vision olisi pitänyt olla lapsen kouluttaminen.

Hannah Clark: Olen täysin samaa mieltä. Tässä on mielestäni hieman puutetta sen suhteen, mitä tukiresursseja tarvitaan. Kannettava tietokone on teoriassa hieno asia antaa, ja se tarjoaa visiota tukeville ihmisille hyvin konkreettisen lopputuloksen. Mutta mitä sitten? Mikä on seuraava askel?

Radhika Dutt: Aivan. Mikä on lopputila ja kuinka kannettava tietokone auttaa saavuttamaan sen? Mitä ongelmaa olet lähtenyt ratkaisemaan? Onko kannettava tietokone todella suurin este lapsen koulutukselle? Mielestäni näihin keskeisiin kysymyksiin vision on vastattava.

Hannah Clark: Näemme mielestäni tästä toistoja, kun puhumme suurista kielimalleista ja siitä kilpailuympäristöstä, johon olemme nyt astumassa. Käynnissä on kilpailu siitä, mikä tuote on tekoälyn kilpailukykyisin. Näemme samanlaista harkinnan puutetta, jossa tuote ei aina vastaa vision todellista tarkoitusta.

Radhika Dutt: Juuri niin. Olemme nähneet tätä yhä uudelleen: rakennamme jotain ajatellen, että tästä tuotteesta tulee valtava menestys. Facebook teki tämän avoimen ja verkottuneen maailman vision pohjalta, mutta kysymys kuuluu: mitä avoin ja verkottunut tarkoittaa?

Se ei ole oikeastaan selvää. Haluatko maailman, joka on aidosti avoin ja aidosti verkottunut? En usko, että koskaan ajattelimme asiaa loppuun. Sitten rakensimme Facebookin ja optimoimme sen uudelleen maksimoidaksemme ajan, jonka ihmiset käyttävät palvelussa. Kuten totesit, tekoälyä ajatellaan samalla tavalla. Kuinka maksimoimme tekoälyn käytön niin, että se voi vastata kaikkiin näihin kysymyksiin mahdollisimman lyhyessä ajassa ja vaikuttaa siltä, että se pystyy vastaamaan kaikkeen?

Suuret kielimallit olivat yksi tapa toteuttaa tämä lähestymistapa ja luoda tuote, joka pystyy vastaamaan kaikkiin kysymyksiimme. Mutta tarkastellaan lopputuloksia: mitä haluamme luoda? Suuret kielimallit käyttävät kaikenlaista tekstiä, mukaan lukien aineistoa, joka sisältää vihapuhetta, rasistista halventavaa puhetta ja kaikenlaista muuta sinne upotettua sisältöä.

Yhteiskuntamme ennakkoluulot ja huonot puolet imeytyvät osaksi näitä suuria kielimalleja. Sitten voi kysyä, että kun tekoäly rakennetaan tämän pohjalta, eivätkö nämä asiat luonnollisesti tule ulos tekoälystä ja sen jokaiselle käyttäjälle tuottamista vastauksista? Jos et keskity pelkästään tuotteen menestykseen itsessään, vaan kysyt, mikä lopputulos haluat tällä tekoälyllä saavuttaa,

ja sanot haluavasi ihmisille oikeudenmukaisia lopputuloksia, tekoälyn rakentaminen näyttäisi hyvin erilaiselta. Tämä oli itse asiassa erään tutkijan artikkelissa esittämä ajatus. En muista, kuka tutkija oli, mutta pointti oli, että rakentaisimme tekoälyn hyvin järjestelmällisesti, jotta voisimme luoda haluamamme lopputulokset. Emme siis rakentaisi jotain ensin ja omaksuisi sitten lähestymistapaa, jossa korjaamme ongelmat niiden löydyttyä.

Kuten Facebookin esimerkistä tiedämme, se ei ole toiminut kovin hyvin. Miksi kuvittelemme sen toimivan tällä kertaa?

Hannah Clark: Olen todella samaa mieltä. Olemme nyt kokonaisuutena huomanneet, että ongelman korjaaminen jälkikäteen, kun se on jo aiheuttanut yhteiskunnallisia repeämiä ja mahdollisesti vaikuttanut vaaleihin, on paljon vaikeampaa kuin asioiden lähestyminen ennakoivasti.

Aiemmassa keskustelussa puhuimme hieman tasa-arvosta tuotekehityksessä ja siitä, kuinka tuotekehitysprosessi ei myöskään aina ole niin oikeudenmukainen kuin sen pitäisi olla. Voitko kertoa hieman siitä, mitä olet alalla nähnyt ja kuinka tilannetta voisi näkökulmastasi korjata?

Radhika Dutt: Kun rakennamme tuotteita, emme aio tarkoituksella sulkea ketään ulkopuolelle. Emme tietoisesti sulje vähemmistöryhmiä tuotteemme ulkopuolelle. Emme kuitenkaan usein ajattele kaikkia mahdollisia persoonia, jotka tulevat käyttämään tuotettamme, emmekä sitä, kuinka tuote vaikuttaa eri ihmisiin eri tavoin.

Annan hyvin yksinkertaisen esimerkin. Oletetaan, että rakennat pankkitiliä. Tuotteesi on pankkitili, joten teoriassa sen pitäisi toimia kaikille. Kuka tahansa voisi saada tällaisen tilin. Sitten tarkastelet tilin ominaisuuksia.

Oletetaan, että veloitat tilistä maksun, mutta vapautat maksusta tietyn saldon ylläpitävät asiakkaat. Yhtäkkiä luot jo epätasa-arvoisia lopputuloksia. Kuka tätä maksua maksaa? Ihmiset, jotka eivät pysty ylläpitämään tiettyä pankkisaldoa. Kun emme suunnittele tuotteita tarkoituksellisesti oikeudenmukaisten lopputulosten luomiseksi, jätämme hyvin todennäköisesti ihmisiä ulkopuolelle.

Meidän kaikkien on pyrittävä ymmärtämään, että tuotetyöntekijöinä vaikutamme kaikki ihmisten elämään. Tuotteemme vaikuttavat ihmisten elämään. Tämän vallan mukana tulee vastuu: meidän on ymmärrettävä, että meidän pitää rakentaa tuotteita, jotka todella toimivat kaikille. Kun sanon tämän, seuraava kysymys on tietysti: “Kyllä, mutta emme voi mitenkään rakentaa tuotteita, jotka toimivat kaikille, meidän on priorisoitava asioita.”

Kuinka siis toteutat osallisuutta, kun sinun on selvästi priorisoitava persoonia? Vastaus on, että omaksumme hyvin usein asenteen, jonka mukaan rakennamme nyt jotain enemmistöpersoonalle ja ajattelemme vähemmistöjä myöhemmin. Facebookin esimerkissä tapahtui juuri näin. Jos ajattelet kaikkia vihapuheen valvontaan käytettyjä resursseja, mielestäni 87 prosenttia rahasta meni Yhdysvaltain markkinoille ja vain 10 prosenttia muille markkinoille. Tämä tarkoitti, ettei vihapuhetta esimerkiksi Etiopiassa tai Myanmarissa valvottu riittävästi.

On helppoa sanoa, että palaamme myöhemmin korjaamaan vähemmistöryhmien ongelmat, mutta harvoin todella palaamme korjaamaan niitä. Yksi asioista, joita meidän pitää ajatella, on priorisointi: visio vastaan selviytyminen. On ymmärrettävä, että jos et priorisoi joitakin vähemmistöryhmiä, otat harteillesi visioylivelkaa.

Kysymys kuuluu, kuinka kauan aiot kartuttaa visioylivelkaa maksamatta sitä koskaan takaisin? Tällaisen avoimen keskustelun täytyy käydä tuotetiimissä, koska tunnistamme kaikki tuotteidemme rakentamiseen liittyvän vastuun.

Hannah Clark: Tämä sai minut oikeastaan värisemään, sillä kun ajattelee Facebookin ja muiden sosiaalisen median alustojen toimintaa sekä vähemmistöryhmien jättämistä vähemmälle huomiolle, enemmistöön vaikuttamattomalta näyttävä visioylivelka päätyy lopulta vaikuttamaan enemmistöön hyvin merkittävällä tavalla. Tämä on todella vaikuttavaa. Minun täytyy sulatella sitä.

Mietin tässä vaiheessa, kun tarkastelemme tekoälyä lähes vallankumouksena. Minusta tuntuu, että me kaikki kohtelemme sitä niin. Olemme todella kriittisessä hetkessä, jossa voimme päättää, toimia ja tehdä asioita toisin – toisin kuin silloin, kun sosiaalinen media oli vallankumousvaiheessa.

Mitä konkreettisia toimia meidän tuotetyöntekijöiden näkökulmasta ja asiantuntemuksesi perusteella pitäisi tehdä, jotta voisimme välttää samat huonot kohtalot, joita sosiaalisen median kanssa koimme?

Radhika Dutt: Yksi suurimmista asioista on ymmärtää, että äänestämme luomamme maailman puolesta työhön käyttämämme työpanoksen kautta.

Se, että äänestämme työmme kautta, on niin voimakas ajatus, koska aiemmin ajattelimme kuluttajien voivan äänestää rahallaan. Jos he eivät pidä tuotteesta, he voivat vain olla käyttämättä sitä. Todellisuudessa tämä on yhä epärealistisempaa. Jotkin tuotteet ovat niin kaikkialle ulottuvia ja käytännössä monopoliasemassa, etteivät kuluttajat voi oikeastaan valita kovin paljon.

Missä valta siis on? Kuka voi hallita asioita? Vastaus löytyy tuotteita rakentavista tiimeistä ja yksilöistä – ei edes pelkästään tiimeistä. Puhumme usein yritysvastuusta, enkä sano sen olevan väärin. Yritysten pitää kantaa vastuunsa. Palataan kuitenkin siihen, miten yritysyhteisö alun perin rakennettiin.

Yritysyhteisö rakennettiin suojaamaan sen taustalla olevia ihmisiä vastuulta ja oikeudelliselta vastuulta. Siksi on mielestäni hyvin naiivia odottaa, että juuri yritykset kantavat vastuun ja tekevät asiat toisin. Tämä ei tarkoita, etteikö johtajia ja yrityksiä pitäisi pitää vastuullisina. Tietenkin pitäisi, ja sääntely on tärkeää, mutta kaiken tämän toteutuminen vie aikaa.

Siihen asti tärkeintä, mitä voimme tehdä, on ymmärtää, että äänestämme kyseisen maailman puolesta ja käydä siksi keskusteluja siitä, kuinka otamme tämän vastuun.

Hannah Clark: Sanomasi liikuttaa minua hieman, koska tunnen samoin. Olemme kaikki varmasti olleet tilanteessa yrityksessä tai jonkinlaisessa tiimissä, jossa tehdään päätöstä ja koemme jonkinlaista eettistä kognitiivista dissonanssia.

Toisaalta ajattelemme tekevämme oikein tiimin, liiketoiminnan ja tuotteen kannalta. Samaan aikaan sisällämme voi olla ristiriita, jossa meitä houkutellaan vapauttamaan itsemme vastuusta, vaikka tiedämme sydämessämme, ettei päätös todennäköisesti ole ihmiskunnan parhaaksi.

Kun ajattelee yritysyhteisöä tällä tavalla – suurta joukkoa ihmisiä, jotka saattavat tuntea samoin ja ovat piilossa yritysyhteisön takana – en usko kenenkään ajattelevan päivän päätteeksi tekevänsä yksilönä pahoja päätöksiä. Mielestäni tämä palautuu rohkeuteen: kuinka löydämme rohkeuden puhua, puolustaa visiota tai jopa puolustaa sitä, onko visio ylipäätään eettinen.

Radhika Dutt: Se, mitä sanoit, on todella kaunista. Se on mielestäni yksi tärkeimmistä kohdista. Teemme pieniä päätöksiä. Kun ajattelemme etiikkaa, ajattelutapamme on usein perustunut ajatukseen, että hiekkaan vedetään jonkinlainen raja.

Jonain päivänä minua pyydetään ylittämään raja, ja toimin eettisesti kieltäytymällä sankarillisesti ylittämästä sitä. Todellisuudessa meitä ei koskaan pyydetä tekemään jotain räikeän kauheaa, räikeän laitonta tai niin ilmeistä, että voisimme sanoa: “Ei, en ylitä tuota rajaa.”

Sen sijaan teemme jatkuvasti pieniä päätöksiä. Luin erään todella koskettavan artikkelin sodasta ja Venäjän hyökkäyksestä Ukrainaan. Eräs venäläinen uutisankkuri oli irtisanoutunut työstään. Hän kertoi Kremlin painostaneen häntä levittämään propagandaa jo pitkään.

Joka päivä hän oli tehnyt pienen päätöksen jatkaa mukana. Hän ymmärsi mahdollistaneensa joidenkin asioiden tapahtumisen. Se ei tuntunut siltä silloin. Silloin kyse tuntui pienistä päätöksistä, joita hän teki Kremlin painostaessa häntä levittämään propagandaa.

Hän ei ymmärtänyt näiden pienten päätösten kumulatiivista vaikutusta ennen kuin Ukrainan hyökkäys tapahtui. Tällainen on visioylivelan kertymisen voimakas vaikutus. Meidän on siis ymmärrettävä, kuinka usein otamme visioylivelkaa. Meidän täytyy nähdä kumulatiivinen vaikutus, koska muuten emme koskaan näe, kuinka syvälle olemme pienten päätöstemme kautta vajonneet.

Tiiminä meidän on puhuttava kerryttämästämme visioylivelasta ja oltava älyllisesti rehellisiä sen suhteen, kuinka paljon sitä kertyy.

Hannah Clark: Tämä korostaa todella sitä, että lopullinen visio ei ole tuote, vaan sen määrittely, millaisen konkreettisen tuloksen haluamme maailmassa nähdä.

Kun asetamme tuotteen visioksi, juuri siten voimme välttää ja ohittaa ne lopputulokset, jotka todella haluamme nähdä, ja ajautua pois tulevaisuutta koskevasta visiostamme keskittymällä vain projektin valmistumiseen tai etenemissuunnitelman seuraamiseen.

Radhika Dutt: Juuri niin. Olen kanssasi täysin samaa mieltä, mutta mielestäni visio on ensimmäinen askel.

Visio määrittelee lopputilan, jonka haluat saada aikaan. Toinen vaihe on strategian laatiminen. Silloin sinun on mietittävä, kuinka strategiasi huomioi vähemmistöryhmät. Oikeudenmukaisuus on rakennettava osaksi strategiaa. Edellisessä jaksossa puhuimme mielestäni RDCL-strategiasta ja todellisten kipukohtien ajattelemisesta.

Aloitetaan todellisista kipukohdista. Ensin on määriteltävä, keitä persoonat ovat ja mitkä ovat heidän kipukohtansa. Kohdepersoonan riittävä ymmärtäminen on välttämätöntä, jotta voit tunnistaa heidän todelliset kipukohtansa. Seuraava kysymys kuuluu: olenko todella ajatellut kaikkia eri persoonia, joihin tuotteeni vaikuttaa?

Sen jälkeen on ajateltava näiden persoonien kipukohtia. Suunnitteluvaiheessa, joka on RDCL:n D, mietit sitten ratkaisuja eri persoonille. Myös C:n eli valmiuksien osalta kyse on taustalla olevasta infrastruktuurista, olipa kyse immateriaalioikeuksista, teknisestä infrastruktuurista tai kumppanuuksista. Kun rakennat tätä taustalla olevaa infrastruktuuria ja näitä moottoreita, voit kysyä, luonko kaikkia hyödyttävän tilanteen?

Toimimmeko esimerkiksi riistävästi immateriaalioikeuksiemme suhteen? Yksi esimerkki tästä on se, että monet lääkeyritykset menevät Intiaan ja patentoivat monia ayurvedisia kaavoja mutta eivät anna takaisin näille yhteisöille. Se on esimerkki riistävästä lähestymistavasta.

Toinen esimerkki on Facebook. Sen toiminta on riistävää, koska sillä on läsnäoloa Myanmarissa, mutta se ei investoi vihapuheen poistamiseen siellä. Se on jälleen riistävä lähestymistapa. Lopuksi L tarkoittaa logistiikkaa: pohdimme liiketoimintamallia, tuotteen ylläpitoa ja tukemista, koulutusta ja niin edelleen.

Myös tämä on paikka, jossa ajattelemme oikeudenmukaisia lopputuloksia. Pankkitilin esimerkkiin palaten: jos ajattelet liiketoimintamalliasi, sinun on mietittävä, kuinka se vaikuttaa eri persooniin. Kun ajattelemme tätä RDCL-strategiaa, voimme halutessamme rakentaa oikeudenmukaisuuden tuotteisiimme todella järjestelmällisesti. Jo sen määrittely, kuinka luomme oikeudenmukaisia lopputuloksia strategiamme kautta, on ensimmäinen askel.

Kyse on tiedostamisesta. Jos et pysty käsittelemään kaikkea ennen tuotteen julkaisua, pidä kirjaa siitä, kuinka paljon visioylivelkaa otamme ja kuinka maksamme sen takaisin. Näin voimme todella luoda oikeudenmukaisia lopputuloksia ja maailman, joka toimii kaikille.

Hannah Clark: Oletko nähnyt esimerkkiä yrityksestä, joka on onnistuneesti rakentanut oikeudenmukaisuuden strategiaansa?

Radhika Dutt: Olen, ja se on todella kaunis esimerkki. Haluan kertoa organisaatiosta, joka valmistaa papadameja. Tiedätkö, papadamit ovat intialaisissa ravintoloissa tarjoiltavia linssikeksejä. Useimmat eivät tiedä, että yksi organisaatio hallitsee papadam-markkinoita.

Sen nimi on Lijjat. Sen markkinaosuus papadameissa on yli 60 prosenttia. Loppuosa jakautuu monien toimijoiden kesken. Organisaation liikevaihto on yli 220 miljoonaa. Mielenkiintoisinta on, että sen omistaa 45 000 naista, jotka ovat kaikki tasa-arvoisia kumppaneita organisaatiossa. Kerrotaan, kuinka organisaatio sai alkunsa.

Sen perusti seitsemän naista, joilla ei ollut koulutusta mutta jotka eivät halunneet olla tulojensa suhteen riippuvaisia aviomiehistään. He halusivat ansaita rahaa ja osallistua kotitalouden tuloihin, jotta voisivat kouluttaa lapsensa. Koska heillä ei ollut koulutusta ja koska heillä oli kotona hoivavastuita, he eivät voineet lähteä ulos töihin.

Heistä tuntui, että heidän ainoa taitonsa oli ruoanlaitto. Papadamien valmistaminen on muuten todella vaikeaa. Se on rakkaudella tehtyä työtä. Naiset päättivät valmistaa papadameja, koska useimmilla kotitalouksilla ei ollut niitä saatavilla, ellei joku muu valmistanut niitä. He valmistivat papadameja ja päättivät jakaa voitot tai tappiot tasan näiden seitsemän jäsenen kesken.

Näin he aloittivat. Ensimmäisen viikon aikana he myivät papadamit kauppoihin ja saivat jo tilauksen seuraavasta erästä. Hyvin pian heitä oli 25 naista. Vuodessa naisia oli yli 300, eivätkä he enää mahtuneet rakennuksen terassille, jossa he olivat pyörittäneet papadameja.

Sitten he siirtyivät malliin, jossa jokainen pyöritti papadamit kotona. He veivät taikinan kotiin, pyörittivät papadamit, toivat ne seuraavana päivänä takaisin ja ottivat lisää taikinaa kotiin. Sykli jatkui. Puhutaanpa siitä, kuinka malli toimii nykyään. Nämä 45 000 naista ovat jakautuneet useisiin Intian osavaltioihin.

Jokaisella alueella toimii niin, että bussit kuljettavat naiset keskuksiin, joista he hakevat taikinaa ja palaavat kotiin pyörittämään papadamit. Seuraavana päivänä he palaavat bussilla ja saavat palkan valmistamistaan tuotteista. Kuuden kuukauden välein voitot tai tappiot jaetaan tasan. Miksi tämä rakennettiin tällä tavalla?

Jos Lijjatin ainoa tarkoitus olisi ollut maksimoida voitot ja myynti, se olisi rakentanut tehdaspohjaisen mallin. Tämä malli ei kuitenkaan olisi ratkaissut ongelmaa, jonka perustajat todella halusivat ratkaista. Naiset elivät hoivavastuussa eivätkä voineet olla poissa kotoa pitkään.

Koko malli onkin rakennettu niin, että he voivat työskennellä kotoa käsin. Tämä on suunnittelun ytimessä ja perustuu kipukohtien ymmärtämiseen. Yksi syy siihen, että naiset saavat palkkansa päivittäin, on se, että he elävät patriarkaalisessa yhteiskunnassa ja halusivat osallistua tuloihin joka päivä.

Näin heillä on vaikutusvaltaa kulutukseen ja he saavat kotona enemmän valtaa. Logistiikan kannalta yksi keskeisistä asioista on hajautetun laadunvalvonnan järjestäminen. Lijjat tunnetaan laadustaan. Se, että 45 000 naista pyörittää papadameja kotona, on uskomatonta. Se on laadunvalvonnan taidonnäyte.

Kaikki perustuu siihen, kuinka paljon jokainen välittää yhteisestä visiosta ja osallistuu siihen. Heidän liiketoimintamallinsa ei perustu valtaviin voittoihin. Kyse on siitä, että näille naisille luodaan oikeudenmukaiset lopputulokset elämässä. Siksi voitot jaetaan tasan ja palkat maksetaan päivittäin.

He eivät anna eivätkä ota luottoa, jotta pystyvät maksamaan päivittäin. Se on osa heidän liiketoimintamalliaan. Tästä esimerkistä näkee Lijjatin koko ajatuksen: se mittaa menestystä sen perusteella, kuinka monelle naiselle se on antanut taloudellisen itsenäisyyden. Kaikki on ollut mahdollista, koska oikeudenmukaiset lopputulokset on rakennettu järjestelmällisesti osaksi strategiaa.

Hannah Clark: Tämä on todella kaunista. Näen, kuinka he eivät ainoastaan rakenna oikeudenmukaisuutta strategiaansa, vaan näyttävät esimerkkiä siitä, kuinka yrityksiä voidaan rakentaa yrityksen, asiakkaan ja heidän jalanjäljissään tulevien muiden yritysten hyväksi. Kiitos, että jaoit tämän.

Se on ilmiömäistä ja mielestäni hyvin inspiroivaa meille, jotka haluamme investoida parempaan maailmaan. Toivon, että me kaikki olemme sellaisia.

Radhika Dutt: Eikä kyse ole vain Lijjatista. Jokainen yritys ja organisaatio voi todella omaksua tämän lähestymistavan. Lijjat osoittaa, ettei tarvitse olla voittoa tavoittelematon organisaatio saavuttaakseen taloudellista menestystä ja tehdäkseen hyvää. Hyvän tekeminen ei edellytä altruismia.

Hannah Clark: Ymmärrän sen. Lisäksi meillä on pian tulossa jakso, jossa erittäin suuri yritys kertoo tekemästään hyvästä. Se tulee varmasti yllättämään ja inspiroimaan kuulijoita. Pysykää kuulolla. En voi kertoa vielä enempää.

Radhika, paljon kiitoksia, että liityit seuraamme. Inspiroidun aina kuunnellessani sinua. Haluaisin tietää, kuinka voimme levittää sanaa hieman laajemmalle. Mistä ihmiset löytävät sinut ja voivat seurata työtäsi?

Radhika Dutt: Paljon kiitoksia. Radical Product Thinking -kirjan löytää kirjakaupoista, myös Amazonista.

“Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter” on kirjan nimi. Minuun voi myös ottaa yhteyttä kysyäkseen organisaatioille järjestämistäni koulutuksista ja työpajoista. Lisäksi minut tavoittaa LinkedInistä. Kuulen aina mielelläni, kuinka ihmiset luovat muutosta. On todella palkitsevaa kuulla, kuinka ihmiset soveltavat Radical Product Thinking -ajattelua.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkalujen arvioita saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.