Kuinka käyttää tuotteen visiolausetta etenemissuunnitelman kompassina

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Pika-arvoitus, ei lunttaamista: mikä on tuotteesi visiolausetta? Jos se ei tullut heti mieleesi, kuulut todennäköisesti enemmistöön yrityksistä, jotka ovat käsitelleet visiolauseitaan kertaluonteisina harjoituksina. Hyvän olon tunnetta tuottavana selkään taputteluna, joka katoaa nopeasti rästitehtävien syvyyksiin.

Miksi niin moni meistä samaistuu tähän? Koska visiosta välittäminen nähdään yleensä jonkun muun tehtävänä. Ja jos näin on ja sinun on edelleen etsittävä se yrityksesi tietoja käsittelevältä sivulta, mistä tiedämme, mitä oikeastaan tavoittelemme?

Tänään on ensimmäinen osa kaksiosaisesta keskustelustani Radhika Duttin kanssa. Hän on yrittäjä, tuotejohtaja, puhuja, bloggaaja, Radical Product Thinking -kirjan kirjoittaja ja useiden radikaaleille tuotepäälliköille tarkoitettujen koulutuskurssien luoja. Ensimmäisessä osassa keskustelimme siitä, kuinka useimmat visiolauseet ovat hiomattomia timantteja, joilla on potentiaalia olla työkalu, joka madaltaa esteitä, ohjaa innovointia ja yhdistää eri toimintojen tiimejä. Aloitetaan.

Radhika, kiitos paljon, että liityit seuraamme.

Radhika Dutt: Kiitos kutsusta. On hienoa olla täällä.

Hannah Clark: Samoin. Aloitetaan siis kuten aina ja puhutaan hieman sinusta ja taustastasi. Miten päädyit urallasi tähän pisteeseen, Radhika?

Radhika Dutt: Matkani tähän pisteeseen on ollut pitkä ja mutkikas.

Aloitin yrittäjänä, ja itse asiassa ensimmäinen perustamani startup syntyi suoraan MIT:n asuntolahuoneistamme. Tällä startupilla oli suuri visio. Meitä oli viisi perustajajäsentä, ja visiomme oli mullistaa langaton viestintä. Tämä tapahtui vuonna 2000. Jos kysyisit minulta, mitä tarkoitimme langattoman viestinnän mullistamisella,

emme oikeastaan tienneet. Tiesimme vain haluavamme tehdä jotain suurta. Olen sittemmin oppinut, että tämä on startup-maailmassa yleinen vaiva: halu tehdä jotain suurta ilman, että oikeastaan tiedetään, mikä ongelma halutaan ensisijaisesti ratkaista. Kutsun sitä sankarisyndroomaksi. Me olimme saaneet sankarisyndrooman, ja se oli ensimmäinen kokeiluni yrittäjyydessä ja tuotteiden rakentamisessa.

Sen jälkeen perustin muita startup-yrityksiä tai siirryin suurempiin organisaatioihin. Taustani on sellainen, etten ole koskaan työskennellyt kahdessa peräkkäisessä työpaikassa samalla toimialalla. Olen työskennellyt yleisradiotoiminnan, viihteen, televiestinnän, mainonnan, robotiikan ja jopa viinin parissa. Tämän mutkikkaan matkan aikana huomasin, että tuotesairauksien teema nousi jatkuvasti esiin. Riippumatta siitä, millaisessa yrityksessä työskentelin, startupissa tai monikansallisessa yrityksessä, samat tuotesairaudet toistuivat aina.

Kirjassani kirjoitan seitsemästä tällaisesta sairaudesta. Radical Product Thinking -ajatteluun minut johti polttava kysymys: olemmeko kaikki tuomittuja oppimaan yrityksen ja erehdyksen kautta ja sairastumaan näihin tuotesairauksiin? Vai onko olemassa vaiheittainen lähestymistapa, jonka avulla kuka tahansa voi oppia rakentamaan tuotteita järjestelmällisesti?

Meillä tuntuu olevan myytti, jonka mukaan vain Steve Jobsin kaltaiset ihmiset ja ne, jotka palvovat Elon Muskia ja haluavat sijoittaa hänet samaan kategoriaan, voivat rakentaa näitä hämmästyttäviä, maailmaa muuttavia tuotteita ja kaikkien muiden on vain seurattava perässä. Mutta entä jos jokainen meistä voisikin rakentaa parempia tuotteita todella järjestelmällisellä tavalla?

Siitä Radical Product Thinkingissä on kyse. Se tarjoaa kaikille vaiheittaisen lähestymistavan.

Hannah Clark: Tämä ajatuskulku kiehtoo minua todella, mutta haluan kerrata hieman tuotesairauksia ja sitä, mitä tarkoitat niillä. Voitko lyhyesti kerrata, mitä nämä sairaudet ovat?

Radhika Dutt: Toki. Puhuimme sankarisyndroomasta, mutta annan pari muuta esimerkkiä. Myyntivetoisessa yrityksessä yksi esimerkki on pakonomaisen myyntihäiriön sairaus. Se syntyy, kun myyjäsi tulee luoksesi silmät innosta loistaen ja sanoo: ”Joe, jos lisäät vain tämän yhden mukautetun ominaisuuden, voimme voittaa tämän jättiasiakkaan.”

Eikä ominaisuutta edes tarvitse ottaa käyttöön muiden asiakkaiden kohdalla, vain tämän yhden asiakkaan. Pian se kuulostaa harmittomalta, joten sanomme ”kyllä”. Vuoden lopussa istut sopimuspinon keskellä, ja koko etenemissuunnitelmasi määräytyy kaiken sen perusteella, mistä sinun on pidettävä kiinni. Se on pakonomainen myyntihäiriö.

Yksi teknologia- tai insinöörivetoinen organisaatio voi kärsiä narsistisesta kompleksista. Ihastumme niin rakentamaamme kiiltävään asiaan. Katsomme sisäänpäin ja olemme rakastuneita luomukseemme. Ajattelemme, että jos me rakastamme tätä, kaikki muutkin tulevat rakastamaan sitä. Se on narsistinen kompleksi.

Mutta tällaisia sairauksia on paljon muitakin. Yksi erittäin yleinen sekä startup-yrityksissä että suurissa yrityksissä on pivotitis, jossa siirrymme jatkuvasti yhdestä asiasta seuraavaan. Tämä johtaa aina kysymykseen: hetkinen, tarkoitatko, ettei pitäisi tehdä suunnanmuutoksia?

Vastaus on, ettei suunnanmuutoksia pitäisi välttää. Jokaista suunnanmuutosta on kuitenkin ajateltava kuin hopealuotia. Sinulla on kirjaimellisesti kaksi tai kolme suunnanmuutosta ennen kuin joko rahat tai liikevoima loppuvat. Kysymys kuuluu: jos rakennat tuotetta todella järjestelmällisesti, kuinka voit käyttää näitä suunnanmuutoksia hopealuotien tavoin ja tehdä ne harkitusti sen sijaan, että sairastut pivotitikseen?

Hannah Clark: Selvä. Palataan keskusteluumme. Entä tämä polttava kysymys: olemmeko tuomittuja pitäytymään yrityksen ja erehdyksen mallissa, vai onko olemassa järjestelmällinen lähestymistapa, jonka avulla voimme demokratisoida parempien tuotteiden rakentamisen?

Radhika Dutt: Emme ole tuomittuja yritykseen ja erehdykseen. Media ja startup-maailma kuitenkin kertovat meille, että tapa rakentaa tuotteita on yrityksen ja erehdyksen kautta.

Kuulemme jatkuvasti, että tuotteiden rakentamisen mantroja ovat nopea iterointi, nopea epäonnistuminen, nopea oppiminen, rakentaminen, testaaminen, oppiminen ja skaalaaminen. Kaikki perustuu asioiden kokeilemiseen iteratiivisesti ja sen selvittämiseen, mikä toimii. Tämä on ensimmäinen harhaluulo, josta meidän on luovuttava. Kun siitä on luovuttu, seuraava kysymys kuuluu: mitä pitäisi tehdä sen sijaan?

Järjestelmällinen lähestymistapa tarkoittaa ensinnäkin sen pohtimista, minkä ongelman ratkaisemiseksi olet ryhtymässä toimeen. On luotava selkeä visio siitä, minkä ongelman näet ympärilläsi ja joka on ratkaistava, miksi se on ratkaistava ja miten aiot ratkaista sen.

Radical Product Thinking -mallissa loimme täydennettävän lauseen tällaisen vision kirjoittamista varten. Miksi? Olen aina kamppaillut visiolauseiden kirjoittamisen kanssa, ja uskon, että useimmat meistä ovat tehneet niin. Visiolauseista meille on opetettu, että niiden pitää olla suuria, laajoja ja kunnianhimoisia.

Urani aikana olen ymmärtänyt, että tällainen kunnianhimoinen, suuri ja laaja lause, jonka pitäisi pysyä muuttumattomana, osoittautuu täysin hyödyttömäksi. Jos se ei muutu ja koko markkinasi muuttuu ympärilläsi, asiakkaasi vaihtuvat ja niin edelleen, kuinka visiosi voi pysyä samana?

Siksi tajusimme, että ihmisille oli annettava parempi tapa vision kirjoittamiseen. Hyvä visio ei ole lyhyt ja mieleenpainuva iskulause, vaan sen täytyy olla yksityiskohtainen. Sen on vastattava seuraaviin viiteen kysymykseen: kuka, mitä, miksi, milloin ja miten – eli kenen maailmaa olemme muuttamassa?

Eikä kyse ole kaikkien maailmasta. Mikä heidän ongelmansa tarkalleen on ja miten he ratkaisevat sen nykyään? Kolmas kysymys on minulle luultavasti tärkein: miksi ongelma on ratkaistava? Ehkä sitä ei todellisuudessa tarvitse ratkaista. Joskus, kun ongelmaa ei tarvitse ratkaista, tuotteelle yritetään saada vetovoimaa koukuilla ja riippuvuutta aiheuttavilla asioilla. Tällöin kuitenkin unohtuu peruskysymys: miksi ongelma pitäisi ratkaista?

Miksi tarvitset koukkuja? Ehkä kahteen ensimmäiseen kysymykseen ei ole vastattu riittävän hyvin. Kun olet vastannut näihin kolmeen kysymykseen, voit vastata neljänteen: milloin voit sanoa tehtävän olevan suoritettu? Milloin tiedät saavuttaneesi tavoitteesi? Tässä vaiheessa voit viimein puhua tuotteestasi ja sanoa, kuinka tuotteesi auttaa saavuttamaan tämän muutoksen.

Huomaat siis, että viimeiseen kysymykseen asti tuotteesi ei edes esiinny visiossasi. Kyse ei oikeastaan ole edes sinusta. Kyse on ratkaistavasta ongelmasta. Tämä on radikaalin tuoteajattelun lähtökohta, jotta voit olla visiovetoinen. Seuraavaksi voit käyttää neljää muuta osa-aluetta: muuttaa vision strategiaksi eli toiminnalliseksi toimenpidekokonaisuudeksi.

Sen jälkeen määrität prioriteetit ja pohdit, kuinka tuot vision osaksi päivittäisiä toimiasi. Tätä seuraavat hypoteesivetoinen toteutus ja mittaaminen. Lopuksi käytät kaikkia näitä käsitteitä haluamasi tiimikulttuurin rakentamiseen.

Hannah Clark: Näen, että tämä olisi paljon helpompaa, jos hallitset tuotettasi ja olet startupin perustaja. Miten tämä toimii henkilölle, joka työskentelee organisaatiossa ja joutuu saamaan muut sidosryhmät mukaan?

Radhika Dutt: Hyvä kysymys. En halua antaa vaikutelmaa, että vain startupien perustajat tai organisaatioiden johtajat voivat käyttää tätä. Se on jälleen yksi vallitseva myytti, jota ylläpidetään. Kutsun sitä toksiseksi maskuliinisuudeksi. Ajatuksena on, että joku on huipulla ja kaikki muut seuraavat. Tätä myyttiä on pidetty yllä niin, että ajattelemme huipulla olevan henkilön omistavan vision ja meidän kaikkien muiden olevan vain seuraajia.

Todellisuudessa yhden henkilön visio ei yksin tee visiosta totta. Jokaisen tuotteen parissa työskentelevän on tehtävä visiosta omansa ja muutettava se omiksi toimikseen. Näin ymmärrämme ensinnäkin, ettei kyse ole vain ylhäältä tulevasta visiosta.

Kysy itseltäsi: mitä huipulla oleva visio merkitsee sinulle ja miten muutat sen työksesi? Mikä on oma visiosi työstäsi, joka edistää muutosta, jonka haluat ja jonka haluatte yhdessä saada aikaan? Se on yksi kysymys. Toinen asia liittyy kokemukseeni tuotepäällikkönä. Työskentelin yrityksessä, jonka johdolla ei välttämättä ollut hyvää visiota.

Itse asiassa oli paljon epäselvyyttä siitä, mitä tavoittelemme. Voit kuitenkin nähdä tämän mahdollisuutena. Kun tiimi tarvitsee epätoivoisesti jotakuta antamaan sille vision, sinä voit olla se henkilö, joka luo tiimille vision. Oli kiinnostavaa, että tämän tiimille antamani selkeän vision ja strategian seurauksena organisaatioomme syntyi kaksi kulttuuria.

Johtotasolla oli kulttuuri, joka oli kaikille hieman hämmentävä. Sitten tiimissämme oli kulttuuri, jossa vallitsi valtava selkeys. Tämän huipentuma oli eräs päivä, jolloin olin kirjoittanut käyttäjätarinan ja kehittäjä tuli luokseni sanoen: ”Ymmärrän, mitä olet kirjoittanut käyttäjätarinaan, mutta haluan kysyä: sen perusteella, mitä ymmärrän suunnastamme, mitä oikeastaan haluat lopputuloksena ja vaikutuksena? Tarkoituksesi on tämä, eikö niin?”

”Voinko siinä tapauksessa muuttaa käyttäjätarinan seuraavanlaiseksi?” Hän oli oikeassa. Asia oli juuri niin. Kun pystyt tarjoamaan tiimillesi tällaista selkeyttä vision ja strategian suhteen, kehittäjäsi pystyvät korjaamaan sinua. Jos pystyt tekemään itsesi tarpeettomaksi, olet esimerkiksi tuotetyössäsi saavuttanut tavoitteesi. Sama pätee mihin tahansa rooliin.

Jos pystyt viestimään perustelusi ja lähestymistapasi niin selkeästi, ettei suuntaasi enää tarvita ja ihmiset ajattelevat kuten sinä, olet skaalannut johtajuutesi. Se on loppujen lopuksi perimmäinen tavoitteemme.

Hannah Clark: Olen vaikuttunut. Tämä on loistava tapa tuoda asia käytäntöön ja selittää sekä työskennellä tiimien kanssa niin, että ne ovat lähes itseohjautuvia. Mitä haasteita liittyy oman vision puolustamiseen värillisenä naisena?

Radhika Dutt: Kiitos tästä kysymyksestä. Mielestäni tästä aiheesta on puhuttava avoimesti sekä tuoteyhteisössä, teknologia-alalla että yritysmaailmassa.

Värillisenä ihmisenä ja erityisesti värillisenä naisena, ja sanoisin myös marginalisoituun ryhmään kuuluvana, on paljon vaikeampaa tulla kuulluksi. Toksiseen maskuliinisuuteen liittyvien ajatusten vuoksi visio tulee yleensä organisaation huipulla olevalta mieheltä. Siksi naisen, ja erityisesti värillisen naisen, on paljon vaikeampaa ottaa visiosta omistajuus.

Yksi Radical Product Thinking -lähestymistavan piirteistä on se, että yhden henkilön julistaman vision sijaan kaikki on rakennettu yhteistyöhön perustuvaksi lähestymistavaksi. Se on fasilitoiva lähestymistapa, joka on jäsennelty niin, että voit päästä sen taakse ja sen ympärille.

Todellisuudessa tätä tarvitaan joka tapauksessa, jotta ihmiset voivat sisäistää vision, tehdä siitä omansa ja muuttaa sen toiminnakseen. Käytän Radical Product Thinking -visiolausetta siten, että täytän sen ensin itse selvittääkseni, miten vastaisin näihin kysymyksiin. Sen jälkeen käytän sitä ryhmäharjoituksena tiimini kanssa.

Tähän on kaksi syytä. Ensimmäinen on se, että kaikki pääsevät jakamaan näkemyksensä. Kun kaikki nämä näkemykset saadaan yhteen, syntyy valtavasti kollektiivista älykkyyttä.

Se auttaa todella määrittelemään vision paremmin. Toinen hyöty on, että kun ihmiset jakavat erilaisia näkemyksiään visiosta, he kokevat myös tulevansa kuulluiksi. Tämä auttaa saamaan kaikki sisäistämään vision. Keskustelun seurauksena olette tuoneet esiin ristiriidat, saavuttaneet paremman yhteisen linjan ja harjoituksen lopussa teillä on yhteinen visio siitä, millaisen maailman haluatte luoda.

Hannah Clark: Loistavaa. On pakko kysyä: selkeä visio tiimille on hieno asia, mutta aina tulee myös ominaisuuspyyntöjä ja asioita, joista on pidettävä kiinni. Kuinka tasapainotat vision säilyttämisen ja sen välillä, mikä on liiketoiminnalle hyväksi?

Radhika Dutt: Erinomainen kysymys, koska yksi visiolauseliittyvien ongelmien pääsyistä on se, että visiolausetta pidetään usein kertaluonteisena harjoituksena. ”Hienoa, olemme kirjoittaneet visiomme. Voimme nyt pestä kätemme siitä, arkistoida sen jälkipolville ja jatkaa eteenpäin.”

Sen sijaan haluat todella käyttää visiota päivittäisissä päätöksissä. Kun kokemuksesi johtajana karttuu, päätöksentekosi perustuu käytännössä intuitiiviseen pitkän ja lyhyen aikavälin tasapainottamiseen. Tiimille on parasta tehdä tämä hyvin näkyväksi.

Miten tasapainotatte pitkän ja lyhyen aikavälin? Jos kyse on X- ja Y-akseleista, teen ne näkyviksi piirtämällä ne X- ja Y-akseleiksi. Tämä X- ja Y-akseli on tietenkin suunnittelutapa. Ajatellaan Y-akselia visionmukaisuutena.

Voit kysyä itseltäsi, onko tämä ominaisuus hyvä visiolle vai ei. X-akseli on selviytyminen. Auttaako tämä visio minua selviytymään vielä yhdestä päivästä vai vaikeuttaako se selviytymistä? Olemme puhuneet vision määrittelystä, mutta meidän pitäisi puhua myös selviytymisen määrittelystä. Startupille selviytyminen voi tarkoittaa taloudellista selviytymistä.

Onko sinulla rahaa palkanmaksuun? Ehkä tämän ominaisuuden lisääminen auttaa voittamaan suuren kaupan, joka tuo sinulle rahaa. Suuressa yrityksessä taloudellinen selviytyminen ei ehkä ole X-akselisi. Sinulle tuotepäällikkönä selviytyminen tuotepäällikkönä voi tarkoittaa sidosryhmien tukea.

Jos sidosryhmäsi eivät hyväksy työtäsi tai tuotteesi suoriutumista, he voivat lopettaa tuotteesi. On muitakin selviytymisen käsitteitä, kuten oikeudellinen selviytyminen, mutta ajattele itseäsi gasellina. Juokset yhtä petoeläintä kerrallaan pakoon.

Et voi juosta kaikkia karkuun. Mikä on suurin olemassaoloasi uhkaava tekijä? Kun nämä kaksi akselia on määritelty, voit arvioida ominaisuuksia vision ja selviytymisen suhteen. Jos ominaisuus on hyvä molempien kannalta, päätös on tietenkin helppo. Se on ihanteellista. Jos keskityt aina helppoihin päätöksiin, et kuitenkaan ajattele pitkää aikaväliä.

Ajattelet jatkuvasti lyhyttä aikaväliä. Joskus on siis tehtävä asioita, jotka ovat hyväksi visiolle mutta eivät ehkä auta lyhyellä aikavälillä. Sitä kutsutaan visioon investoimiseksi. Jos et investoi visioon, tuotteesi huononee. Esimerkkejä visioon investoimisesta ovat koodin uudelleenjärjestely kolmen kuukauden ajan tai käyttäjätutkimukseen investoiminen, jotta ymmärrät ongelman todella.

Vision vastakohta on niin sanottu visiovelka. Silloin teet lyhyellä aikavälillä selviytymisen kannalta hyviä asioita, jotka ovat huonoja visionmukaisuuden kannalta.

Esimerkki tästä on aiemmin mainittu mukautettu ominaisuus. Se ei tarkoita, ettet koskaan toteuttaisi sitä, mutta jatkuva visiovelan ottaminen johtaa pakonomaiseen myyntihäiriöön. Mikään neljännes ei siis ole sinänsä huono. Tärkeää on keskustella tiimin kanssa siitä, kuinka paljon visioon voidaan investoida. Jos olet omarahoitteinen startup, et ehkä voi investoida visioon juuri nyt, vaan joudut ottamaan visiovelkaa paineiden vuoksi.

Kysymys kuuluu: milloin koskaan investoit visioon? Kun myönnät jonkin asian visiovelaksi, tiimisi saa ainakin varmuuden siitä, että välität visiosta. Kyse ei ole ylhäältä alas tulevasta luottamuksen menetyksestä visioon, vaan tunnustat visiovelan ja kerrot, miksi sitä otetaan. Myöhemmin teemme paremmin ja investoimme visioon.

Hannah Clark: Milloin sanoisit, että ”myöhemmin” on viimeistään toteuduttava? Kun visiovelkaa on kertynyt paljon ja olet ollut selviytymismoodissa pitkään, voi olla helppoa toimia autopilotilla. Helpoin ja vähiten vastarintaa aiheuttava vaihtoehto on vain jatkaa sitä, mikä etenemissuunnitelmassa on seuraavana.

Radhika Dutt: Niin, huomiosi osuu täysin oikeaan, koska juuri niin tapahtuu. Joskus visiovelkaa on niin paljon ja etenemissuunnitelma on täynnä asioita, joista on pidettävä kiinni, että tuntuu vaikealta päästä koskaan sen alta pois.

Vertaan sitä mielelläni tekniseen velkaan. Jos teknistä velkaa on valtava määrä, joskus tuntuu, että koko alusta pitäisi uudistaa. Kuinka tämän voi välttää? Yksi esimerkki yrityksestä, joka lähestyi visiovelan tunnustamista ja visioon investoimista tällä tavalla, on yritys, joka päätti tehdä jokaisessa sprintissä pienen investoinnin visioon.

He päättivät investoida vähintään 20 prosenttia ajasta visioon. Se oli heidän määrittämänsä kynnys. Visioon investoitava määrä voi olla erilainen yrityksesi tilanteesta riippuen, mutta kannattaa pohtia, millaisia pieniä asteittaisia investointeja visioon voit tehdä. Joskus on myös purtava luoti ja tartuttava suuriin asioihin. Se muistuttaa teknistä velkaa.

Sanon kuitenkin, että visiovelka on teknistä velkaa pahempaa, koska jatkuvasti visiovelkaa ottaessasi et välttämättä pääse siitä koskaan pois. Usein asiakkaita ei voi irtisanoa. Teknisen velan kohdalla voit ehkä sanoa: ”Heitän tämän koko ominaisuuden pois ja teen sen uudelleen.” Asiakkaiden kohdalla se voi olla paljon vaikeampaa, kun olet tehnyt mukautetun ominaisuuden, josta et pääse irti. Siksi visiovelkaa kannattaa ajatella tarkemmin ja aina visiovelkaa ottaessasi kehittää kurinalaisuutta sen suhteen, miten investoit visioon.

Hannah Clark: Tämä korostaa mielestäni visiovelan ennakoivaa käsittelyä. Sitä yritys, jonka mainitsit, taisi tarkoittaa varaamalla budjetin etukäteen. Tiedätkö muita strategioita, joilla visiovelan kertymistä voisi välttää tai ainakin estää sitä kasvamasta liian suureksi kerralla?

Radhika Dutt: Yksi asia on käyttää vision ja selviytymisen välistä eroa viestittäessä, miksi vastustat jotakin ominaisuutta. Kun keskustelemme prioriteeteista sidosryhmien, johtajien tai oman tiimin kanssa, priorisointipäätökset muuttuvat usein kiistanalaisiksi.

Priorisointiin liittyy myös toinen näkökulma. Käytämme usein matriisia, jossa rästityön ominaisuudet on asetettu järjestykseen. Rästissä voi olla esimerkiksi 250 kohtaa, joita arvioidaan viiden suunnitteluperiaatteen perusteella, ja jokaiselle annetaan numero. Taulukko antaa sitten maagisesti numerot ja sanoo, että tämä kohta on numero 25 ja tämä numero 157.

Jos kuitenkin kysyt tiimiltäsi tai sidosryhmiltäsi, miksi teemme tämän ja miksi se on tärkeämpi kuin tuo, kaikki sanovat vain, että taulukko määritteli tämän prioriteetiksi. Se ei luo ihmisille intuitiivista ymmärrystä siitä, miksi asia on tehtävä.

Miten pitkän ja lyhyen aikavälin tasapainotetaan? Käyttämäni keino on viestiä prioriteeteista ja ajattelutavasta vision ja selviytymisen avulla. Ota tämä sanasto kaikkien käyttöön, jotta toimitusjohtajasikin alkaa ajatella näillä termeillä. Kun piirrät vision ja selviytymisen visuaalisesti ja ihmiset alkavat nähdä sen, siitä tulee heille ajattelutapa.

Ala siis tuoda tätä esiin. Sen toinen hyöty on, että se asettaa sinut jälleen johtajan asemaan ja auttaa omaksumaan fasilitoivan lähestymistavan. Tämä on yksi urallani oppimistani keinoista lisätä viestintää ja keskustelua niin, ettemme kuulosta tarpeettoman aggressiivisilta mutta teemme silti pointtimme todella selväksi.

Hannah Clark: Tässä on pieni sivukysymys. Oletko huomannut, että vision ja selviytymisen malli on auttanut sinua välttämään sitä, että sinut nähtäisiin aggressiivisena värillisenä ihmisenä tai värillisenä naisena tuotetiimissä?

Radhika Dutt: Kyllä, juuri niin. Yksi värillisten ihmisten ja naisten haasteista on, että sama johtajuuden piirre, jota miehissä arvostetaan, nähdään usein eri tavalla, kun nainen sanoo saman asian. Naisen päättäväisyys prioriteeteista voidaan nähdä liian aggressiivisena. Urani aikana kuulin usein, etten hankkinut riittävästi tukea ja yhteisymmärrystä.

Siksi opin käyttämään visiota ja selviytymistä kiertotienä. Tämä ei tarkoita, etteikö näihin järjestelmällisiin ongelmiin pitäisi puuttua. Niin kauan kuin niitä kuitenkin on, tämä on yksi löytämistäni tavoista viestiä ja omaksua fasilitoiva lähestymistapa, jotta saan pointtini esiin ja levitän ajatteluani. Ihmiset alkavat käyttää tätä sanastoa, ymmärtävät, miten tasapainotan pitkää ja lyhyttä aikaväliä, ja sisäistävät visioni.

Hannah Clark: Meille kaikille olisi hyödyllistä omaksua tämä tapa esittää, puolustaa ja selittää visiota. Jos kaikki käyttävät tätä mallia, siitä ei tarvitse tulla puolustusmekanismia. Se voi olla normaali osa toimintaa.

Radhika Dutt: Juuri niin, koska sitä lopulta haluatkin.

Johtajana haluat ihmisten ajattelevan kuten sinä, ymmärtävän perustelusi ja pystyvän keskustelemaan niistä. Tämä auttaa myös tekemään keskusteluista vähemmän kiistanalaisia riippumatta siitä, kuka olet. Prioriteeteista keskusteltaessa väittely muuttuu usein kiistaksi siitä, kuka on oikeassa ja mikä on subjektiivista.

Kun piirrät vision ja selviytymisen, yksi kysymys on: ”Onko tämä hyväksi visiolle vai ei?” Olemmeko visiosta samaa mieltä? Joskus on palattava tähän kysymykseen. Toisinaan keskustelu johtaa siihen, määrittelemmekö selviytymisen oikein. Ehkä selviytymisen akseli on hieman muuttunut. Jos sinä ja minä emme ole samaa mieltä, syynä voi olla se, että selviytymisen akselimme ovat hieman erilaiset.

Myyjän selviytymisen akseli voi olla erilainen kuin minun akselini tuotetyössä. Aloita keskustelu määrittelemällä, mitä visio ja selviytyminen tarkoittavat. Se auttaa luomaan enemmän yhteisymmärrystä ja vähentää kiistelyä, koska kyse on objektiivisemmasta keskustelusta.

Hannah Clark: Siitä tulee kai myös paljon enemmän yhteistä maaperää, koska näet, missä toisen motivaatio piilee.

Radhika Dutt: Juuri niin.

Hannah Clark: Tämä on todella kiinnostavaa. Haluan yhdistää tämän hieman sankarisyndroomaan. Kun visiota puolustetaan, sen itsensä on oltava hyvin määritelty, mutta lisäksi on oltava selkeä eettinen käsitys siitä, missä visio on tai mihin se voi johtaa.

Kuinka estät visiota ajautumasta sankarisyndroomaan, jossa kaikki ohjaavat kohti jotakin, mikä ei ehkä ole eettistä tai edes ongelma, joka pitäisi ratkaista?

Radhika Dutt: Kysymyksesi on erittäin ajankohtainen esimerkiksi ChatGPT:n kannalta. Jos kysyt, mikä ChatGPT:n taustalla oleva visio tarkalleen on, en usko, että kukaan on todella kirjoittanut auki, minkä ongelman tarkalleen ottaen ratkaisemme.

Olemme luoneet ChatGPT:n suurten kielimallien avulla, mutta emme ole rakentaneet sitä alusta alkaen luodaksemme tuloksia, joita pyrimme nimenomaisesti ja tietoisesti saavuttamaan. Olemme pikemminkin sanoneet: ”Tässä on tekninen ratkaisu ongelmaan, jossa voidaan vastata kaikenlaisiin kysymyksiin.”

Kun ajattelemme asiaa vision kautta ja tuotetta muutoksen aikaansaamisen mekanismina, meidän on määriteltävä, minkä muutoksen haluamme ensisijaisesti nähdä. Tämä on yksi perustavanlaatuisista ongelmista tavassamme rakentaa tuotteita nykyään. Näemme usein tuotteen – minkä tahansa rakentamamme tuotteen – ja sen menestyksen päämääränä sinänsä.

Sen sijaan meidän on ajateltava tuotetta mekanismina, jonka ainoa tarkoitus on luoda muutos, jonka haluamme nähdä maailmassa. Aloita määrittelemällä, mikä tämä muutos on. Sen jälkeen voit järjestelmällisemmin suunnitella, kuinka saat aikaan haluamasi muutoksen.

Jos tuotteesi ei saa aikaan juuri sitä muutosta, jonka tarkoitit sen saavan aikaan, se ei ole menestyvä tuote.

Hannah Clark: Tämä on mielestäni erittäin hyvä huomio. Kun keskustelemme seuraavan kerran, syvennymme hieman enemmän etiikkaan, mukaan lukien suojakaiteisiin, joita tekoälyn ja suurten kielimallien ympärillä ei ehkä vielä ole mutta joiden pitäisi olla.

Sillä välin päätämme tähän. Radhika, kiitos paljon, että liityit seuraamme. Missä kuulijat voivat seurata sinua ja kuulla lisää työstäsi?

Radhika Dutt: Ensimmäisenä mainitsen Radical Product Thinking -kirjan. Sitä on saatavilla kirjakaupoissa ja verkkokirjakaupoissa. Kirjan lisäksi voit ladata ilmaisen työkalupaketin osoitteesta radicalproduct.com.

Minulla on siellä myös blogi, johon kirjoitan vain asioista, jotka todella kiinnostavat minua. Toivottavasti nautit kirjoituksista. Lopuksi haluan aina kuulla ihmisistä LinkedInissä ja siitä, kuinka he luovat muutosta Radical Product Thinking -ajattelun avulla. Ota siis rohkeasti yhteyttä myös LinkedInissä.

Hannah Clark: Tämä on ollut erittäin valaiseva keskustelu. Kiitos paljon ajastasi. En malta odottaa, että saan sinut uudelleen vieraaksi.

Radhika Dutt: Kiitos. Odotan seuraavaa keskusteluamme. Tämä on ollut todella hauskaa.

Hannah Clark: Kiitos, että kuuntelit. Saat lisää hyviä näkemyksiä, ohjeita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin mistä tahansa podcast-palvelusta.