Kuinka terveellinen tuotestrategia pitää organisaatiot ja tuotepäälliköt elossa (Roman Pichlerin kanssa)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Jokaisen organisaation menestys riippuu sen kyvystä laatia strategioita. Silti kaikilla ei ole samaa käsitystä siitä, mitä strategia tarkoittaa tai mikä tekee strategiasta hyvän. Tämä näkyy erityisen selvästi digitaalisten tuotteiden maailmassa, jossa keskiverto-organisaatiolla on useita toisiinsa kytkeytyviä ja yhdessä kehittyviä strategiatasoja. Kun siis puhumme tuotestrategiasta, mistä oikeastaan puhumme ja miten käytämme sitä haluamiemme tulosten saavuttamiseen?

Vieraakseni tänään saapuu kirjailija ja tuotehallinnan asiantuntija Roman Pichler, jonka kirja Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age käsittelee, kuten arvata saattaa, tuotestrategian hienouksia. Seuraavassa keskustelussa Roman purkaa strategiakerroksen osiin, kertoo, kuinka strategioita vaalitaan niiden pitämiseksi ajantasaisina ajan kuluessa, ja kuinka strategioihin voi vaikuttaa riippumatta siitä, työskenteleekö valtuutetussa tuotetiimissä vai lähempänä ominaisuustehdasta. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin CPO Club -podcastiin.

Roman, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Roman Pichler: Ilo on minun puolellani, Hannah. Kiitos kutsusta.

Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi?

Roman Pichler: Toki. Luulen, että melko moni ihminen päätyy tuotehallintaan hieman sattumalta. Minä olin osa tiimiä, joka kutsuttiin auttamaan uuden tuotteen kehitystyössä. Työskentelin aluksi teknisellä puolella ja päädyin sitten työskentelemään johtavan tuotepäällikön kanssa ja opin prosessissa paljon. Tuote ei valitettavasti ollut kovin menestyksekäs, mutta hyödynsin silti tekemääni työtä. Se opetti minulle ehdottomasti tärkeän asian: ominaisuuksista, toiminnallisuuksista, tuotteen yksityiskohdista ja käyttäjätarinoiden järjestämisestä ei ole paljon hyötyä, jos kokonaisstrategia eli lähestymistapa, jonka haluamme valita tehdäksemme tuotteestamme menestyksekkään, ei ole selvä.

Se oli minulle tärkeä oivallus ja oppimiskokemus sekä oikeastaan lähtökohta sille, että halusin oppia ammatista ja tuotehallinnasta enemmän. Tästä on tosin jo aikaa, muistaakseni vuosi oli 2001.

Hannah Clark: Olen iloinen, että mainitsit tuotestrategian, koska se on tämän päivän aiheemme. Tarkemmin sanottuna käsittelemme tuotestrategian osa-alueita, joiden kanssa monet organisaatiot kamppailevat.

Aloitetaan siis siitä, mitä tuotestrategialla oikeastaan tarkoitetaan ja millä tavoin ymmärrämme termin väärin.

Roman Pichler: Se on todella tärkeä kysymys. Minulle tuotestrategia kuvaa valitsemaamme kokonaisvaltaista lähestymistapaa, jonka avulla tuotteesta tehdään menestyksekäs tai, jos tuote on jo markkinoilla ja menestyy, sen menestystä ylläpidetään. Sitä voi ajatella kehyksenä tai ohjeistona, joka auttaa tuotetiimejä ja tuotealan ammattilaisia tekemään tehokkaita tuotepäätöksiä.

Tehokas strategia helpottaa sekä tuotteen löytämistä että sen toimitusta. Haluan kuvata tuotestrategiassa neljä osa-aluetta: kohderyhmän eli asiakkaat ja käyttäjät, palveltavan markkinasegmentin sekä syyn, jonka vuoksi ihmiset haluavat käyttää tuotetta tai maksaa siitä.

Tähän sisältyy tuotteen täyttämä erityinen tarve tai sen ratkaisema ongelma sekä sen tarjoama hyöty. Lisäksi liiketoimintatavoitteet eli halutut liiketoimintahyödyt: viime kädessä syy, jonka vuoksi yrityksen kannattaa käyttää rahaa tuotteen kehittämiseen ja tarjoamiseen. Neljäntenä, erityisesti kaupallisten ja liikevaihtoa tuottavien tuotteiden kohdalla, ovat erottuvat ominaisuudet, jotka erottavat tuotteen kilpailevista tarjouksista.

Nämä ovat siis neljä keskeistä osa-aluetta, jotka mielestäni on hyödyllistä kuvata tuotestrategiassa.

Hannah Clark: Sanoisitko, että erityyppiset strategiat eroavat strategian osa-alueista, vai puhummeko oikeastaan samasta asiasta?

Roman Pichler: Se on erittäin mielenkiintoinen kysymys, koska saamasi vastaus riippuu siitä, keneltä kysyt.

Se pätee luultavasti moniin kysymyksiin. Jotkut uskovat, että voidaan muodostaa eräänlainen yleispätevä strategialähestymistapa ja soveltaa sitä kaikentyyppisiin strategioihin. En usko, että se on aina hyödyllistä tai mahdollista. Mielestäni pitäisi todella tarkastella sitä, mitä strategia kuvaa tai kattaa.

Yrityksen tai koko liiketoiminnan strategia pitäisi mielestäni kuvata hieman eri tavalla kuin portfolio- tai tuotestrategia. Jos taas haluat kuvata teknologiastrategian, valitsisit todennäköisesti jälleen erilaiset osa-alueet ja eri muodon.

Kaikille näille strategioille on yhteistä se, etteivät ne ole yksityiskohtaisia toimintasuunnitelmia, jotka sisältävät täsmällisiä toteutusohjeita, vaan kuten sanoin, ne ovat suojakaiteita, ohjeita ja kehyksiä. Erityisesti tuotestrategiassa kiinnostavaa on olla riittävän täsmällinen, jotta se antaa tiimeille suunnan ja määrittää sidosryhmien odotukset, mutta ei niin yksityiskohtainen, ettei strategia jätä tuotetiimeille ja kehitystiimeille riittävästi tilaa päättää, kuinka se kannattaa toteuttaa.

Hannah Clark: Haluaisin perehtyä hieman strategiakerroksen käsitteeseen ja siihen, miten nämä erityyppiset strategiat liittyvät toisiinsa. Kuinka voimme kehittää niitä harmonisesti saavuttaaksemme halutut tulokset yleisellä tasolla?

Roman Pichler: Strategiakerros, josta puhumme, on kehittämäni pieni viitekehys. Se perustuu asiakastyöhöni ja toistuvaan kokemukseen siitä, ettei yrityksissä aina ole täysin selvää, millaisia strategioita on olemassa tai millaisia tarvitaan.

Niitä ei aina erotella selkeästi eikä aina muotoilla selkeästi. Siksi mielestäni on tärkeää tuoda eri strategiat esiin ja varmistaa, että asianmukaiset strategiat ovat olemassa, jotta ne voivat lopulta ohjata yksityiskohtaisia päätöksiä toteutuksessa. Strategiakerros koostuu eri kerroksista tai tasoista: niitä on yhteensä viisi ja elementtejä seitsemän.

Ylin kerros eli taso on liiketoimintastrategia, josta käytetään joskus myös nimitystä yritysstrategia. Kysymys kuuluu: mitä meidän täytyy tehdä, jotta liiketoiminnasta tulee menestyksekästä tai jotta se pysyy menestyksekkäänä? Sen alla on portfoliostrategia, joka vastaa samanlaiseen kysymykseen tuotteiden ryhmän osalta.

Ajatellaan esimerkiksi Microsoft Officea tai nykyiseltä viralliselta nimeltään Microsoft 365:tä, jonka keskeisiä osia ovat PowerPoint, Word ja Excel. On todennäköisesti järkevää laatia strategia Microsoft Officelle tai Microsoft 365:lle. Sen alla on tuotestrategia, joka kuvaisi valitun lähestymistavan esimerkiksi Wordin menestyksen saavuttamiseen tai Excelin ja PowerPointin menestyksen ylläpitämiseen.

Haluan lisätä strategian alle myös tuotesuunnitelman. Puhuin aiemmin tasapainoilusta: tuotestrategian on oltava riittävän täsmällinen tarjotakseen hyvää ohjausta, mutta ei niin täsmällinen, että siitä tulee toteutuskelpoinen toimintasuunnitelma. Juuri tuotesuunnitelma sijoittuu tähän kohtaan.

Tuotesuunnitelman pitäisi olla toteutuskelpoinen tuotesuunnitelma. Siinä pitäisi lisätä tai ilmaista konkreettisia tuloksia ja tavoitteita, jotka ovat strategian mukaisia. Siinä voidaan esittää myös mittareita, keskeisiä kyvykkyyksiä ja mahdollisesti aikavälejä tai jopa päivämääriä, vaikka tästä voidaankin keskustella.

Se riippuu siitä, onko kyseessä ulkoinen julkinen vai sisäinen yksityinen tuotesuunnitelma. Alimpana oleva viimeinen elementti on tuotteen työlista, joka ei oikeastaan ole strateginen elementti tai strateginen työkalu. Lisään sen kuitenkin kokonaisuuden vuoksi, jotta voidaan nähdä, kuinka liiketoimintastrategian pitäisi viime kädessä ohjata yksityiskohtaisia tuotepäätöksiä, jotka kirjataan tuotteen työlistaan.

Siinä ovat siis strategian keskeiset osa-alueet ainakin tuotteen näkökulmasta.

Hannah Clark: Tämä todella hälventää mystiikkaa siitä, kuinka nämä asiat syöttävät tietoa toisilleen.

Haluaisin tutkia strategian vaalimisen käsitettä ja samalla hieman strategian elinkaarta sekä tapoja, joilla sitä ohjataan. Mitä strategian vaaliminen sinulle tarkoittaa ja miltä se käytännössä näyttää?

Roman Pichler: Perinteisesti ihmiset ajattelevat strategiaa ja toteutusta. He ajattelevat suunnittelua ja toimeenpanoa: muodostamme strategiamme eli suuren kokonaisvaltaisen suunnitelmamme ja sitten toteutamme sen. Teemme kaikin voimin töitä sen eteen.

Erityisesti digitaalisten tuotteiden kohdalla, mutta yleisesti maailmassa, jossa markkinat vaikuttavat muuttuvan yhä epävakaammiksi ja teknologiat kehittyvät jatkuvasti nopeammin, tällainen ajatus on mielestäni vanhentunut. Meidän pitäisi tarkastella strategiatyötä vähemmän asiana, joka tapahtuu kerran silloin tällöin, ja enemmän jatkuvana prosessina, työnkulkuna tai virtana.

Siksi ehdotan jatkuvan strategiatyön lähestymistavan käyttöönottamista. Tuotteesta vastaavan tuotepäällikön pitäisi tehdä strategiatyötä ainakin hieman kerran viikossa. Tämä vaatii yleensä vain kaksi–neljä tuntia. Tuotteen suorituskykyä tarkastellaan: miten tuotteella menee ja kuinka paljon arvoa se tuottaa. Samalla perehdytään käyttäjäpalautteeseen, kilpailijoihin mahdollisten muutosten varalta sekä teknologia-alaan mahdollisten muutosten havaitsemiseksi.

Lisäksi vähintään kerran neljänneksessä pitäisi tehdä laajempia yhteisiä strategiakatselmuksia tuotetiimin jäsenten ja keskeisten sidosryhmien kanssa. Niissä tarkastellaan suurempia suuntauksia ja nähdään, onko tapahtunut merkittäviä kehityskulkuja, joihin meidän on vastattava. Ajatuksena on välttää tilanteeseen joutumista ja toimia sen sijaan ennakoivasti, jotta mahdollisuudet ja uhat havaitaan varhaisessa vaiheessa.

Strategia pysyy hyödyllisenä tulevaisuuteen suuntautuvana suunnitelmana, joka vie ihmiset kohti tulevaa. Kuten sanoin, emme reagoi vasta jälkikäteen emmekä joudu taistelemaan selkä seinää vasten, kun kilpailija ohittaa meidät tarjoamalla yhtäkkiä mullistavan ominaisuuden tai täysin uuden tuotteen. Sitten ihmettelemme: ”Voi hyvänen aika, miten näin pääsi käymään?”

Tai kilpailija tarjoaa uutta teknologiaa ja ajattelemme: ”Kyllä, generatiivinen tekoäly. Olemme ajatelleet sitä jo jonkin aikaa, mutta emme tiedä, miten mitään tekoälyteknologiaa käytettäisiin tuotteessamme.” Tarkoitus on siis toimia ennakoivasti, pitää strategia merkityksellisenä ja ajantasaisena sekä säilyttää sen mukautuvuus tai tehdä siitä mukautuva.

Hannah Clark: Olen iloinen, että otit esiin uhat ja jotkin näistä haasteista, sillä haluaisin puhua niistä hieman enemmän.

Mitkä ovat yleisiä syitä sille, että muuten todella vahvat tuotestrategiat ajautuvat raiteiltaan toteutusvaiheen aikana?

Roman Pichler: Keskeinen syy on mielestäni strategian muotoilevien ja kehittävien ihmisten sekä sitä toteuttamaan tarkoitettujen ihmisten välinen ristiriita tai kuilu. Perinteisesti ei ole epätavallista, että ylempi johtaja, kuten tuotepäällikkö tai tuotehallinnan varatoimitusjohtaja tai johtaja organisaatiosta riippuen, laatii tai muotoilee tuotestrategian.

Sen jälkeen muita ihmisiä – kehitystiimejä, monialaisia kehitystiimejä, suunnittelijoita, käyttäjäkokemussuunnittelijoita ja tietenkin tuotepäälliköitä – pyydetään toteuttamaan strategia. Tämä ei ole mielestäni optimaalista, koska siinä hukataan tuotetiimin ja kehitystiimin jäsenten asiantuntemus ja luovuus.

Se voi johtaa myös epäselvyyteen, tuen puutteeseen ja sitoutumisen puutteeseen. Kannatan vahvasti sitä, että ne ihmiset, jotka tuntevat tuotteen parhaiten, johtavat tuotetta päivittäin ja työskentelevät sen kanssa päivittäin, asetetaan tekemään strategisia tuotepäätöksiä. Heille pitää antaa valtuudet tähän.

Heitä voidaan esimerkiksi valmentaa ja mentoroida, antaa heille mahdollisuus osallistua koulutukseen tai tukea heitä muilla hyödyllisillä tavoilla. Tämä vapauttaa tuotepäällikön mahdollisesta pullonkaulan roolista ja liiallisesta työkuormasta. Tuotepäällikkö voi keskittyä enemmän ihmisten johtamiseen ja ehkä toimia myös portfoliopäällikkönä. Se ei ole epätavallista keskisuurissa yrityksissä, erityisesti silloin, kun portfolio ei ole liian suuri tai monimutkainen.

Hannah Clark: Monialaisen yhteistyön aihe on mielestäni hieman vivahteikkaampi. Jokainen tuotetiimi on erilainen, ja huoneessa olevat persoonat ovat aina hyvin yksilöllisiä. Onko sinulla käytännön neuvoja monialaisen yhteistyön parantamiseen? Erityisesti etätiimeille, jotka todella kokevat näitä haasteita tavallaan korostuneina?

Roman Pichler: Hyödyllisin tekniikka on minulle todennäköisesti taitavan valmentajan tai fasilitaattorin ottaminen mukaan yhteistyöhön, erityisesti jos järjestetään verkkotyöpajoja, joita kannatan suuresti.

Kun tarkastellaan ja arvioidaan strategiaa sekä mahdollisesti muokataan tai mukautetaan sitä, verkkoyhteistyöpaja – yleisesti yhteinen työpaja – on mielestäni loistava tapa tuoda ihmiset yhteen. Sen avulla ihmiset voivat muodostaa yhteyden, kuulla toistensa näkökulmia ja ideoita sekä ymmärtää toistensa huolia, taustalla olevia tavoitteita ja tarpeita. Työpajan huolelliseen valmisteluun kannattaa käyttää aikaa, mutta lisäksi paikalla pitäisi olla taitava, tehtävään omistautunut fasilitaattori, joka voi esimerkiksi esitellä yhteiset pelisäännöt.

Hän muistuttaa ihmisille pelisäännöistä tarvittaessa ja ohjaa ryhmää eli tiimiä yhteisten päätöksentekoprosessien läpi. Fasilitaattori voi ehdottaa esimerkiksi päätössääntöä. Strategisia päätöksiä tehtäessä haluamme todennäköisesti käyttää yksimielisyyttä tai hyväksyntää.

Tuotealan ammattilaisille voi olla todella vaikeaa osallistua aktiivisesti tällaiseen työpajaan ja vaikuttaa strategisiin päätöksiin, vaikka heidän pitäisi tehdä niin. Tuotepäällikön eli tuotteesta vastaavan henkilön odotetaan yleensä olevan tuotteen asiantuntija. Samanaikainen fasilitointi on kuitenkin erittäin haastavaa, erityisesti jos työpaja järjestetään verkossa tai jos ryhmä ei ole työskennellyt paljon yhdessä eikä ole vielä hitsautunut hyvin yhteen. Hanki siis oma valmentaja tai fasilitaattori auttamaan.

Hannah Clark: Haluaisin puhua hieman valtuutetuista tuotetiimeistä. Mainitsit ne aiemmin, ja uskon, että tämä on joillekin hieman herkkä aihe. Monet kamppailevat lupauksen kanssa, joka koskee valtuutettua tuotetiimiä, mutta tiimi ei lopulta tunnukaan niin valtuutetulta kuin haluaisimme.

Millainen valtuuttamisen taso on näkemyksesi mukaan oikea tasapaino toimivallan ja tiimin yhtenäisyyden välillä?

Roman Pichler: Valtuuttaminen on ollut tuotehallinnassa haaste siitä lähtien, kun ammatti muodostui. Riippuen siitä, keneltä kysyy, se tapahtui 1930- tai 1950-luvulla, ja ohjelmistojen alalla tuotehallinta on tietysti hieman nuorempaa.

Tuotepäälliköitä alkoi ilmaantua ohjelmistoyrityksiin, kuten Microsoftiin, 1980-luvulla. Mielestäni tuotetiimien vähimmäisvaltuuksiin pitäisi kuulua oikeus päättää tuotteen tarjoamista ominaisuuksista ja käyttäjäkokemuksesta. Uskon olevani tässä samaa mieltä monien kollegoideni kanssa.

Henkilökohtaisesti se ei kuitenkaan riitä minulle, koska silloin joku muu, kuten aiemmin mainittu tuotepäällikkö, vastaisi strategisista tuotepäätöksistä. Kuten olemme jo lyhyesti keskustelleet, tästä voi seurata strategian ja toteutuksen välinen katkos tai kuilu.

Siksi toivottu valtuuttamisen taso on mielestäni se, että tuotetiimi omistaa strategiset päätökset yhdessä keskeisten sidosryhmien kanssa. Haluan ottaa nämä keskeiset sidosryhmät osaksi tuotetiimiä ja puhua laajennetusta tuotetiimistä tai tuotetiimi plus -mallista. Tuotepäällikölle annetaan valtuudet tehdä lopullinen päätös, jos yhteisymmärrykseen ei päästä.

Tämä antaa tuotetiimille kokonaisvaltaisen hallinnan tuotteesta ja samalla asianmukaisen vastuun tuotteen tuottaman arvon maksimoinnista. Tätä siis ehdotan. Hyötynä on, että päädytään yleensä parempiin päätöksiin.

Tiimit ja yksilöt ovat yleensä valtuutetumpia ja motivoituneempia, koska he kokevat saavansa enemmän vaikutusvaltaa. Strategia ja strategiset päätökset ovat selkeämpiä, niitä tuetaan paremmin, ne viedään tehokkaammin käytäntöön ja niitä kehitetään. Tästä hyötyy myös tuotepäällikkö, joka voi keskittyä muihin tärkeisiin vastuisiin.

Tätä siis ehdotan, mutta tietenkään näin ei välttämättä tapahdu jokaisessa yrityksessä. Kuten mainitsin, valtuuttaminen on tuotehallinnassa yleisesti suuri haaste, joka valitettavasti ymmärretään usein väärin.

Hannah Clark: Meillä oli hiljattain jakso ominaisuustehdaista ja tilanteesta, johon monet tuotetiimit joutuvat. Se on eräänlainen valtuutetun tuotetiimin vastakohta.

Onko mielestäsi asioita, joita yksittäiset osallistujat voivat tehdä vastustaakseen ominaisuustehdasmaista ajattelutapaa? Millaisia käytännön ideoita sinulla olisi tiimeille, jotka joutuvat tähän noidankehään?

Roman Pichler: Kuvaamasi tilanne vastaa hyvin joitakin kokemuksiani yritysten kanssa työskentelystä. Ominaisuuksiin perustuva lähestymistapa ja ominaisuuksiin perustuva suunnittelu ovat jossain määrin perinteinen tapa ennakoida ja järjestää työtä. Jos sidosryhmät tulevat luoksesi ja sanovat: ”Tarvitsemme tämän ominaisuuden valmiiksi”, ja joku toinen tulee sanomaan: ”Ei, tuon ominaisuuden”, myönteistä on ainakin se, että ihmiset ovat kiinnostuneita tuotteesta ja haluavat tuotteelta jotain.

Suuri vaara on tietenkin se, että pahimmassa tapauksessa luomme Frankensteinin hirviötä muistuttavan tuotteen: irrallisen kokoelman ominaisuuksia, jotka eivät oikeastaan sovi yhteen. Sen arvolupaus on surkea ja käyttäjäkokemus kamala.

Ensimmäisenä askeleena ehdotan, että tärkeät sidosryhmät ja kehitystiimin edustajat kokoontuvat ja kysyvät: ”Minkä tuloksen haluamme saavuttaa seuraavien kahden tai kolmen kuukauden aikana?” Mikä on tavoite tai päämäärä, jota kohti työskentelemme?

Jos käytätte tavoitteita ja avaintuloksia eli OKR-mallia, voitte asettaa OKR-tavoitteet ja kysyä: ”Mitkä ovat avaintulokset? Mitkä ovat keskeiset ominaisuudet, joiden avulla tämä tavoite saavutetaan?” Tai: ”Mikä on tulos? Mikä on tuotetavoite, jonka haluamme tässä saavuttaa?”

Yritä saada mahdollisimman paljon sitoutumista ja muodostaa tuotetavoite, joka on järkevä ja vie tuotetta oikeaan suuntaan. Edistä tuotteen tehokasta kehitystä ja yritä sitten pitää tavoitteesta kiinni. Arvioi kaikki ominaisuuspyynnöt ja ideat tämän tavoitteen tai tuloksen näkökulmasta ja sano: ”Jos tämä ei auta meitä saavuttamaan tavoitetta, emme tee sitä.”

Jos se auttaa meitä, tarkastelemme sitä ja selvitämme, pitääkö joistakin muista suunnittelemistamme asioista luopua tai niitä jotenkin heikentää. Se on ensimmäinen askel. Seuraavaksi kannattaa työskennellä tulosperusteisen ja tavoitteellisen tuotesuunnitelman kanssa. Ennen kaikkea sovimme seuraavien 6–12 kuukauden tuloksista, tavoitteista ja päämääristä.

Viime kädessä tuotetiimit ovat vastuussa juuri näiden tavoitteiden saavuttamisesta ja tulosten toimittamisesta. Eivät ominaisuuksista tai toiminnallisuuksista.

Hannah Clark: Se on mielestäni erittäin hyödyllinen tapa jäsentää asia.

Lopuksi, hieman myönteisempään sävyyn: mitä vaiheita suosittelisit organisaatiolle nykyisten tuotestrategioidensa arvioimiseksi ja vahvistamiseksi?

Roman Pichler: Ensinnäkin on varmistettava, että strategiat ovat olemassa. Tällä tarkoitan, että strategiat on muotoiltu selkeästi, erityisesti tärkeiden tuotteiden osalta. Aloittaisin tuotteista, jotka tuottavat liikevaihtoa. Sen jälkeen tarkastelisin loppukäyttäjille suunnattuja tukituotteita.

Jos puhutaan esimerkiksi pankista, tavallisesta kivijalkapankista, liikevaihtoa tuottava tuote voisi olla laina tai asuntolaina. Loppukäyttäjille suunnattu tukituote olisi puolestaan mobiilisovellus, jota asiakkaat käyttävät lainojensa tai asuntolainojensa hallinnointiin. Seuraavaksi tarkastelisin tätä tuoteryhmää tai tuotetyyppiä.

Kolmantena tarkastelisin sisäisiä tukituotteita, kuten ohjelmistoalustaa. Tämä on myös hyvä tilaisuus arvioida portfoliota ja pohtia, onko se rakennettu järkevästi, onko se ehkä liian suuri tai paisunut tai puuttuuko siitä jotain. Siirryt siis järjestelmällisesti ulkoa sisäänpäin, asiakkaista ja käyttäjistä sisäisiin tukituotteisiin.

Jos jokin omaisuuserä tai digitaalisten tuotteiden yhteydessä ohjelmisto on tuote, sille kannattaa muotoilla strategia sekä harkita tavoitteiden asettamista ja tulosperusteisen tuotesuunnitelman laatimista.

Ymmärrän, että siihen liittyy tietty ylimääräinen työ, mutta vaihtoehtona on sanoa: ”Ehkä tämä tuote ei ole meille riittävän arvokas.” Tai ehkä kyseinen kokonaisuus ei olekaan tuote. Ehkä se on ominaisuus, komponentti tai jotain muuta.

Hannah Clark: Aivan mahtava keskustelu. Olet niin ytimekäs, ja tapasi puhua on todella käytännönläheinen.

Kiitos paljon, että liityit seuraamme, Roman. Missä ihmiset voivat seurata työtäsi verkossa?

Roman Pichler: Paras paikka on RomanPichler.com. Sieltä löytyy artikkeleita, videoita, podcastini, kirjoja, työkaluja, malleja, viitekehyksiä ja kaikenlaista muuta.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon ajastasi. Olisi mukava saada sinut uudelleen vieraaksemme.

Roman Pichler: Ei kestä. Kanssasi oli hienoa keskustella. Kiitos.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Jos haluat lisää hyviä näkemyksiä, ohjeita ja työkaluarvosteluja, tilaa uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla CPO Clubin sieltä, mistä yleensä kuuntelet podcastisi.