Cómo una estrategia de producto saludable mantiene vivas a las organizaciones y a los PM (con Roman Pichler)

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Hannah Clark: El éxito de toda organización depende de su capacidad para crear estrategias. Sin embargo, no todos interpretan de la misma forma qué es una estrategia, ni mucho menos lo que define una buena. Esto es especialmente evidente en el mundo de los productos digitales, donde la organización promedio tiene varias capas de estrategias que se interconectan y evolucionan juntas. Entonces, cuando hablamos de “estrategia de producto”, ¿a qué nos referimos realmente y cómo la utilizamos para impulsar los resultados que queremos?

Hoy me acompaña el autor y experto en gestión de productos Roman Pichler, cuyo libro “Strategize: Prácticas de Estrategia de Producto y Hoja de Ruta de Producto para la Era Digital” trata, como imaginarás, de todos los matices de la estrategia de producto. En la conversación que estás por escuchar, Roman desglosa la pila de estrategias, cómo nutrirlas para mantenerlas frescas conforme pasa el tiempo, y cómo influenciar esas estrategias tanto si trabajas en un equipo de producto empoderado como en uno cercano a una fábrica de características. Comencemos.

Bienvenido de nuevo al pódcast del CPO Club.

Roman, muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Roman Pichler: El placer es mío, Hannah. Gracias por invitarme.

Hannah Clark: ¿Podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste hasta donde estás hoy?

Roman Pichler: Claro, por supuesto. Creo que, como bastantes personas, caí en la gestión de productos casi por casualidad. Formaba parte de un equipo al que convocaron para ayudar con el desarrollo de un producto nuevo, trabajando originalmente en la parte técnica y acabando luego colaborando con el jefe de producto y aprendiendo mucho en el proceso. El producto, por desgracia, no fue muy exitoso, pero aún así saqué provecho de la experiencia y, sin duda, aprendí una lección muy importante: no sirve de nada obsesionarse demasiado con las características, la funcionalidad, los detalles de producto o clasificar historias de usuario si la estrategia general, ese enfoque que queremos elegir para que el producto tenga éxito, no está clara.

Esa fue una gran lección para mí y, de hecho, fue el punto de partida para mi interés en aprender más sobre la profesión y la gestión de productos. Eso fue hace un tiempo, creo que en 2001.

Hannah Clark: Me alegra que hayas mencionado la estrategia de producto porque ese será el foco de hoy, y más específicamente los elementos de la estrategia de producto con los que muchas organizaciones suelen tener dificultades.

Para empezar, ¿qué entendemos exactamente por estrategia de producto y cuáles son algunas de las formas en que se malinterpreta este término?

Roman Pichler: Es una pregunta muy importante. Para mí, la estrategia de producto es el enfoque general que hemos elegido para que el producto tenga éxito, o si el producto ya está en el mercado y es exitoso, para mantenerlo así. Puedes verla como un marco de referencia, un conjunto de directrices que permite a los equipos de producto y a las personas que trabajan con productos tomar decisiones más efectivas.

Una estrategia efectiva facilita tanto el descubrimiento de producto como su entrega. Me gusta describir cuatro elementos dentro de una estrategia de producto: el grupo objetivo, es decir, los clientes y usuarios; el segmento de mercado al que nos dirigimos, la razón por la que las personas usarían o pagarían por el producto.

El problema específico que resuelve o la necesidad que satisface, el beneficio que aporta. Los objetivos de negocio o beneficios empresariales deseados. O sea, el motivo por el cual una compañía debería invertir dinero en desarrollar y ofrecer ese producto. Y, también —particularmente importante en productos comerciales que generan ingresos— las funciones distintivas que diferencian el producto de las ofertas competidoras.

Esos son los cuatro elementos clave que, como mencioné, considero útiles para describir una estrategia de producto.

Hannah Clark: Los tipos de estrategias, ¿dirías que se diferencian de los elementos de una estrategia o estamos hablando en el fondo de lo mismo?

Roman Pichler: Es una pregunta interesante porque la respuesta va a depender de a quién le preguntes.

Probablemente cierto para muchas preguntas. Hay personas que creen que se puede formular un enfoque universal de estrategia y aplicarlo a cualquier tipo de estrategia. Yo no creo que sea siempre beneficioso ni posible. Creo que realmente hay que mirar qué entidad, por así decirlo, describe o cubre la estrategia.

La estrategia para una empresa abarca cuestiones diferentes a la estrategia para un portafolio o para un producto. Y, de nuevo, si quieres describir una estrategia tecnológica, probablemente escogerías otros elementos y otro formato.

Creo que lo que todos estos enfoques comparten es que no son un plan rígido lleno de instrucciones detalladas y accionables, sino como mencioné, son lineamientos, marcos de referencia. El punto interesante —particularmente con la estrategia de producto— es que sea lo suficientemente específica para proporcionar dirección clara a los equipos y definir expectativas para los interesados, pero no tan detallada que no dé espacio para que los equipos de producto determinen cómo implementarla de la mejor manera.

Hannah Clark: Me gustaría profundizar un poco en el concepto de la pila de estrategias y cómo estos tipos de estrategia se interconectan. ¿Cómo podemos desarrollarlas de forma armoniosa para lograr los resultados que deseamos, en líneas generales?

Roman Pichler: La pila de estrategias, al menos la que menciono, es un pequeño marco que he desarrollado y que se basa en mi trabajo con clientes y una experiencia recurrente: no siempre está claro en las empresas qué tipos de estrategias hay o cuáles se necesitan.

No siempre están bien diferenciadas ni bien articuladas. Creo que es importante señalar los diferentes tipos de estrategia y asegurarse de que haya estrategias apropiadas para guiar las decisiones detalladas en la ejecución. La pila de estrategias consta de diferentes capas o niveles, cinco en total y siete elementos.

La capa superior es la estrategia de negocio, a la que a veces se denomina estrategia corporativa. Aquí nos preguntamos: ¿qué tenemos que hacer para que el negocio prospere o se mantenga exitoso? Luego viene la estrategia de portafolio, que responde a una pregunta similar pero para un grupo de productos.

Piensa en algo como Microsoft Office (ahora Microsoft 365) con PowerPoint, Word y Excel como miembros principales. Tiene mucho sentido plantear una estrategia para Microsoft Office o Microsoft 365. Debajo está la estrategia de producto, que describe el enfoque que se elige para que, por ejemplo, Word tenga éxito o para mantener el éxito de Excel y PowerPoint.

Me gusta añadir, bajo la estrategia, la hoja de ruta del producto. Hablaba antes del equilibrio entre una estrategia de producto suficientemente específica para orientar, pero no tan específica como para ser un plan plenamente ejecutable; ahí es donde entra la hoja de ruta.

La hoja de ruta del producto debe ser un plan accionable. Debe indicar los resultados específicos alineados con la estrategia, métricas, algunas capacidades clave y tal vez algunos plazos, incluso fechas, aunque eso es debatible.

Dependerá de si es una hoja de ruta pública o interna. Finalmente, en la base está el backlog del producto, que en realidad no es una herramienta estratégica. Pero me gusta incluirlo para mostrar cómo la estrategia empresarial debe guiar hasta las decisiones detalladas que se documentan ahí.

Esos son los elementos clave, al menos desde la perspectiva de producto, dentro de la pila de estrategias.

Hannah Clark: Sí, creo que eso aclara mucho cómo estos elementos se interrelacionan.

Quisiera explorar el concepto de “nutrir la estrategia” mientras hablamos del ciclo de vida de una estrategia y de cómo se va guiando. ¿Qué significa para ti nutrir la estrategia y cómo se pone en práctica?

Roman Pichler: Tradicionalmente, la gente tiende a pensar en estrategia y ejecución como dos fases: primero pensamos y luego actuamos. Trazamos la estrategia general y después la implementamos sin descanso.

Pero especialmente para productos digitales, y en un mundo donde los mercados son cada vez menos estables y las tecnologías cambian cada vez más rápido, esa manera de pensar está ya algo desfasada. Así que debemos ver el trabajo estratégico no como algo que ocurre cada mucho tiempo, sino como un proceso continuo, un flujo ininterrumpido.

Propongo establecer un enfoque de estrategia continua, donde al menos una vez por semana la persona a cargo (el product manager) dedique dos a cuatro horas a revisar el desempeño del producto, el valor que genera, el feedback de usuarios, si hay cambios en la competencia, o cambios tecnológicos.

Y luego hacer grandes revisiones colaborativas de la estrategia con los miembros clave y demás stakeholders al menos una vez por trimestre, para observar tendencias importantes. Así se evitan imprevistos y se puede ser proactivo ante oportunidades y amenazas.

La estrategia se mantiene como un plan orientado al futuro, que impulsa a todos hacia adelante. Evitamos ir a la defensiva o ser sorprendidos por la competencia con una función revolucionaria o una nueva tecnología (como la IA generativa) para la que no estamos preparados o ni siquiera sabemos cómo usar.

La idea es ser proactivos y mantener la estrategia relevante, actual, y adaptable.

Hannah Clark: Me alegra que menciones las amenazas y desafíos, porque es algo que también me gustaría analizar.

¿Cuáles son algunas de las razones habituales por las que estrategias de producto, en principio sólidas, se desvían en la fase de ejecución?

Roman Pichler: Para mí, la razón principal es un desalineamiento o brecha entre quienes desarrollan la estrategia y quienes deben ejecutarla. Tradicionalmente, un alto directivo —jefe de producto, VP de producto, director de gestión de producto, depende de la organización— define la estrategia de producto. Luego, otros —equipos de desarrollo, diseñadores, los propios product managers— deben ejecutarla.

Para mí, eso es subóptimo porque desaprovecha la experiencia y creatividad de quienes trabajan en el día a día con el producto, y puede provocar falta de claridad, de apoyo y compromiso. Por eso, me gusta empoderar a quienes más conocen el producto, poniéndolos a cargo de las decisiones estratégicas y permitiendo que las tomen, por ejemplo, ofreciéndoles mentoría, formación o cualquier otra herramienta de apoyo útil.

Así, el jefe de producto evita convertirse en cuello de botella y puede enfocarse más en la gestión general del equipo y, en empresas medianas, asumir también la gestión de portafolio, si este no es muy grande ni complejo.

Hannah Clark: Sobre la colaboración cross-funcional, creo que es un tema más matizado. Cada equipo de producto es único y las personalidades también, pero ¿tienes algún consejo práctico para mejorar la colaboración entre áreas? Especialmente para equipos remotos que enfrentan estos retos más intensamente.

Roman Pichler: Para mí, probablemente la técnica más útil es involucrar a un coach o facilitador experimentado en la colaboración, sobre todo si se hacen talleres online, de los cuales soy muy partidario.

Al revisar o adaptar la estrategia, un taller colaborativo (y más aún, en línea) es una gran forma de conectar y escuchar perspectivas, ideas, preocupaciones y necesidades de todos. Es útil dedicar tiempo a preparar estos talleres y contar con un facilitador que establezca normas básicas y guíe decisiones de grupo. Recomiendo reglas como el consenso o la unanimidad para decisiones estratégicas. A los product managers puede resultarles difícil participar activamente y al mismo tiempo facilitar, más aún si el grupo recién se forma o trabaja remoto. Por eso, un coach o facilitador dedicado puede marcar la diferencia.

Hannah Clark: Me gustaría hablar sobre los equipos de producto empoderados. Es un tema delicado, ya que muchas veces no se logra ese empoderamiento real del equipo.

Según tu experiencia, ¿qué grado de empoderamiento supone el equilibrio adecuado entre autonomía y cohesión de equipo?

Roman Pichler: El empoderamiento es un reto en gestión de producto desde sus orígenes (ya sea en los años 30, 50 o en software desde los 80). El nivel mínimo es que el equipo defina las funciones y experiencia de usuario. Pero para mí no basta eso, pues asume que alguien más (como el jefe de producto) toma las decisiones estratégicas, lo que puede provocar una separación entre estrategia y ejecución.

El nivel de empoderamiento ideal, según mi visión, es aquel donde el equipo de producto junto con los stakeholders clave (a quienes me gusta incluir como parte del equipo ampliado) comparten la propiedad de las decisiones estratégicas. El product manager tiene la última palabra si no hay consenso.

Así, el equipo controla de forma integral el producto y responde por maximizar su valor. Esto lleva a mejores decisiones, mayor motivación y claridad estratégica, además de liberar al jefe de producto para otras responsabilidades.

Claro que no sucede en todas las empresas, y el empoderamiento sigue siendo un reto y suele malinterpretarse.

Hannah Clark: Hace poco tuvimos un episodio sobre las “fábricas de características” y la situación opuesta a un equipo empoderado.

En tu opinión, ¿pueden los contribuyentes hacer algo para contrarrestar esa mentalidad de fábrica de características? ¿Qué sugieres para equipos que entran en ese ciclo negativo?

Roman Pichler: Lo que describes me resulta muy familiar de mi trabajo en empresas. Hasta cierto punto, la planificación basada en características es una forma tradicional de organizar el trabajo. Si los stakeholders te piden funciones concretas, al menos muestran interés. Pero el peligro es acabar con un producto Frankenstein: un cúmulo de funciones inconexas, sin propuesta de valor clara y con mala experiencia de usuario.

El primer paso que sugiero es reunir a los stakeholders clave y representantes del equipo de desarrollo y preguntar: ¿Cuál es el resultado que queremos lograr en los próximos meses? ¿Cuál es el objetivo u objetivo al que vamos?

Si trabajan con OKR (objetivos y resultados clave), úsenlos para definir objetivos y ver qué funciones ayudan a cumplirlos. Intenten lograr acuerdo y centrarse en un objetivo de producto bien definido; luego evalúen toda solicitud de funciones según si ayuda o no a ese objetivo. Si no ayuda, no la incluyan. Si contribuye, vean si hay que sustituir o priorizar otra cosa.

El siguiente paso es usar una hoja de ruta basada en resultados y objetivos para los próximos 6 a 12 meses. Eso es lo que debe exigírsele a los equipos: alcanzar resultados, no entregar funciones.

Hannah Clark: Me parece un planteamiento muy útil.

Para terminar, ¿qué pasos recomendarías a una organización para auditar y fortalecer sus estrategias de producto existentes?

Roman Pichler: El primer paso es asegurarse de que exista una estrategia claramente articulada, sobre todo para los productos importantes. Comenzaría por los generadores de ingresos. Después, analizaría los productos de soporte orientados al usuario final.

Por ejemplo, en un banco: el producto generador de ingresos podría ser un préstamo, mientras que el producto de soporte sería la app móvil que usan los clientes para gestionar esos préstamos. Esa sería mi segunda prioridad.

En tercer lugar, consideraría productos internos de soporte, como una plataforma de software. Esta revisión permite también ver si el portafolio está bien estructurado, si es excesivo o si falta algo. Así se revisa sistemáticamente desde el exterior al interior, del usuario final al producto interno de soporte.

Si algo es considerado un producto (por ejemplo, una pieza de software), entonces merece tener una estrategia articulada y quizá una hoja de ruta orientada a resultados, aunque implique cierto esfuerzo. Si no, tal vez no sea un producto valioso, o sea solo una función o componente.

Hannah Clark: Qué charla tan interesante. Eres muy conciso y lo que dices es muy accionable.

Muchas gracias por estar con nosotros, Roman. ¿Dónde puede la gente seguir tu trabajo en línea?

Roman Pichler: El mejor lugar es RomanPichler.com. Allí encontrarás artículos, vídeos, mi podcast, libros, herramientas, plantillas, marcos de trabajo y mucho más.

Hannah Clark: Fantástico. Muchas gracias por tu tiempo. Nos encantaría tenerte de nuevo.

Roman Pichler: Un placer. Ha sido excelente conversar contigo. Gracias.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Escucha más conversaciones como esta suscribiéndote al CPO Club donde sea que escuches tus pódcast.