Frederick Li de BlackLine sobre las 5 herramientas que todo gerente de producto debería tener en su cinturón
En el entorno empresarial actual, rápido y competitivo, los gerentes de producto necesitan aprovechar las herramientas adecuadas para gestionar eficazmente sus productos y lograr el éxito en el mercado. En esta serie de entrevistas, titulada “5 herramientas que todo gerente de producto debería tener en su cinturón”, estamos conversando con experimentados gerentes de producto, profesionales de la industria y líderes de opinión para compartir ideas de su experiencia sobre las herramientas más importantes que un gerente de producto necesita para triunfar. Como parte de esta serie, tuvimos el placer destacado de entrevistar a Frederick Li.
¡Muchas gracias por acompañarnos en esta serie de entrevistas! Antes de empezar, a nuestros lectores les encantaría conocerte mejor. ¿Puedes contarnos una historia sobre lo que te llevó a este camino profesional específico?
Siempre he tenido un interés por el software y quería aprender a crear productos excelentes. La gestión de productos no era una disciplina muy conocida cuando empecé, así que busqué oportunidades para aprender cómo se desarrollan y lanzan los productos de software. Mi camino me llevó a comprender que los grandes productos son el resultado de grandes personas apoyadas por buenos procesos y grandes líderes. Ahora es mi pasión construir grandes equipos que puedan crear productos excelentes, empoderados por procesos y líderes que marquen una diferencia significativa para las personas.
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Se dice que a veces nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste cuando recién empezabas?
Al principio de mi carrera como consultor, fui a la oficina de un cliente para presentar la estrategia que habíamos desarrollado para ellos. La noche anterior, necesitaba una memoria USB para guardar el archivo de la presentación y la única disponible tenía el nombre y el logo de un competidor del cliente. Nuestro cliente vio la memoria USB cuando la fui a conectar. Por supuesto, no les hizo mucha gracia que su estrategia propietaria estuviera guardada en algo que parecía pertenecer a su competencia. Desde entonces, he aprendido a prestar atención a esos pequeños detalles, ya que pueden afectar la percepción de las personas.
¿Cuál consideras que ha sido el momento que definió tu carrera?
Siempre pensé que las empresas B2C eran el mejor lugar para aprender sobre innovación, ya que suelen recibir más atención mediática. Sin embargo, fue en una empresa B2B, BeBanjo, donde aprendí sobre las mejores prácticas de innovación. Ellos me encaminaron a buscar otros lugares que implementaran prácticas como el desarrollo guiado por pruebas, integración continua y entrega continua. Ahora valoro mucho la innovación que ocurre en el software B2B, donde los problemas pueden ser más complejos y el impacto en los usuarios individuales es muy tangible.
¿Puedes contarnos una historia sobre los momentos difíciles que enfrentaste al iniciar tu camino? ¿Alguna vez pensaste en rendirte? ¿De dónde sacaste la motivación para seguir adelante aunque las cosas fueran tan difíciles?
Al empezar, tuve trabajos que estaban lejos de ser glamorosos y consideré cambiar de rumbo. Sin embargo, me concentré en extraer lecciones valiosas de cada trabajo, priorizando el objetivo principal y aprendiendo todo lo posible sobre diferentes negocios. A menudo pienso en los primeros años de vida de Andrew Carnegie y cómo aprovechó cada experiencia para aprender al máximo, sin saber cuándo podría resultarle útil ese conocimiento adquirido. Este enfoque finalmente lo llevó a convertirse en una de las personas más ricas de la historia.
Con el tiempo, las experiencias pasadas y los conocimientos adquiridos a menudo han reaparecido, beneficiándome de maneras que nunca hubiera imaginado. Por ejemplo, cofundé una startup en la que desarrollé un sitio web de comercio electrónico propietario. Aunque eso no se convirtió en un gran éxito, poco después me llevó a mi primer puesto relacionado con producto en una plataforma SaaS de comercio electrónico. Ha habido más ejemplos como este en mi carrera, y me han dado la confianza de que enfocarme en el proceso de aprendizaje durante los tiempos difíciles lleva a destinos deseables.
¿Cómo haces seguimiento al progreso de tu equipo y te aseguras de que todos trabajen hacia los mismos objetivos?
Utilizo métodos formales e informales para hacer seguimiento al progreso y generar alineación. Formalmente, uso ceremonias y reuniones regulares como revisiones de roadmap, revisiones de scorecard, lanzamientos de planificación y reuniones departamentales. De manera informal, me enfoco en tener de una a dos reuniones programadas a la semana con los reportes directos y conversaciones cada una o dos semanas con pares de otras áreas de la empresa. El progreso no es solo sobre mi equipo; también se trata de asegurarse de que toda la empresa esté alineada. Como líder, la mayor parte de mi tiempo la dedico a generar alineación y claridad para fortalecer nuestros objetivos más que a la toma de decisiones.
¿Puedes compartir un ejemplo de una vez que usaste analítica de datos para informar una decisión importante de producto, y qué herramientas utilizaste para recopilar y analizar esos datos?
Durante la pandemia, tuvimos que elegir dónde invertíamos de forma inteligente. Agregué datos para ayudar a tomar decisiones sobre la dirección estratégica de nuestros productos y dónde enfocar los esfuerzos. En cuanto a herramientas, adopté un enfoque sencillo. Mantuve conversaciones con las personas más cercanas a los problemas que intentábamos resolver e identifiqué fuentes de datos que luego analicé usando Excel. Aunque este método proporcionó ideas clave, también valoro el uso de herramientas como Heap para la analítica de productos.
¿Cómo te mantienes al día con las tendencias de la industria y las nuevas tecnologías que pueden afectar a tu producto?
El enfoque más directo es contratar expertos en la industria cuyo único enfoque sea seguir y comprender las tendencias del sector. Además, he descubierto un método inesperado para inferir tendencias de la industria: los cazatalentos. A menudo, cuando un cazatalentos me contacta por oportunidades, me entero de nuevas empresas que abordan desafíos similares o que están introduciendo nuevas tecnologías para resolver problemas de nuestros clientes.
¿Cuáles son algunas de las tácticas clave de colaboración que utilizas con tu equipo, partes interesadas y otros departamentos, y cómo aseguras que todos estén alineados?
Me gusta mucho utilizar el enfoque del árbol de soluciones de oportunidades popularizado por Teresa Torres en las conversaciones. Facilita que las partes interesadas comprendan rápidamente que, en última instancia, todo es un experimento y ayuda a mantener el enfoque. Representa visualmente cómo las inversiones pueden estar demasiado dispersas, o dónde puede haber una excesiva dependencia de una sola área.
¿Cómo rastreas y priorizas la retroalimentación de los clientes y las solicitudes de funciones, y qué herramientas o procesos utilizas para incorporar esa retroalimentación en tu hoja de ruta de producto?
En cuanto a retroalimentaciones y solicitudes, intento mantenerlo simple centrándome en 3 factores principales: ingresos, alcance de clientes y compromisos. Los compromisos pueden ser elementos prometidos para cerrar una gran venta. También soy fanático de utilizar la matriz de priorización valor vs complejidad, ya que centra la discusión en comparar las funciones unas con otras — ver más sobre esto a continuación.
Según tu experiencia, ¿cuáles son las "5 Herramientas que Deberían Estar en la Caja de Herramientas de Todo Product Manager"?
Las 5 herramientas que recomiendo corresponden a cada una de las 5 etapas del ciclo de vida de un producto: Investigación y Desarrollo [Semilla], Productización [Incubación], Lanzamiento [Lanzamiento], Mejora de Operaciones y Mantenimiento [Escala], y Desarrollo Continuo de Funcionalidades [Impulsar].
1) Investigación y Desarrollo [Etapa Semilla]
La etapa Semilla se enfoca exclusivamente en Pruebas de Valor y Conceptos rápidas e iterativas de capacidades futuras — tanto técnicas como de funcionalidad — y en demostrar (o refutar) la viabilidad de los proyectos emprendidos dentro de esta etapa.
Esta etapa está completamente orientada a los esfuerzos de "Horizonte 3", lo que significa oportunidades futuras y crecimiento del negocio, por lo que muchos de estos esfuerzos tendrán un futuro incierto. Este es el objetivo de la etapa Semilla: demostrar la capacidad, obtener una visión del valor y uso, y comenzar a discernir la viabilidad de un proyecto determinado con Semilla.
Herramienta clave para el Product Manager: Investigación generativa para fines de descubrimiento (por ejemplo, Business Model Canvas)
Malcom Gladwell fue orador principal en el evento de nuestra empresa un año. En su charla, habló sobre los misterios—cuando falta información y se requiere más datos para ganar certeza y tomar una decisión. Las nuevas innovaciones suelen comenzar de esta manera, y los Product managers necesitan evaluar ideas para decidir cuáles seguir. Realizar investigaciones generativas y después rellenar un Business Model Canvas es una excelente manera de evaluar las dimensiones clave de posibles productos nuevos.
2) Productización [Etapa de Incubación]
La etapa de Incubación se centra en llevar un concepto avanzado o prototipo probado desde la ideación a la implementación, enfocándose en desarrollar una base de clientes y un plan de negocios alrededor de la viabilidad de una función o herramienta determinada.
En resumen, el objetivo principal de la etapa de Incubación es "productizar" y "operacionalizar". Al igual que la idea de prototipado técnico en la etapa Semilla, la etapa de Incubación se centra en el prototipado de negocios, tratando de responder a la pregunta: ¿Es viable el producto desde la perspectiva del negocio? ¿Puede atraer una base de clientes lo suficientemente grande para lograr la autosustentabilidad?
Herramienta clave para el Product Manager: Investigación evaluativa para el encuadre (por ejemplo, Service Blueprint)
Malcom Gladwell también habló sobre los acertijos—cuando hay una abundancia de datos y el reto es filtrar el ruido. La investigación evaluativa es una habilidad clave de un buen Product Manager, y la generación de un Service Blueprint puede ayudar a centrar las funciones al construir un producto nuevo. Saber qué tareas necesita realizar un usuario y dónde están los puntos de dolor enmarca la oportunidad y qué problemas vale la pena resolver.
3) Lanzamiento [Etapa de Lanzamiento]
La etapa de Lanzamiento se centra en llevar esa iniciativa al mercado, la cual ya ha demostrado capacidades para captar mercado, expandir la base de usuarios o generar ingresos.
Esta etapa alimenta los esfuerzos del "Horizonte 2", lo que implica llevar esa innovación disruptiva a escala y que tiene una alta probabilidad de retorno de inversión dentro de 12-36 meses.
Herramienta clave para el Product Manager: Habilitación de lanzamiento (por ejemplo, Demos)
Llevar un producto nuevo a un grupo más amplio de interesados, clientes y al mercado requiere poder demostrar tu producto. También es fundamental para la habilitación interna que otras funciones de tu empresa comprendan tu producto y que tú también demuestres que lo conoces bien. Esto es una de las primeras cosas que requerimos a los nuevos PM cuando toman responsabilidad de un producto nuevo.
4) Mejora de Operaciones y Mantenimiento [Etapa de Escala]
La etapa de Escalado se centra en ajustar el rendimiento, la utilización y la completa producción de la aplicación en general. Esto persigue reducir el costo técnico total de propiedad mientras se optimiza de manera continua.
Esta etapa está completamente enfocada en alimentar los esfuerzos de "Horizonte 1", es decir, optimizar proyectos para el crecimiento empresarial y, por lo tanto, permitirles mantener la innovación y las actividades críticas para la misión.
Herramienta clave para el Product Manager: Estrategia del Océano Azul (por ejemplo, Lienzo estratégico)
En una vida profesional anterior, ayudé a empresas Fortune 500 a impulsar la innovación con conceptos del libro de Renée Mauborgne y W. Chan Kim, Estrategia del Océano Azul. Uno de los marcos del libro es el Lienzo Estratégico, que ayuda a identificar dónde invertir para diferenciarse. Para simplificar, un Lienzo Estratégico es una herramienta para ver claramente los factores de competencia en una industria. Al escalar un producto, conocer la propuesta de valor única de tu empresa en relación con los competidores puede ayudar a impulsar la priorización.
5) Desarrollo continuo de funcionalidades [Etapa Drive]
La etapa Drive es la más importante en empresas consolidadas, ya que estos productos suelen generar la mayor parte de los ingresos existentes. Esta fase se centra en mejoras en la experiencia del cliente, optimizaciones y en obtener el mayor beneficio/rentabilidad posible de los clientes/características.
Esta zona opera en el "Horizonte 1" con un claro enfoque en ingresos materiales y el objetivo de reducir cada vez más las necesidades de soporte.
Herramienta clave para el Product Manager: Priorización (por ejemplo, marco de valor frente a complejidad)
En una empresa anterior, este siempre era el último paso después de definir una solución y priorizar funcionalidades individuales. Ayuda a fomentar el debate en torno al valor (o la complejidad) que afecta los resultados de uso deseados, en lugar de centrarse en las especificidades de las características en sí. Esto es clave en un producto maduro cuando diversas necesidades pueden no tener el mismo impacto.
¿Hay alguna persona en el mundo con la que te encantaría tener un desayuno o almuerzo privado, y por qué?
Me encantaría conocer a Adam Grant. Siempre me ha interesado la psicología organizacional y admiro cómo es capaz de destilar ideas complejas en partes comprensibles. Me gustaría compartir mis experiencias con él y desafiar algunas de sus ideas durante una comida amigable.
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