La vicepresidenta de Producto y Diseño de IBM Cloud’s comparte cómo utiliza la IA para crear basándose en el comportamiento real de los usuarios

Briana Frank es vicepresidenta de Producto y Diseño de IBM Cloud.

Nos sentamos con ella para descubrir cómo la IA está cambiando no solo la forma en que desarrolla productos, sino también cómo aprende de sus usuarios. Esto es lo que nos contó.

Una revolución del comportamiento

He dedicado mi carrera a liderar organizaciones de producto y diseño durante importantes cambios tecnológicos, y el estudio del comportamiento humano ha influido constantemente en mi enfoque. Cada avance tecnológico acaba centrándose en las personas: cómo toman decisiones, qué las motiva a cambiar, dónde encuentran obstáculos y qué valoran lo suficiente como para adoptarlo. Comprender esos patrones permite crear productos excelentes y organizaciones de alto rendimiento.

Esta perspectiva ha hecho que el momento actual de la IA resulte especialmente fascinante. A menudo se describe la IA como una revolución tecnológica, pero en la práctica es también, en gran medida, una revolución del comportamiento. Las organizaciones que están obteniendo el mayor impacto no son necesariamente las que cuentan con los modelos más avanzados. En cambio, sus empleados tienen la curiosidad suficiente para experimentar, la disciplina necesaria para comunicarse con claridad y la humildad suficiente para replantearse cómo se realiza el trabajo.

Esta es la verdadera oportunidad del momento actual. La IA no solo está cambiando los productos que desarrollamos; también está cambiando nuestra forma de pensar, comunicarnos y liderar. La tecnología es poderosa, pero la transformación duradera comienza por comprender el comportamiento humano y crear entornos en los que las personas estén dispuestas a aprender, adaptarse y construir de manera diferente.

Desarrollar productos tanto para particulares como para empresas

Lidero la gestión de productos de la cartera de plataforma como servicio de IBM Cloud y superviso el diseño en IBM Cloud. Nuestra organización desarrolla las capacidades de plataforma que ayudan a desarrolladores y empresas a crear, implementar, proteger y gestionar aplicaciones modernas en una amplia variedad de entornos.

Los productos que desarrollamos están dirigidos a todo tipo de usuarios, desde desarrolladores individuales que experimentan con nuevas tecnologías hasta grandes empresas globales que ejecutan cargas de trabajo críticas para su misión. Esta diversidad de usuarios plantea un desafío único: ofrecer capacidades de nivel empresarial y, al mismo tiempo, conseguir que la tecnología compleja resulte intuitiva y accesible.

Nuestros equipos adoptan la entrega continua y trabajan estrechamente en las áreas de producto, diseño, ingeniería, investigación y atención al cliente para aprender rápidamente de sus comentarios y evolucionar la plataforma. A medida que la IA se integra más profundamente en la experiencia del desarrollador, también estamos replanteándonos cómo desarrollamos y gestionamos el software, creando interacciones más naturales e inteligentes que ayudan a los clientes a pasar de la idea a la producción con mayor rapidez y confianza.

Cómo la IA puede liberar la creatividad en los equipos de producto

A lo largo de mi carrera, siempre ha existido una brecha entre tener una idea y demostrar su viabilidad. Los responsables de producto dependían de otros equipos para crear prototipos, analizar datos, elaborar paneles de control o probar conceptos. La IA ha acortado drásticamente esa distancia. Hoy, los responsables de producto pueden explorar ideas, crear prototipos funcionales, analizar su negocio, generar visualizaciones y experimentar con nuevos conceptos en cuestión de horas en lugar de semanas.

Este cambio transforma algo más que la velocidad de entrega. También cambia quién se siente capacitado para crear. He visto a equipos plantear preguntas más ambiciosas, probar más ideas y abordar los problemas con un nivel de curiosidad que habría sido difícil mantener cuando cada experimento requería mucho tiempo y coordinación.

El desafío es que la creatividad no florece simplemente porque exista la IA. Florece cuando las organizaciones crean espacio para experimentar, recompensan el aprendizaje y fomentan una asunción de riesgos meditada. Las empresas que traten la IA como una herramienta de productividad sin duda serán más eficientes. Las empresas que la utilicen para liberar la creatividad de sus empleados crearán categorías completamente nuevas de productos y experiencias.

Cómo una actitud defensiva puede indicar una falta de preparación para la IA en los equipos de producto

Una de las primeras señales de que un equipo de producto no está preparado para la IA es defender los métodos existentes en lugar de explorar nuevas posibilidades.

El escepticismo saludable es valioso. Los grandes equipos de producto deben cuestionar las suposiciones, desafiar las ideas y exigir pruebas. La diferencia está en preguntar: "¿Cómo sabemos que esto funcionará?" en lugar de limitarse a decir: "Esto nunca funcionará". El primer enfoque genera aprendizaje; el segundo lo impide.

Los equipos que más dificultades encuentran para adoptar la IA suelen explicar por qué un nuevo enfoque no puede funcionar antes de experimentar con él. Se basan en experiencias pasadas para predecir el futuro, en lugar de utilizar la curiosidad y las pruebas para descubrir posibilidades.

La IA requiere una mentalidad diferente. La tecnología evoluciona demasiado rápido como para que cualquiera de nosotros tenga todas las respuestas. Los equipos más sólidos están dispuestos a probar, aprender, adaptarse y, en ocasiones, sorprenderse. No necesitan que todos los experimentos tengan éxito, pero sí una cultura que fomente el aprendizaje rápido.

La señal que busco es sencilla: ¿Las personas están protegiendo el proceso existente o están explorando cómo mejorarlo?

Reflexiones de Briana

El escepticismo saludable es valioso. Los grandes equipos de producto deben cuestionar las suposiciones, desafiar las ideas y exigir pruebas.

Por qué los líderes de producto deben buscar ampliar las capacidades de las personas con IA, no sustituirlas

Las primeras conversaciones sobre la IA se centraban a menudo en la automatización: la idea de que simplemente podíamos encargarle una tarea a un sistema de IA y recibir una respuesta perfecta. La realidad es más compleja.

La IA es increíblemente eficaz para acelerar la exploración, generar opciones y ayudar a las personas a avanzar más rápido. Pero la calidad del resultado sigue dependiendo en gran medida de la calidad del contexto, la claridad del objetivo y la experiencia de la persona que guía la interacción. La IA puede ayudarte a obtener una respuesta más rápidamente, pero determinar si esa respuesta es la correcta sigue requiriendo criterio humano.

Esto refuerza mi firme convicción: el futuro no consiste en enfrentar a las personas contra la IA. Se trata de la eficacia con la que las personas y la IA trabajan juntas. Los equipos más exitosos no buscan formas de eliminar a las personas del proceso. Encuentran maneras de amplificar la creatividad, la curiosidad y la toma de decisiones humanas.

La lección para los líderes de producto es que la adopción de la IA no es solo un desafío tecnológico. También es un desafío conductual y organizativo. Las empresas que tengan éxito enseñarán a las personas a pensar de forma diferente, a formular mejores preguntas y a combinar las capacidades de la IA con las habilidades exclusivamente humanas del criterio, la empatía y la creatividad.

Cómo el desarrollo basado en indicaciones puede crear mejores experiencias de IA

Estamos adoptando un enfoque más centrado en el usuario para crear experiencias de IA. En lugar de pedir a las personas que aprendan cómo funciona nuestro software, estamos diseñando software que comprende mejor cómo piensan, se comunican y resuelven problemas las personas de forma natural. Para mí, este es uno de los cambios más interesantes que la IA ha introducido en el desarrollo de productos.

Todo esto comienza con la adopción del desarrollo basado en indicaciones. Como siempre, utilizamos la investigación, el mapeo de recorridos y el diseño centrado en las personas para comprender lo que intentan conseguir antes de pensar en la implementación. Pero la IA añade una nueva y potente dimensión a ese proceso. Ahora formulamos una pregunta sencilla: "¿Qué preguntaría el usuario de forma natural?"

Esa pregunta resulta sorprendentemente reveladora. Nos obliga a pensar más allá de las funcionalidades y los flujos de trabajo, y a centrarnos en la intención. ¿Qué resultado intenta conseguir el usuario? ¿Qué contexto proporcionaría de forma natural? ¿Qué suposiciones está haciendo? ¿Y cómo sería el éxito en una sola petición?

Por tanto, en esencia, las indicaciones se convierten en artefactos de diseño que revelan la ambigüedad en una fase temprana. Si un usuario debe diseñar cuidadosamente una indicación para completar una tarea, aprendemos que el producto aún necesita mejoras.

Cómo cada indicación de IA puede servir como señal de la intención humana

Una vez creado un producto o una funcionalidad, la IA ofrece una oportunidad increíble para medir rigurosamente algo que tradicionalmente resulta más difícil de cuantificar: si realmente estamos ayudando a alguien a alcanzar sus objetivos.

A medida que los productos se vuelven más conversacionales, cada instrucción se convierte en una señal de la intención humana. Los marcos de evaluación nos permiten medir hasta qué punto comprendemos esa intención, dónde se descompone la experiencia y cómo afectan los cambios a miles de interacciones del mundo real. Podemos identificar regresiones casi de inmediato, comparar distintos enfoques de forma objetiva y comprender el impacto de un cambio mucho antes de que se adopte de forma generalizada.

Esto no consiste en sustituir el criterio humano por algoritmos, sino en aportar más evidencias a decisiones profundamente humanas. Los datos nos ayudan a comprender dónde tienen dificultades las personas, qué preguntas siguen sin respuesta y qué mejoras tendrán el mayor impacto. Esto nos permite priorizar con mayor confianza sin perder de vista las necesidades de los usuarios de nuestro producto.

Los pensamientos de Briana

Las responsabilidades que siguen siendo firmemente humanas son las de siempre: comprender las necesidades de los clientes, definir problemas que merezca la pena resolver, tomar decisiones estratégicas y decidir dónde invertir.

Las responsabilidades que siguen siendo firmemente humanas son las de siempre: comprender las necesidades de los clientes, definir problemas que merezca la pena resolver, tomar decisiones estratégicas y decidir dónde invertir. La IA nos ayuda a evaluar esas decisiones con mayor rapidez, escala y precisión. El liderazgo sigue consistiendo en tener criterio. La IA simplemente nos proporciona mejores evidencias para aplicarlo de forma adecuada.

Cómo ayuda la IA a analizar los comentarios de los clientes

También utilizamos la IA para reunir señales procedentes de la investigación de usuarios, las interacciones con el equipo de soporte, los comentarios de los clientes y las solicitudes de funcionalidades para comprender dónde experimentan fricción las personas y qué resultados buscan.

La IA nos ayuda a analizar esas señales a mayor escala y velocidad, identificar patrones y traducir las necesidades de los clientes en oportunidades de mejora. En concreto, para las experiencias impulsadas por IA, esas conclusiones ayudan a dar forma a las instrucciones, las interacciones y los flujos de trabajo que diseñamos.

A continuación, evaluamos. En lugar de basarnos únicamente en la intuición, utilizamos marcos de evaluación para medir el rendimiento de una experiencia, identificar las mejoras necesarias y priorizar los cambios que crearán el mayor impacto para los clientes. Esto genera un ciclo de aprendizaje mucho más rápido, lo que permite a los equipos probar, perfeccionar y mejorar las experiencias con mayor confianza.

El resultado es un enfoque más preciso y centrado en las personas para el desarrollo de productos.

Por qué la IA exige un criterio más sólido por parte de los líderes de producto

Es difícil mantenerse al día con la IA. El ritmo del cambio no se parece a nada de lo que he experimentado en mi carrera. La investigación, la experimentación y la información disponible se amplían a diario, y los líderes de producto aprenden, prueban y replantean constantemente lo que es posible.

El desafío no es la falta de información. Es determinar qué información importa. Todos consumimos más, leemos más y exploramos más, pero separar las señales relevantes del ruido se ha vuelto cada vez más importante.

Esto crea una nueva responsabilidad para los líderes de producto: desarrollar un criterio más sólido. El objetivo no es perseguir cada nueva capacidad de la IA ni seguir todas las tendencias emergentes. Se trata de comprender qué avances tienen el potencial de cambiar de forma significativa las experiencias de los clientes, los resultados del negocio o la manera en que trabajan las personas.

En muchos sentidos, la IA ha aumentado la importancia de las habilidades que siempre han definido a los grandes líderes de producto: la curiosidad, la priorización, el pensamiento crítico y la concentración en lo que más importa.

Por qué los líderes de producto deben proteger a sus innovadores

Mi consejo para los líderes de producto durante este momento de cambio es sencillo: protejan a sus innovadores.

En periodos de transformación significativa, las personas que traspasan los límites suelen ser las que al principio parecen más poco realistas. Pueden presentar ideas que desafían las suposiciones existentes, cuestionan los procesos establecidos o describen posibilidades que otros todavía no pueden ver. En ocasiones, esas personas se enfrentan al escepticismo porque la innovación a menudo requiere imaginar un futuro que hoy no existe.

Los grandes líderes deben reconocer que la incomodidad suele formar parte del progreso. Las personas que están más cerca de las tecnologías emergentes, las necesidades de los clientes y las nuevas posibilidades a veces ven más allá antes de que el resto de la organización esté preparado para seguirlas.

Eso no significa que todas las ideas sean acertadas. La innovación sigue requiriendo disciplina, experimentación y una evaluación minuciosa. Pero los líderes tienen la responsabilidad de crear un entorno en el que las ideas audaces puedan explorarse en lugar de descartarse demasiado pronto. Presten atención a las personas, los procesos o las estructuras que ralentizan involuntariamente a esos pioneros. A veces, la mayor barrera para la innovación no es la falta de ideas. Es la fricción que impide que esas ideas se hagan realidad.

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