Der har på det seneste været en masse artikler fra designere om produktledelse i Silicon Valley. Det gør mig en smule vanvittig, så jeg vil skrive et kort og sjusket essay fra mit perspektiv. Jeg har været designer, designchef, startup-CEO, produktchef og GM, der ledede tværfaglige teams. Jeg har gjort mig nogle indsigter.
Forbehold! Jeg har boet i Palo Alto/San Francisco i over 20 år og arbejdet i gode virksomheder (Yahoo dengang, Linkedin, Zynga og flere) med virkelig gode PM’er. Så mit synspunkt er skævvredet af både sted og held.
1. Produktledelse er noget nyt inden for teknologi.
Folkens, jeg kom på internettet i 1995, og software havde allerede PM’er. Webdesign var helt nyt og skinnende, og halvdelen af virksomhederne havde PM’er, mens den anden halvdel havde producenter, og mange havde projektledere. Men da vi festede, som om det var 1999, havde alle her omkring produktchefer.
Have an account? Log In
2. Produktchefer ved ikke, hvad de laver
Nej, DU ved ikke, hvad de laver. De ved, hvad de laver – de laver alt.
Jeg plejede at være restaurantchef. Jeg ansatte, fyrede, tog imod kunder og sørgede for, at de var tilfredse, jeg førte regnskab og arbejdede sammen med kokken om at vælge dagens ret, skrev den op på tavlen udenfor og købte annoncer i lokalavisen. Og når køkkenmedhjælperen ikke kom, hakkede jeg grøntsager – og ofte også mine fingre. Nå ja, og når opvaskeren ikke kom … så forstår du billedet. Det er det, en produktchef laver.
De har deres kerneopgave: at fastholde produkt-/markedsfit, holde øje med og øge nøgletal samt koordinere teams med det formål. Men de gode af dem, dem jeg fik lov til at arbejde skulder ved skulder med, gør, hvad der skal til for at holde produktet sundt og stærkt. Hvis det betyder at designe en ændring af brugerfladen i PPT, fordi designeren gik klokken 17, og udvikleren har brug for noget at arbejde med, så gør han det. Hvis det betyder at løbe i Costco efter øl til lanceringsaftenen, så gør hun det. Hvis det betyder at opsætte Google-annoncer, fordi marketing ikke har tid til hans produkt, så gør han det. Hvis det betyder at lære SQL … så forstår du billedet.
3. Produktledelse minder stort set om UX-design.
Hvis bare! Wow, jobbet ville være så meget lettere, hvis det var alt, hvad det indebar.
Designere bliver helt fornærmede, når ingen kender forskellen på interaktionsdesign og informationsarkitektur. Men hvad ved du egentlig om PM’er?
Folk taler om produktchefer, som om de er ensartede, men der findes tre varianter: udvikling, forretningsanalyse og UX.
PM’er med en udviklingsbaggrund er ofte tidligere udviklere og er gode til at arbejde sammen med udviklere om komplekse problemer som søge- og anbefalingssystemer.
PM’er med en baggrund inden for forretningsanalyse er optimeringsfolkene. De er mestre i A/B-test, SEO og væksthacking.
PM’er med en UX-baggrund er gode til at finde produkt-/markedsfit. De fokuserer på brugerfunktionalitet & -oplevelse og er gode til introduktion, hjælp & fejlmeddelelser.
I Silicon Valley hører man dem ofte omtalt som “produktfolk”. Det bliver ofte sagt med en beundrende tone. Produktfolk forstår virkelig deres marked og menneskene i det og går op i at skabe det rigtige produkt til dem – et produkt, der trives og overlever. De er de særlige mennesker, der kan kombinere virksomhedens og brugernes behov til succesfulde produkter.
Produktfolk kæmper oftest med designere, fordi de er søskende. De går op i de samme ting. De kan komme op at skændes voldsomt om, hvor navigationen skal placeres, eller hvilken form en indsendelsesknap skal have.
Men de har forskellige jobs med overlappende, IKKE identiske interesser. Produktpersonen er T-formet og interesserer sig både for brugeren og virksomheden, og hun skændes ofte om den indsendelsesknap, fordi hun bekymrer sig om klikraten. Det er en del af en lang række ansvarsområder, hun jonglerer med sammen med kundetilgang, fastholdelse, den kommende omarkitektur af softwaren og gennemgangen af nøgletal.
UX-designeren eller produktdesigneren (som nogle gange kaldes en interaktionsdesigner) er specialist og fokuserer på at designe både interaktion og brugerflade. Designeren går meget mere i dybden med detaljerne i designet (som det også bør være), men kan miste overblikket over den rolle, designet spiller i den større forretningsmæssige sammenhæng. Han kæmper nogle gange for brugeren på bekostning af virksomhedens sundhed (som det aldrig bør være tilfældet). Virksomheder, der ikke kan forblive i drift, skaber ingen værdi for nogen. Hvis du nogensinde har været nødt til at fortælle en kunde, at I lukker deres yndlingsprodukt, ville du kunne mærke, hvor svært det er.
PM’er inden for forretningsanalyse betragtes ofte som afskyelige eller kedelige af designere, mens PM’er inden for udvikling virker ubegribelige. Det er en tragedie, for algoritmer kunne godt bruge mere brugercentrering, og kvalitative og kvantitative metoder passer sammen som jordnøddesmør og syltetøj.
Selvom PM’er har forskellige kompetencer og specialer, påtager de sig sjældent specialiserede jobtitler. I modsætning til interaktionsdesignere eller visuelle designere har en PM ikke den luksus at kunne lade være med at udføre den del af jobbet, som vedkommende ikke forstår. Hvis du er en produktperson, og tiden kommer til at arbejde med dine KPI’er, må du tage dig sammen.
4. Produktchefer går ikke op i processer (eller elsker agil udvikling/Lean/vandfaldsmodellen)
Jeg har hørt mange spørge om, hvor konferencerne om produktledelse er. Der er et par nyere, men historisk set er produktchefer langt mere interesserede i deres markedsområde end i en proces. Det betyder, at de deltager i konferencer om søgning, lokale tjenester eller bærbar teknologi. De fleste får deres proces fra deres ingeniører og designere og er villige til at tilpasse sig det, der holder deres team tilfreds og i gang.
Lean er til en vis grad ved at ændre det, men efter min erfaring er det de serviceorienterede fagområder, der er besatte af processer, mens PM'erne er villige til at gøre, hvad der virker.
More Articles
5. Produktchefen er produktets CEO.
Jeg er faktisk okay med denne. Ikke fordi jobbet som CEO og PM er det samme, men fordi du som PM er ansvarlig, uanset hvad der sker, eller hvem der begik en fejl. Ligesom en CEO. Din bonus forsvinder, når Google lancerer en konkurrent, og dit job forsvinder, hvis du læser markedet forkert, eller dine ingeniører lavede et dårligt estimat. Uanset hvem der begår fejlen, er det dit ansvar at rette op på den.
I modsætning til CEO'en har PM'en ikke beføjelse til at fyre folk. Så selv om de er ansvarlige for at sikre, at produktet bliver en succes, arbejder de sammen med ingeniører og designere, som refererer til en anden. De er nødt til at bruge overtalelse og indflydelse til at forme arbejdets retning. Det er gode færdigheder at lære, hvis du en dag vil udvikle dig til CEO og ikke blive en mikroleder. Desværre bruger nogle PM'er den eneste magt, de har – over de endelige produktbeslutninger – til at forsøge at få en vis kontrol over deres fremtid.
Gode PM'er leder teams, dårlige PM'er dikterer produktvalg.
Men fordi PM'en hverken designer eller koder produktet, ender de dårlige ofte med at blive gjort stort set irrelevante af det team, de så desperat har brug for. Og eftersom dette team sandsynligvis mangler kritiske data og markedsforståelse (som er noget andet end brugerforståelse), mislykkes produktet.
De gode fastlægger vision og mål, inspirerer, støtter og koordinerer samt måler nøgletal for at lære af og forfine produktet. Nogle gange mislykkes det alligevel. Det er stadig din skyld.
Nå, men
Jeg husker tilbage i 2002, da jeg arbejdede hos Yahoo og ledede et stort team af designere, og en interaktionsdesigner bare hadede den PM, hun arbejdede sammen med. Hun forstod ikke, hvorfor denne PM hele tiden kom forbi og bad hende om at foretage ændringer og undrede sig over, hvorfor tingene var forsinkede (og det var de. Forsinkede, altså.) Hun ville bare have lov til at være alene om at designe.
Så flyttede vi rundt på pladserne, og designerne blev integreret i deres produktteams. Vi havde en en-til-en-samtale, og hun sagde: “Gud, jeg har så ondt af den PM. Alt er hendes skyld. Folk råber ad hende hele dagen.” Og hun besluttede sig for at prøve at gøre den PM's liv lettere, virkelig lytte til PM'ens behov i stedet for at fortælle hende, hvad hun burde gøre. Nå ja, og prøve at levere til tiden.
Jeg har aldrig glemt det, heller ikke da jeg selv var den, alle råbte ad, og blev holdt ansvarlig for tal, jeg ikke altid kunne kontrollere på grund af markedskræfterne. Jeg indså, at når der var konflikt, var der sandsynligvis mangel på forståelse. Og forståelse fører til empati.
Designer, vis lidt empati. Lav noget brugerundersøgelse. Tag din PM med til frokost. Spørg dem, hvad deres drømme er, spørg hvordan hun bliver aflønnet. Spørg, hvad deres største udfordringer er. Spørg hende, hvordan den bedste designer, hun nogensinde har arbejdet sammen med, var. Måske finder du ud af, at hun har et svært job, og at du er en del af årsagen. Måske finder du en måde, hvorpå I kan få succes sammen.
Gå hen og giv din PM et kram.
Dette indlæg af Christina Wodtke blev oprindeligt udgivet på Medium.
