I dagens hurtige og konkurrenceprægede forretningsmiljø er produktchefer nødt til at anvende de rette værktøjer for effektivt at styre deres produkter og opnå succes på markedet. I denne interviewserie, kaldet “5 værktøjer, der bør være i enhver produktchefs værktøjskasse”, taler vi med erfarne produktchefer, branchefolk og opinionsledere for at dele indsigter fra deres erfaring om de vigtigste værktøjer, en produktchef har brug for for at få succes. Som en del af denne serie havde vi den store fornøjelse at interviewe John Purcell.
John Purcell
John Purcell er produktdirektør hos DoiT International, en global leverandør af intelligente produkter og dybdegående cloud-ekspertise. Han bringer 25 års erfaring med at lede forretnings- og teknologistrategi for SaaS-virksomheder til DoiT, hvor han fører tilsyn med det globale R&D-team og virksomhedens produktportefølje. Purcell har gjort en karriere ud af at opbygge, positionere og lede produktcentrerede teknologivirksomheder til hidtil usete resultater og indtægter – samtidig med at han har sammensat og opskaleret højtydende teams for at løse vanskelige teknologiske eller driftsmæssige udfordringer for virksomheder og deres kunder.
Du skal have mange tak, fordi du deltager i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere meget gerne lære mere om dig. Kan du fortælle os en historie om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg har efterhånden tilbragt næsten 25 år i teknologiindustrien, men kun 13 af dem i ledende produktroller. Så man kan egentlig se min karriere i to halvdele–-jeg tilbragte den første halvdel i telekommunikationsbranchen i forskellige roller inden for drift og markedsintroduktion. Mod slutningen af den periode var jeg så heldig at arbejde for en virkelig inspirerende og erfaren leder, som overbeviste mig om at tage mig sammen, gå på handelshøjskole og begynde på en ny fase i min karriere. Det gjorde jeg, og før jeg blev færdiguddannet, faldt jeg over min første produktrolle hos en virksomhed i Boston, der hed LogMeIn. Det var virkelig et fantastisk sted med talentfulde mennesker, og det var dér, jeg lærte at være produktleder. Og helt ærligt har jeg taget de lektioner, jeg lærte dér, med mig i alle årene siden.
Det siges, at vores fejl nogle gange kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var startet?
Jeg har bestemt begået fejl på HVERT ENESTE trin på min karrierevej—man bliver aldrig færdig med at lære! Og der var et par meget synlige fejl meget tidligt i min karriere som produktchef. Jeg husker dem ikke nødvendigvis som sjove, men de var i høj grad dannende. Den første af dem skete, da jeg overtog ansvaret for et nyt produkt, som allerede var i de sene udviklingsfaser. Jeg antog, at mit job var at få det over målstregen, men efterhånden som vi kom tættere og tættere på lanceringen, begyndte jeg at indse, at markedet ikke ville have det!
Som ny produktchef med store forventninger og stor begejstring for produktet vidste jeg ikke rigtig, hvordan jeg skulle gribe ind og ændre planen, så jeg fortsatte bare med at føre den samme plan ud i livet. Tja, du kan nok forestille dig, hvad der skete–-vi lancerede, men kundernes anvendelse udeblev næsten fuldstændigt. Jeg måtte tage den på min kappe—hvilket blev et vigtigt læringsøjeblik. Kundetest, feedback, validering og anvendelse er de vigtigste former for valuta, en produktchef kan have—uden disse ting vil en fejl som min ske igen og igen.
Hvilket øjeblik føler du har været afgørende for din karriere?
Jeg er nu inde i mit fjerde årti på arbejdsmarkedet i en alsidig karriere, så jeg har haft en del karriereafgørende øjeblikke, som du nok kan forestille dig. Beslutningen om kort efter min universitetsuddannelse at emigrere fra Irland og tage til USA var tydeligvis det første, og helt ærligt vidste jeg ikke, hvad jeg lavede. Det lød sjovt, jeg havde altid gerne villet besøge USA, og jeg fik mulighed for at komme og arbejde her. 25 år senere er jeg stadig her! Når jeg tænker over det, var det både livsafgørende og karriereafgørende.
Jeg har arbejdet i store børsnoterede virksomheder, små startupvirksomheder finansieret af venturekapital i deres tidlige faser og etablerede, hurtigt voksende virksomheder støttet af private equity. Jeg har lært noget væsentligt af hver eneste af dem, så man kan argumentere for, at hver enkelt har skabt et karriereafgørende øjeblik. Jeg har arbejdet for ledere, som inspirerede mig, og andre, som frustrerede mig—hver situation har lært mig noget, der har defineret og formet den måde, jeg arbejder på i dag. Jeg har været meget heldig at møde mennesker, som har skubbet mig i nye retninger; hen imod ting, jeg ikke havde prøvet før. Måske er det på et overordnet plan et af de grundlæggende definerende kendetegn ved min karriere—jeg er sjældent blevet i en rolle længe nok til at føle mig tryg.
Jeg oplever konstant, at jeg beskæftiger mig med nye ting og nye erfaringer—en partner i et venturekapitalfirma i Boston fortalte mig for nylig, at det ikke stopper, når man bliver mere erfaren—der er altid noget nyt at lære og noget nyt, man skal være utilpas ved!
Kan du fortælle os en historie om de svære tider, du stod over for, da du først begyndte på din rejse? Overvejede du nogensinde at give op? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, selv om tingene var så vanskelige?
Jeg har været utrolig heldig gennem hele min karriere, selv i de allerførste roller. Selvfølgelig var de vanskelige til tider – det kan være mentalt og følelsesmæssigt udfordrende at gøre nye ting og konsekvent bringe sig selv i ukomfortable situationer. Men jeg kan ikke et eneste sekund lade som om, jeg har oplevet “svære tider” i egentlig forstand. Der er mennesker i job og brancher, der er langt hårdere end noget, jeg nogensinde har lavet. Vi behøver blot at tænke tilbage på de seneste tre år med COVID-19 og de ting, vores samfundskritiske medarbejdere måtte håndtere, for at forstå den virkelighed. Jeg tror, at min personlige drivkraft på arbejdet altid har været denne umættelige trang til at blive ved med at bevæge mig fremad, fortsætte med at udvikle mig, tage det næste skridt ind i den næste nye udfordring og gøre det hele sammen med mennesker, jeg respekterer og lærer af. Det kan være svært at bevare en positiv indstilling, men jeg henter energi fra de mennesker, jeg arbejder sammen med, uanset om de er klar over det eller ej! Med det rigtige team er det fantastisk, hvilken form for magi der kan opstå.
Hvordan holder du styr på dit teams fremskridt og sikrer, at alle arbejder hen imod de samme mål?
Ja, det her er en vanskelig opgave for det team, jeg er en del af nu. Vi er et fuldt distribueret team på omkring 85 personer, der arbejder på afstand på tværs af tidszoner og repræsenterer 7-8 forskellige funktioner. Hver funktion har sin egen måde at holde styr på de daglige opgaver og leverancer på. Derfor fokuserer jeg på to centrale udfordringer: 1) At sikre, at hver funktion prioriterer disse opgaver ud fra en samlet, overordnet strategi, som er godt kommunikeret og enkel at forstå, og 2) At videreudvikle og finjustere et system, der gør det muligt for ledere hurtigt at forstå status og fremdriften mod målet uden at skulle skrive side op og side ned med statusrapporter eller sidde til timevis af statusmøder hver uge. Jeg er sikker på, at du kan forstå, hvor udfordrende det er i en virksomhed, hvor folk sjældent befinder sig i det samme rum!
Vi angiver retningen ved at sætte vores produktinvesteringer solidt ind i sammenhængen med vores prioriterede forretningsmål – hvis vi har succes, får produktchefer, softwareteams, designere, chefer for kundesucces og så videre mulighed for at træffe prioriteringsbeslutninger på daglig basis. Når det fungerer, behøver jeg ikke fortælle den enkelte eller det enkelte team, hvad de skal arbejde på; jeg skal blot lejlighedsvis udfordre, hvorfor de har prioriteret arbejdet, som de har, og foretage mindre kursjusteringer, hvis det er nødvendigt. Vi understøtter og forbedrer denne proces ved at bruge OKR-rammeværket til at omsætte mål på højere niveau til personlige mål og teammål og derefter holde folk ansvarlige for selv at måle deres fremskridt.
Til sidst lidt om status. Selvom ingen nogensinde nyder at sidde i endeløse statusmøder, er det noget, vi har forpligtet os til altid at give et overordnet indblik i. Jeg kan ikke sidde her og fortælle dig, at vi har fået det helt perfekt på plads endnu – lad os kalde det et arbejde i udvikling. Den gode nyhed er, at vi bliver stadig bedre til at indsamle, dele og kommunikere vigtige opdateringer. Vi er alle meget engagerede i idéen om at undgå overraskelser.
Kan du dele et eksempel på en situation, hvor du brugte dataanalyse til at træffe en vigtig produktbeslutning, og hvilke værktøjer brugte du til at indsamle og analysere dataene?
Som de fleste produktteams, jeg nogensinde har været en del af, forsøger vi at være disciplinerede omkring dette ved hver eneste produktbeslutning, vi træffer. Jeg nævnte tidligere, at kundeindsigt og nærhed til kunderne er den mest værdifulde form for valuta inden for produktledelse, så vores prioritet er altid at instrumentere, måle, teste og validere, dele og få feedback fra vores kunder samt bruge så mange af disse metoder som muligt til at kvalificere vores beslutninger. Når det er sagt, mener jeg, at noget af det, gode produktchefer er nødt til at vænne sig til, er at træffe svære beslutninger på baggrund af ufuldstændige oplysninger. Sjældent kan man være 100 % sikker på, at man har leveret det rigtige, når man bevæger sig hurtigt. Men det er hemmeligheden – bevæg dig hurtigt. Eksperimentér hurtigt. Formulér din hypotese, og fjern enhver hindring, du møder, så du hurtigt kan teste den. Lad dig ikke fiksere på det mindst levedygtige produkt (MVP); fokuser på at forkorte tiden, indtil du kan levere det første, du kan bruge til at få feedback og teste. Gør dette til en del af din proces tidligt.
Derudover bruger vi en række analyseprodukter, som jeg er sikker på, du kender, såsom FullStory til analyse af UX-sessioner, MixPanel eller Google Data Studio til måling af brugen af produkter og funktioner, Navattic til interaktive webstedsdemonstrationer for at måle interessen og naturligvis CRM-data til at forbinde brugs- og omsætningsdata. Vi laver kundeundersøgelser ved hjælp af produkter som SurveyMonkey eller enkle Google Forms, men intet kan erstatte effekten af en direkte samtale med en kunde, der har et problem.
Det er en balance, eller måske er kompromis et bedre ord her. Hvis du er så heldig at arbejde i en virksomhed, der vokser og bevæger sig lige så hurtigt som DoiT, er hastighed et must. Jeg siger det hele tiden til mine medarbejdere: Hvis du har en idé, så del den hurtigt og bredt. Få så meget feedback og så mange reaktioner som muligt på så kort tid som muligt. Du bliver måske aldrig helt sikker. Så lever den enkleste udformning af din idé, og lad kunden fortælle dig, om den fungerer.
Hvordan holder du dig opdateret om branchetrends og nye teknologier, der kan påvirke dit produkt?
DoiT's succes er i høj grad baseret på den tætte relation, vi hurtigt opbygger til vores kunder. Vi er en virksomhed med lidt over 500 medarbejdere i dag. Men vi havde over 10.000 kundeinteraktioner i 2022. Som jeg har sagt et par gange i dette interview, er DET den vigtigste kilde til markedsindsigt, vi baserer os på. Vores kunder er hurtigt voksende, digitalt indfødte virksomheder, der næsten udelukkende opererer i den offentlige sky. Det betyder pr. definition, at de bevæger sig hurtigt og oplever forskellige problemer hver dag. Vores opgave er at forstå, hvor de er på vej hen, forudsige disse problemer og hjælpe dem. Vi baserer os på dyb, dyb viden om og forståelse af teknologier i den offentlige sky og de sammenhænge, de anvendes i. Så selvfølgelig holder vi os tæt på selve de største udbydere af offentlige cloudtjenester – vi lærer og forbedrer os hele tiden.
Hvilke centrale samarbejdsmetoder bruger du med dit team, interessenter og andre afdelinger, og hvordan sikrer du, at alle er på samme side?
I en virksomhed, der er fuldt fjernbaseret og fordelt på forskellige tidszoner, er DETTE det, der holder mig vågen om natten. I kølvandet på COVID-19 ser det ud til, at hybridarbejdsmodellen alligevel er den, vi sandsynligvis ender med på tværs af teknologibranchen. Alle virksomheder, der kombinerer fysisk og fjernarbejde, vil kæmpe med idéen om og de praktiske aspekter ved samarbejde. Som de fleste andre er vi afhængige af videokonferencer til “direkte”-samarbejde og værktøjer som Slack, Miro, StackOverflow og Atlassian til kommunikation, udveksling af idéer og videndeling. Informationen flyder frit gennem vores virksomhed, men vi arbejder hårdt på at sikre, at gennemsigtigheden bevares, mens vi vokser. For virksomheder som DoiT er evnen til at skalere samarbejdet og inspirere alle teammedlemmer til at knytte sig til missionen afgørende. Hvis du tager det for givet eller ikke investerer målrettet i det, vil virksomheden mislykkes.
Hvordan følger og prioriterer I kundefeedback og funktionsanmodninger, og hvilke værktøjer eller processer bruger I til at indarbejde denne feedback i jeres produktkøreplan?
Vi har prøvet nogle forskellige, systematiserede tilgange til dette. Vi har portaler til funktionsanmodninger, men har fundet dem lidt problematiske med hensyn til åbenhed, spam og vedligeholdelse. Vi bruger dem stadig, og vi leger med nogle idéer til at styrke denne kanal. Jeg nævnte, at vi havde over 10.000 interaktioner med kunder i 2022—helt enkelt gav hver eneste af dem anledning til noget interessant og værd at overveje! Udfordringen er at forsøge at organisere og kategorisere dem, så du ikke behøver at gennemgå alle 10.000! Vi har nogle utroligt talentfulde mennesker hos DoiT, og de arbejder med nogle avancerede teknikker til behandling af store datamængder for at finde meningsfuld indsigt i materialet.
Når alt dette er sagt, tror vores produktorganisation dybt på den magi, der opstår gennem direkte kundeinteraktion. Det er ligegyldigt, om de ønsker at tale med dig om det, du gerne vil vide! Du vil ganske enkelt ALDRIG have en samtale med en kunde, uden at du lærer noget, der former din måde at tænke på. Vi forsøger at opstille kvantitative mål for kundeinteraktioner i produktteamet—opbygge en fast vane og finde måder at træne den hver dag, hvis du kan. Derfra er det nemt at benytte “gammeldags” mekanismer til sporing af feedback, såsom Google Docs eller Slack-arbejdsgange, for at organisere det hele.
Hvilke erfaringsbaserede “5 værktøjer, der bør være i enhver produktchefs værktøjskasse” vil du fremhæve?
1. Nysgerrighed - Det er ikke et teknologisk værktøj som sådan, så måske snyder jeg lidt her. Når det er sagt, vil du aldrig holde op med at opdage og lære, hvis du bevarer nysgerrigheden i ALT, hvad du gør. Ansæt mennesker, der udviser den, beløn mennesker, der praktiserer den, og udnyt den, hvis du selv har den.
2. Google Slides/PowerPoint - Ikke det mest glamourøse værktøj i værktøjskassen, men jeg mener, at god historiefortælling er en uvurderlig færdighed hos dygtige produktfolk. Når du bruger en stor del af din tid på at påvirke mennesker uden formel autoritet, vil evnen til at fortælle en god historie og formidle den klart og overbevisende bringe dig LANGT!
3. Opgavesporing - Dette er en samlebetegnelse, så her snyder jeg nok også lidt. Produktchefer bruger en betydelig del af deres tid på at prioritere, omprioritere og forfine lister over arbejde, uanset om de befinder sig i en Jira-backlog, på et Asana-Kanbanboard eller blot i et Trello-projekt. Jeg har altid fundet det nyttigt at have en parallel metode til at spore mine personlige opgaver og holde styr på mine handlinger på en klar og organiseret måde. Jeg har prøvet notesbøger, Google Tasks, Trello og endda selve Jira! Nu har jeg valgt et produkt, der hedder Notion, som er en utrolig fleksibel, effektiv og intuitiv applikation.
4. Instinkt for at kommunikere - Beklager, endnu et ikke-teknologisk snydepunkt! De bedste produktchefer er ofte også de bedste kommunikatorer. Jeg taler ikke om værktøjer her (se nummer to ovenfor)—jeg taler om adfærdsmæssige egenskaber. Vi har et udtryk i vores organisation—ilt og sollys—vi har brug for begge dele for at leve. Det samme gælder idéer og arbejde. Gode idéer dør i mørket. De største fejl sker i mørket. En forpligtelse til åbenhed og aktiv, hyppig kommunikation er svaret. Når du går ind for det, accelererer læringen, fejl bliver fundet og rettet, idéer bliver bedre gennem debat og feedback, og du undgår generelt at ødelægge nogens dag.
5. Tålmodighed - De bedste virksomheder er fyldt med mennesker, der går op i produktet og gerne vil dele idéer om, hvor det “skal” hen. Som produktchef kan det skabe angst, føles overvældende, opbygge frustration og sende dig ud på en følelsesmæssig rutsjebanetur. De bedste produktchefer bevæger sig hurtigt, men er tålmodige, når de har brug for det. De bliver aldrig for begejstrede eller for nedtrykte og bevarer balancen i deres arbejde. Dette er en af mine største daglige udfordringer. Heldigvis er jeg omgivet af mennesker, som jeg kan lære det af!
Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat morgenmad eller frokost med, og hvorfor?
Den produktpodcast, der hjalp mig gennem pandemien, er Pivot med Kara Swisher og Scott Galloway. Det er stadig den eneste podcast, jeg altid er ajour med, og den fokuserer på livet i krydsfeltet mellem forretning, teknologi og til tider politik. De to inspirerer mig på forskellige måder. Kara har set og skrevet om hver eneste teknologibølge siden begyndelsen af 1990'erne, og Scott er en af verdens klogeste økonomer og erhvervsledere. Deres forskelle og særpræg er det, der blotlægger deres rå menneskelighed. Jeg ville spise morgenmad med en af dem, men helst med dem begge!
Hvis du vil have mere indhold som dette, abonner på nyhedsbrevet til produktchefer.
